張 慧 黃群慧

內容提要：本文基于管家理論和代理理論，從授權激勵視角出發(fā)，利用2012—2018年滬深兩市A股上市公司為研究樣本，實證考察主導型首席執(zhí)行官(CEO)與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的關系。研究結果發(fā)現(xiàn)，主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間呈倒U型關系，且這種倒U型關系在國有企業(yè)中更為顯著；進一步的異質性分析發(fā)現(xiàn)，主導型CEO會因企業(yè)規(guī)模、所在行業(yè)的競爭程度的不同，對企業(yè)的創(chuàng)新投入產生不同的影響。研究結論對合理授予CEO主導權、挖掘企業(yè)創(chuàng)新影響因素以及政府根據(jù)企業(yè)實際情況制定合理的政策有一定的參考價值。

一、問題提出

“十四五”時期是中國“兩個一百年”奮斗目標的歷史交匯期，也是全面開啟社會主義現(xiàn)代化強國建設新征程的重要機遇期。中國企業(yè)在“十四五”時期面臨的內外環(huán)境會更加復雜，因此，對于中國企業(yè)來說，為應對快速變化的市場需求、技術變革以及全球激烈的競爭，必須在新形勢、新環(huán)境下進行企業(yè)創(chuàng)新，這樣才能在激烈的競爭中保持核心競爭力，從而沉著應對“十四五”時期面臨的挑戰(zhàn)，抓住發(fā)展機遇。而增加創(chuàng)新投入是企業(yè)提升創(chuàng)新能力的重要途徑。近年來對企業(yè)創(chuàng)新投入的研究已成為國內外學術界關注的重點。影響企業(yè)創(chuàng)新投入的因素不勝枚舉，已有研究從微觀企業(yè)[1-2]、中觀市場[3]以及宏觀制度環(huán)境[4]和政府扶持[5]等多方面展開分析。高管團隊作為企業(yè)創(chuàng)新投入的決策者、參與者和實施者，可能對企業(yè)創(chuàng)新投入發(fā)揮重要作用[6]。首席執(zhí)行官(CEO)作為企業(yè)的最高管理者，對企業(yè)創(chuàng)新投入具有不容忽視的影響。但現(xiàn)實中，并非每一位CEO都擁有強大的影響力和對企業(yè)決策的判斷力，因為企業(yè)在高管中的權力分配不同，具有不同主導權的CEO在面對高風險的戰(zhàn)略決策時，如創(chuàng)新投入，會秉持不同的經營態(tài)度，因此討論主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響極為重要。

主導型CEO由于相對于高管團隊中的其他領導者在組織中占據(jù)主導地位，擁有主導權，因而其有能力在決策中施加意愿直接影響企業(yè)的創(chuàng)新投入。權力作為決定資源分配的關鍵因素，使得主導型CEO在企業(yè)創(chuàng)新投入決策中所起的作用越來越受到實務界以及學術界的關注[7]。分析主導型CEO是否以及如何對企業(yè)創(chuàng)新投入產生影響將有助于打開企業(yè)領導者與企業(yè)創(chuàng)新決策之間的“黑箱”。

縱觀現(xiàn)有文獻，關于主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間關系的研究普遍存在兩種截然相反的觀點。一些學者基于代理理論，認為CEO權力的增加會帶來CEO的主導地位，這一主導地位一方面會增加管理壁壘，使經理和股東之間的利益不一致，從而加劇代理問題；另一方面，主導型CEO會提高征收租金和個人利益的能力，進而不愿意進行有風險的創(chuàng)新投入[8-10]。另一些學者則持不同的觀點，他們基于管家理論，認為主導型CEO由于擁有足夠的權力，因此其能對企業(yè)的資源進行最優(yōu)配置，從而有利于企業(yè)做出創(chuàng)新投入決策以及由此帶來更高的企業(yè)績效[11-12]。然而，現(xiàn)有研究中還未能對這兩種截然相反的觀點給出清晰的解釋。為此，本文認為“過猶不及”原則可能有助于揭示主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的復雜關系，即主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的關系可能會存在一個拐點，在拐點之前，兩者可能呈現(xiàn)出正相關關系，在這個拐點之后，兩者可能呈現(xiàn)出負相關關系。這種非線性關系可以從授權激勵視角得到闡釋。在授予CEO一定的主導權時，會激勵CEO的使命感，使其發(fā)揮才能，勇于承擔風險進行更多的創(chuàng)新活動；而過度授權會存在“反噬”作用，滋生嚴重的代理問題，CEO的主導權會成為其謀取私人利益的工具。因此，本文認為主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間呈現(xiàn)出倒U型關系。

本文選取2012—2018年滬深兩市A股上市公司為研究樣本，從授權激勵視角出發(fā)，整合代理理論和管家理論，對主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入的非線性關系進行實證研究，并特別關注產權性質在其中的作用。

本文可能的創(chuàng)新之處有以下三點：第一，通過考察主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的非線性關系，提供一個新的分析視角，即從授權激勵視角整合管家理論和代理理論來解釋主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的倒U型影響，以新的視角來處理基于代理理論和管家理論提出的主導型CEO與創(chuàng)新性投入之間的悖論關系。現(xiàn)有文獻沒有同時結合這兩種理論探究主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響，因而本研究有助于調和之前關于主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間不一致，甚至矛盾的研究結果。第二，通過實證分析主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的非線性關系，發(fā)現(xiàn)主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間存在倒U型關系，進一步拓展CEO對企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)影響的研究深度。第三，隨著中國國企改革的發(fā)展，本文針對國有企業(yè)內部治理是否存在上述關系進行了研究，有利于解決中國制度環(huán)境下企業(yè)的創(chuàng)新投入問題，提高了研究對于實踐的借鑒和指導意義。

二、理論分析與研究假設

(一)主導型CEO

主導型領導者是相對于領導團隊中同事而言擁有主導權力的領導者。在研究中，唐(Tang，2017)認為主導型領導者與非主導型領導者的區(qū)別在于，盡管同事之間存在重大分歧，但他們仍有能力做出單邊決定[13]。相比之下，不那么占主導地位的領導人通常需要在高管之間尋求共識，如果沒有共識，可能不得不妥協(xié)或推遲他們的決定。本質上，占主導地位的領導者擁有更高的管理自由裁量權，更容易做出艱難的決定。因此，本文認為主導型CEO是指CEO在組織中占據(jù)主導地位，相對于高管團隊中的其他領導者擁有主導權力。主導地位是人們通過威脅、恐嚇和權力來獲得和維持社會地位的一種策略[14]，CEO的主導地位描述了CEO個人在決策中施加意愿的能力[15]。

(二)主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入

1.基于代理理論的觀點

支持代理理論的相關研究并不贊同授予CEO過多的權力，認為主導型CEO會由于擁有過多的權力而不利于企業(yè)創(chuàng)新投入。主要原因有以下三方面：首先是出于CEO自身利益的考慮。相關研究表明，CEO的主導權是股東的成本，擁有主導權會增加CEO的機會主義行為，利用資源提升個人財富，不會促進企業(yè)的創(chuàng)新投入[16]。金等人(Kim et al.，2016)的研究也表明CEO是由個人目標而不是由股東利益所驅動的[17]。李等人(Li et al.，2017)針對中國的企業(yè)展開研究，認為中國的中小企業(yè)特別是國有企業(yè)的CEO決策權越高，越有可能損害股東利益以追求自身利益[18]。休佩薩德(Sewpersadh,2019)提供的證據(jù)表明，如果上市公司的CEO擁有很大的權力，便可能會增加管理層的機會主義行為，這是因為有權力的CEO可能會利用信息不對稱以及他們對董事會的影響，以犧牲股東的效用為代價，最大限度地增加他們的個人財富[19]。第二是主導型CEO在經營決策時會較少受到制度規(guī)范的約束，其權力越大，越能實現(xiàn)自身規(guī)避風險的目的，而不愿意進行風險較高的創(chuàng)新活動。巴加特和布萊克(Bhagat & Black,2002)發(fā)現(xiàn)與實物資產投資相比，創(chuàng)新是一項風險更高的投資，而主導型CEO會避免創(chuàng)新投資，因為高風險的創(chuàng)新活動一旦失敗，可能會終止他們的職業(yè)生涯[20]；唐等人(Tang et al.，2011)認為占主導地位的領導者可能會覺得有更多的自由或自由裁量權來隨心所欲地行事，他們在做出決策的過程中也較少受到環(huán)境中制度規(guī)范的約束[21]。第三，由于研發(fā)支出無法資本化，企業(yè)創(chuàng)新投入會抑制短期會計收益，從而可能會減少與會計業(yè)績相關的管理層獎金，因此，CEO將放棄那些風險高但價值也高的創(chuàng)新項目[22-23]。詹森和魯巴克(Jensen & Ruback，1983)、迪安杰洛和里瑟(DeAngelo & Rice，1983)在研究中發(fā)現(xiàn)，當CEO獲得相對于董事會更多的權力時，這個問題會變得更加嚴重[24-25]。權力的增加會進一步偏離管理者和股東的利益，從而增加管理的穩(wěn)固性。隨著主導型CEO變得強大，他們避免投資長期風險項目的能力也在增強。

2.基于管家理論的觀點

不同于代理理論認為授予CEO主導權會不利于企業(yè)的創(chuàng)新投入，基于管家理論的研究強調了主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的積極影響。主要原因有以下四點：第一，管家理論認為管理者和股東之間的利益是一致的，管理人員的目標是增加股東財富，而不是追求個人滿足[26]。CEO作為公司資產的好管家[11,27]，其權力越大，CEO就越愿意做好管家工作。因此，授予CEO足夠的主導權有利于提升企業(yè)的資源配置能力進而促進企業(yè)的創(chuàng)新投入。賽杜(Saidu，2019)認為管家理論的觀點反駁了代理經理在實現(xiàn)企業(yè)目標時的利己主義觀點，管理者作為企業(yè)的管家，總能從不同利益相關者對立的利益中達成共識，做出符合所有利益相關者利益的最佳決策[12]。因此CEO并不存在執(zhí)行動機問題[27]，應該授予CEO足夠的主導權，從而有利于其對企業(yè)的資源進行最優(yōu)配置以提升企業(yè)的創(chuàng)新投入。此外，唐納森和戴維斯(Donaldson & Davis，1991)也發(fā)現(xiàn)，只要CEO有完全的主導權，并且他們的職責是明確的和不受質疑的，那么權力結構會有助于公司實現(xiàn)卓越的創(chuàng)新績效[27]；博伊德(Boyd,1995)論證了賦予CEO一定的主導權將促進CEO的有效行動，因為有主導權的CEO一旦做出研發(fā)決策，權力將有助于其充分獲取和調動資源以支持創(chuàng)新項目順利進行[11]。第二，主導權本身也是一種激勵[28]，能夠協(xié)調管理者與股東之間的利益沖突[22]，降低CEO的風險厭惡，從而增加創(chuàng)新投入和提高創(chuàng)新質量。陳(Chen，2014)在研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)授予CEO充分的主導權，可以更好地激勵CEO為企業(yè)貢獻智慧和力量，激發(fā)CEO的創(chuàng)造力[10]。第三，CEO的主導權越大，其在制定和實施戰(zhàn)略的過程中會受到股東和董事會的影響就會越小，CEO抓住機會并按照自身意愿實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的可能性就越高[29]。此外，還有研究表明，主導型CEO會更具有影響力，董事會和其他高管不僅會幫助CEO實施有效決策以滿足研發(fā)創(chuàng)新的需求[30]，還會投入更多精力提供有價值的戰(zhàn)略建議和資源，從而支持研發(fā)投資以提高創(chuàng)新能力[10]。第四，有主導權的CEO在面對困難時會表現(xiàn)得更有信心[31]，因此更有可能做出有風險的決策[32]。劉海曼和龍建成(2021)指出，主導型CEO通常具有戰(zhàn)略眼光，對行業(yè)趨勢和技術發(fā)展有更精準的了解，因而對其做出的創(chuàng)新決策更具信心[33]。

3.兩種理論的結合

如上所述，現(xiàn)有文獻中存在著兩種對立的理論：一種采用了代理理論的觀點，強調主導型CEO會由于擁有主導權而不利于企業(yè)創(chuàng)新投入；另一種采用管家理論的觀點，強調CEO作為公司資產的“好管家”，擁有主導權更會做出創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策。雖然上述觀點通常被認為是相互矛盾的，但本文認為他們的立場并不相互排斥，且同時存在于現(xiàn)實的管理實踐中，應將基于管家理論和代理理論對CEO主導權與企業(yè)創(chuàng)新投入的相關分析同時予以考慮，因為這兩種理論共同解釋了主導型CEO的經濟價值。

授予CEO一定的主導權，會使CEO在物質需求得到滿足的情況下，實現(xiàn)受人尊敬、良好聲譽、自我實現(xiàn)等社會精神追求。已有研究表明，授予CEO掌控權和分配權，能夠使CEO憑借其職位獲得社會聲望、政治地位以及人脈資源等非經濟收益。同時，授予CEO主導權能帶來的收益也是組織對CEO貢獻和努力的肯定和回報[34]。有研究表明，部分組織的管理者比較看重權力[35]，這種授權給CEO帶來的信任感，往往比經濟報酬更具激勵效果，能夠使CEO產生一種歸屬感、使命感以及責任感，激勵CEO充分發(fā)揮其能力，勇于承擔創(chuàng)新風險，進行更多的創(chuàng)新活動，從而為企業(yè)構筑長期競爭優(yōu)勢。此時，授予CEO的主導權越大，越能夠激勵CEO在企業(yè)中發(fā)揮其才能，擔任好企業(yè)稱職的“管家”角色。

然而，當過度授予CEO主導權時，不僅不能發(fā)揮激勵作用，還會產生嚴重的代理問題，主導型CEO會更多地考慮自身的利益，降低企業(yè)的創(chuàng)新投入。原因有以下四方面：第一，過大的主導權會使CEO過于致力于現(xiàn)有的方法和接受現(xiàn)狀，認為自己是“企業(yè)帝國”的掌控者，享樂動機增強，規(guī)避風險的意識會被強化，進而不愿意進行風險較高的創(chuàng)新活動[36]。第二，過度強勢的CEO可能會抑制信息共享，還會否定其他成員對組織的貢獻。組織中的成員不但無法全面了解組織中的信息，甚至會害怕提出與主導型CEO偏好背道而馳的想法[37]，使組織缺乏具有創(chuàng)造性和高質量的想法，不利于企業(yè)的創(chuàng)新決策[38]。第三，通常在擁有主導型CEO的企業(yè)里，高管們會花更多的時間討論一個有權力的CEO的想法，而不是尋找問題的解決方案，由此可能會導致CEO過度自信，錯失創(chuàng)新時機[15]。第四，過大的主導權使CEO在創(chuàng)新決策的制定和實施過程中也較少受到來自大股東、董事會以及管理層的約束。在組織內根深蒂固的CEO更有可能追求自己的利益[19]，不愿意投入大量的資源來推動企業(yè)創(chuàng)新，以免創(chuàng)新失敗損害個人利益。此時授予CEO的主導權越大，其獲取私人利益的便利性就越大，代理問題更嚴重，則代理理論會更具解釋力。

綜上所述，本文認為，“過猶不及”原則可能有助于系統(tǒng)揭示主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的復雜關系。即主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的關系可能存在一個拐點，在拐點之前，兩者呈現(xiàn)出正相關關系，拐點之后，兩者呈現(xiàn)負相關關系。因此，本文提出以下假設：

H1:隨著CEO主導權的增大，企業(yè)創(chuàng)新投入水平先提高，后降低，兩者呈倒U型關系。

(三)產權性質對主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新關系的影響

產權性質作為上市公司的自身屬性，對企業(yè)的經營決策以及生產經營活動有重要影響。高歌(2013)在研究中發(fā)現(xiàn)，產權異質性對企業(yè)的創(chuàng)新投入有顯著影響[39]。不同產權性質的企業(yè)會在資源獲取、政府支持、抗風險能力等方面存在較大差異，進而影響主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的關系。這是因為產權屬性不同，CEO的心態(tài)和價值取向也不同，而管理層在企業(yè)決策中所扮演的角色也具有較大差異，直接影響主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入所能發(fā)揮的作用。

根據(jù)假設H1，當CEO擁有一定的主導權時，相比非國有企業(yè)，國有企業(yè)中的主導型CEO不僅可以獲得政府更多稀缺性資源的支持，也更容易獲得如銀行貸款等外部資源來支持企業(yè)創(chuàng)新。同時，國有企業(yè)在知識、人力等方面資源充足，企業(yè)規(guī)模較大，多元化程度高，抗風險能力更強，研發(fā)環(huán)境更為優(yōu)越[40]，因此在國有企業(yè)中，授予CEO一定的主導權會對企業(yè)的創(chuàng)新投入具有顯著的正向影響。

然而，當CEO的主導權增加到一定程度，繼續(xù)增加其主導權會抑制企業(yè)的創(chuàng)新投入。主要原因有以下幾方面：首先，在經營目標方面，不同產權性質的企業(yè)在經營目標上會存在較大差異，這可能會影響企業(yè)的創(chuàng)新投入。具體的，非國有企業(yè)受到政府的干預較少，其主要經營目標是維持企業(yè)的生存與發(fā)展，因而CEO會更加注重企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對市場需求變化較敏感，研發(fā)投資的興趣較高。而國有企業(yè)會受到政府的支持和保護，且在政府的干預下，部分企業(yè)擁有壟斷權，經營目標具有多元化，除追求經濟目標外，還要實現(xiàn)行政目標和社會目標，因此國有企業(yè)的決策不能完全以股東利潤最大化為目標，主導型CEO會因政策性任務使用他們的主導權壓縮具有發(fā)展性的創(chuàng)新投資[40-41]。同時，國有企業(yè)政府職能較強，在投資決策中偏向于采取更穩(wěn)健的策略，選擇那些風險較低的投資機會[42]，而主導型CEO出于企業(yè)經營目標的考慮更易單方面進行決策，降低企業(yè)的創(chuàng)新投入。其次，在公司治理機制方面，國有企業(yè)CEO的授權是行政任命的，面臨著“所有者缺位”的問題，有著更為復雜的委托代理關系，而CEO主導權的擴大會使其擁有高度集中且缺乏監(jiān)督的控制權，主導型CEO會更有機會追求自身利益，同時主導權的擴大也會加劇CEO對風險項目的規(guī)避，不愿意從事具有較高風險的創(chuàng)新項目投資。

基于此，本文提出以下假設：

H2:相比非國有企業(yè)，主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的倒U型關系在國有企業(yè)中更顯著。

三、研究設計

(一)數(shù)據(jù)來源與樣本選擇

考慮到樣本的可獲得性和完整性，本文選取滬深兩市A股上市公司作為主要研究對象，以2012—2018年為研究區(qū)間，并對樣本數(shù)據(jù)進行了如下處理：(1)剔除金融類上市公司；(2)剔除ST公司、*ST公司數(shù)據(jù)；(3)剔除上市公司CEO當年發(fā)生變更的樣本觀測值；(4)剔除數(shù)據(jù)異常和其他數(shù)據(jù)缺失的樣本。本文最終共計得到3 811個觀測值。

本文所需數(shù)據(jù)主要來源于國泰安數(shù)據(jù)庫(CSMAR)和萬得(Wind)數(shù)據(jù)庫，部分缺失數(shù)據(jù)通過查閱上市公司年報、新浪財經等途徑加以補充。

(二)模型構建與變量定義

為考察主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響，本文構建如下回歸模型：

(1)

對模型中的變量定義如下：

(1)被解釋變量

Innovation表示企業(yè)的創(chuàng)新投入。投入借鑒魯桐和黨印(2014)[1]、虞義華等(2018)[43]的研究，以研發(fā)支出與總資產之比來衡量企業(yè)創(chuàng)新投入水平，在穩(wěn)健性檢驗中用研發(fā)收入與營業(yè)收入之比衡量企業(yè)的創(chuàng)新投入。

(2)主要解釋變量

CEOdominant、CEOdominant2分別表示CEO主導權及其平方項。由于主導型CEO是指CEO在組織中占據(jù)主導地位，相對于高管團隊中的其他領導者擁有主導權力，表現(xiàn)為個人在決策中施加意愿的能力。因此本文借鑒芬克爾斯坦(Finkelstein，1992)[44]的研究，從四個維度綜合度量CEO的主導權，判斷其是否為主導型CEO。一是CEO二元性，若CEO兼任董事長，則該變量為1否則為0(PowerA)；二是CEO薪酬，若CEO薪酬占排名前三位的高管薪酬比例大于行業(yè)中位數(shù)，則該變量取1否則為0(PowerB)；三是CEO是否為董事會成員，若為董事會成員則該值取1,否則為0(PowerC)；四是CEO所有權，若CEO持有本公司股權取1否則為0(PowerD)。CEO主導權是個綜合概念，以上每個變量都從不同角度描述了CEO相對于其他領導者所擁有的主導權，但并不能對主導型CEO形成總體描述。為此，本文借鑒已有文獻[17,30,45-47]的研究，對這四個變量進行加總得到一個衡量CEO主導權的綜合變量CEOdominant，該值越大，則CEO主導權越大，表明該企業(yè)為主導型CEO。其計算公式如下：

CEOdominant=PowerA+PoverB+PowerC+PowerD

(2)

(3)控制變量

結合現(xiàn)有文獻，本文選取如下變量作為控制變量：財務杠桿(Lev)、營運能力(Turnover)、盈利能力(ROA)、成長性(growth)、公司規(guī)模(Size)、現(xiàn)金流充裕程度(Cfoa)、企業(yè)年齡(Age)、獨董比例(Ddbl)、外部繼任(Outsider)、行業(yè) (Industry) 和年份 (Year) 啞變量。

各變量的具體定義見表1。

表1 變量定義

四、實證分析

(一)描述性統(tǒng)計

表2列示了各變量的描述性統(tǒng)計結果。被解釋變量企業(yè)創(chuàng)新投入(Innovation)均值為0.023，中值為0.020，樣本中半數(shù)企業(yè)的創(chuàng)新投入水平低于均值，表明企業(yè)的創(chuàng)新投入水平普遍較低。CEO主導權(CEOdominant)的均值和標準差分別為2.320和0.922，表明樣本企業(yè)中CEO主導權程度較低，說明在目前中國上市企業(yè)中，主導型CEO比例偏低，但差異明顯。企業(yè)規(guī)模(Size)的均值與中位數(shù)比較接近，且標準差較小，表明樣本企業(yè)分布均勻。

表2 企業(yè)創(chuàng)新投入、CEO主導權以及控制變量的描述性統(tǒng)計

(二)主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響

本文首先檢驗主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響?？紤]到企業(yè)創(chuàng)新投入水平(Innovation)以企業(yè)的研發(fā)投入衡量，該變量的取值范圍大于等于零，為受限變量，因而為保證結果的穩(wěn)健性，本文同時采用普通最小二乘法(OLS)回歸和截尾回歸模型(Tobit)回歸(下同)，結果如表3所示。回歸結果顯示，列(1)和列(3)中主導型CEO(CEOdominant)與企業(yè)創(chuàng)新投入的回歸系數(shù)為0.001 9，在1%水平上顯著。這說明授予CEO一定的主導權時，會發(fā)揮權力的激勵作用，主導型CEO會做好企業(yè)稱職的“管家”，CEO主導權越大，企業(yè)創(chuàng)新投入水平越高。列(2)和列(4)考慮主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入的非線性關系。列(2)中主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的一次項(CEOdominant)的回歸系數(shù)為正(0.007 9)，且在1%的水平上顯著，而二次項(CEOdominant2)的回歸系數(shù)為負(-0.0013)，且在1%水平上顯著，這表明主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間存在非線性的曲線關系。

表3 主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入的基準回歸結果

表3(續(xù))

圖1 主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入的倒U型關系

為確定倒U型關系的確存在，而非偽倒U形曲線或者倒U型曲線的左邊(或右邊)，本文借鑒漢斯等(Hanns et al.，2016)[48]的研究，按照其提出的三個步驟對倒U型關系進行檢驗：CEO主導權的平方項CEOdominant2的系數(shù)為負；在變量范圍內斜率的兩端取值分別為正與負(0.005 4與-0.002 2)；通過利用模型(2)和模型(4)主導型CEO(CEOdominant)及其平方項(CEOdominant2)的回歸系數(shù)計算得出，曲線的拐點為CEO主導權等于3.13，拐點處于樣本數(shù)據(jù)范圍之內。以上三個步驟均滿足標準倒U型關系的實證分析要求，再次確認主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間存在非線性的倒U型關系，如圖1所示。這說明授予CEO過度的主導權會產生“反噬”作用，即授權不僅不能發(fā)揮激勵作用，還會產生嚴重的代理問題，CEO主導權過大，主導型CEO會更多地考慮自身的利益，規(guī)避風險動機增強，從而降低企業(yè)的創(chuàng)新投入。綜上，假設H1得到驗證。

上述分析表明，權力的授予不僅能帶來激勵作用，推動CEO發(fā)揮其積極性、主動性等好處，還帶來了CEO的享樂主義和機會主義行為等代理問題。當正向激勵作用以遞減的速度增加并最終趨于穩(wěn)定時，代理問題產生的負向作用隨主導權的增加而顯著提升，最終呈現(xiàn)出倒U型的非線性關系。圖2分析了主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間倒U型關系的潛在機制。

圖2 主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入倒U型關系的潛在機制

(三)產權性質對主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入的影響

在全樣本回歸的基礎上，考慮到主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響可能因產權性質不同而產生不同的影響，本文按照企業(yè)的所有權將樣本企業(yè)劃分為非國有企業(yè)組與國有企業(yè)組，然后進行分組回歸，結果如表4所示。在列(1)、列(5)非國有企業(yè)的樣本中，CEO主導權對創(chuàng)新的影響顯著為正(0.001 3，在5%的水平上顯著)，表明在一定條件下，主導型CEO會促進企業(yè)創(chuàng)新投入。列(2)和列(6)在列(1)和列(5)的基礎上加入了CEO主導權的平方項，回歸結果顯示平方項與創(chuàng)新投入成負向關系但并不顯著。在列(4)和列(8)國有企業(yè)樣本中，CEO主導權對企業(yè)創(chuàng)新投入的回歸系數(shù)一次項在1%的水平上顯著為正，二次項在10%的水平上顯著為負。這說明在國有企業(yè)中CEO主導權對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響體現(xiàn)為倒U型關系。

表4 產權性質對主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入關系的影響

表4(續(xù))

根據(jù)分樣本結果，主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的倒U型關系存在于國有企業(yè)中，在非國有企業(yè)中并不成立。本文做出如下解釋：與非國有上市公司相比，一方面國有企業(yè)中的主導型CEO更易獲得來自政府、銀行等更多稀缺資源的支持，授予CEO一定的主導權時，這些資源有利于CEO開展創(chuàng)新活動；但另一方面，國有企業(yè)的代理成本較高，對CEO的經營決策往往難以進行有效監(jiān)督，授予CEO過度的主導權，其可能會通過過度投資或各種機會主義行為“掏空”企業(yè)，謀取私人利益，或出于自身職業(yè)生涯的考慮而不愿意從事具有高風險的研發(fā)創(chuàng)新活動，無論出于哪種情況都會減少企業(yè)的創(chuàng)新投入。綜上所述，本文假設H2得以驗證。

(四)穩(wěn)健性檢驗與內生性問題解決

1.替換被解釋變量度量指標

怎樣度量企業(yè)創(chuàng)新投入會影響到本文的研究結論，為了保證研究結論的穩(wěn)健性，借鑒嚴若森等(2018)[49]的研究，用研發(fā)收入與營業(yè)收入之比衡量企業(yè)的創(chuàng)新投入水平。使用Innovation2表示替換后的企業(yè)創(chuàng)新投入，回歸后的結果如表5所示。替換被解釋變量后的回歸結果顯示主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入存在顯著的倒U型作用關系，假設H1得到驗證，證明了研究結論的穩(wěn)健性。

表5 替換企業(yè)創(chuàng)新投入度量指標

2.控制CEO和其他個體特征

根據(jù)已有研究[50-52]可知，管理者的所有個人特征都會對管理者的主導權產生影響，進而會影響企業(yè)的創(chuàng)新投入，除此之外諸如高管團隊規(guī)模等企業(yè)的其他特征也會對企業(yè)創(chuàng)新投入產生影響。因此，為防止模型產生遺漏變量的偏誤，本文在主回歸模型(1)的基礎上加入CEO年齡(CEOage)、CEO性別(Gender)、任期(Tenure)、高管團隊規(guī)模(TMTsize)以及第一大股東持股比例(Cgbl)等控制變量，回歸結果如表6所示。OLS回歸和Tobit回歸結果均表明主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間依然呈現(xiàn)出倒U型關系本文假設H1依然成立。

表6 控制CEO和其他個體特征后的回歸結果

表6(續(xù))

3.控制企業(yè)固定效應

為控制企業(yè)層面遺漏變量問題，在主回歸模型(1)的基礎上加入企業(yè)固定效應(Firm)，并對行業(yè)聚類，回歸結果并未發(fā)現(xiàn)顯著差異，再次驗證了假設H1，同時進一步證明了研究結論的穩(wěn)健性?？刂破髽I(yè)固定效應后的回歸結果如表7所示。

表7 控制企業(yè)固定效應下主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入

表7(續(xù))

4.內生性檢驗

一方面，如果企業(yè)在過去創(chuàng)新績效表現(xiàn)良好，CEO可能更容易實施創(chuàng)新投入。另一方面，在創(chuàng)新績效不佳的情況下，企業(yè)可能會有意賦予CEO主導權，以便其更好地利用資源，增加創(chuàng)新投入。因此考慮到主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間可能存在的內生性問題，本文參照菲斯曼和斯文松(Fisman & Svensson，2007)[53]的方法，取CEO主導權及其平方項的年度-行業(yè)均值作為主導型CEO的工具變量。表8匯報了工具變量兩階段最小二乘法(IV-2SLS)的回歸結果，其結果顯示主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間仍存在倒U型關系，研究假設H1得到進一步驗證，再次證明了研究結論的穩(wěn)健性。

表8 基于工具變量法的內生性檢驗

五、進一步分析

(一)區(qū)分行業(yè)競爭程度分組檢驗

企業(yè)創(chuàng)新行為會受到行業(yè)競爭程度的影響。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)往往會增加創(chuàng)新投入以獲取競爭優(yōu)勢，管理層也避免因為市場競爭激烈而遭受解聘或面臨薪酬損失，也會做出相應決策以努力改善企業(yè)績效。研究表明，競爭越激烈的行業(yè)往往越能促進企業(yè)創(chuàng)新，而行業(yè)集中度程度較高會導致行業(yè)內缺乏競爭，企業(yè)缺少創(chuàng)新投資動力。因此本文認為主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響可能因行業(yè)競爭程度的不同而產生不同的影響。參考穆薩(Mousa，2020)[54]的研究，本文使用赫芬達爾指數(shù)(HHI)來衡量企業(yè)所處行業(yè)的競爭程度，即行業(yè)中各企業(yè)所占行業(yè)總收入百分比的平方和，并進一步按照年度-行業(yè)中位數(shù)將樣本劃分為競爭程度低與競爭程度高兩組，然后進行分組回歸。結果如表9所示，表9中列(1)至列(4)可以看出在行業(yè)競爭程度較高時，主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入存在倒U型關系。這可能是因為激烈的競爭環(huán)境會迫使主導型CEO進行更多的創(chuàng)新投入，但由于CEO擁有更多的主導權，其通過創(chuàng)新投資行為獲取私人利益的便利性就越大，可能會憑借其掌控的內部信息引發(fā)道德風險，滋生代理問題。

表9 行業(yè)競爭程度分組回歸

(二)不同規(guī)模企業(yè)的分組檢驗

熊彼特假說認為大企業(yè)相比規(guī)模較小的企業(yè)來說具有市場、制度、信息等能力上的優(yōu)勢，因而是創(chuàng)新的主要力量。因此企業(yè)規(guī)模與企業(yè)創(chuàng)新之間的關系一直備受關注。因此本文借鑒弗蘭納里和蘭加(Flannery & Rangan，2006)[55]的研究，將樣本企業(yè)按規(guī)模的十分位數(shù)(decile)分成十組，探討不同企業(yè)規(guī)模影響下主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新之間的關系。其中第1十分位值(Decile1)代表規(guī)模最小的企業(yè)，第10十分位值(Decile10)代表規(guī)模最大的企業(yè)，回歸結果如表10。如表10所示，列(1)至列(4)企業(yè)規(guī)模由大到小，可以看出，在企業(yè)規(guī)模適中時，主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間存在倒U型關系。對此可能的解釋是規(guī)模大的企業(yè)內部控制水平相對較高，能對CEO在經營決策過程中所產生的個人非理性偏差起到有效制約作用，同時規(guī)模大的企業(yè)擁有健全的市場網絡，職業(yè)經理人制度更完善，更容易選聘到專業(yè)化的高級管理人員，促使高管與公司利益保持一致。而對于規(guī)模最小的企業(yè)來說，即使CEO擁有主導權，但由于公司規(guī)模小往往會有相應的監(jiān)督管理機制，防止CEO的機會主義行為。

表10 不同企業(yè)規(guī)模的分組檢驗

六、結論與啟示

企業(yè)創(chuàng)新投入是企業(yè)應對快速變化的市場需求以獲得競爭優(yōu)勢的重要方式。本文以2012—2018年滬深兩市A股上市公司為研究樣本，實證檢驗了主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的作用關系。研究結果表明主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間呈倒U型關系，并且這種關系在國有企業(yè)中更加顯著。主要研究結論及貢獻有以下幾方面。

(一)研究結論

在已有的研究中，通常認為主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間是線性關系，且學者們基于代理理論或管家理論會得出相悖的結論。而本文的研究結論突破了這一線性框架，從授權激勵視角整合代理理論和管家理論，更深刻地描繪了主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的獨特關系，區(qū)別于之前主導型CEO研究中所呈現(xiàn)的線性關系，使研究者能更好地理解主導型CEO在企業(yè)中所發(fā)揮的作用。具體而言，本文以2012—2018年滬深兩市A股上市公司為研究樣本，就主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響進行了實證檢驗。研究結論表明，主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間并非簡單的線性研究，兩者之間存在倒U型關系。即隨著CEO主導權的增加，企業(yè)的創(chuàng)新投入呈現(xiàn)出先提高、后降低的趨勢?；诋a權性質的分析表明，相比非國有企業(yè)，國有企業(yè)中主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的倒U型關系更加顯著。進一步的研究表明，兩者間的倒U關系還存在于行業(yè)競爭程度高以及規(guī)模適中的企業(yè)中。

本文的研究結論打破了此前研究的一般觀念，一方面，企業(yè)需要授予CEO一定的主導權，以激勵其成為企業(yè)稱職的“管家”，為組織獲取競爭優(yōu)勢而勇于承擔風險，開展創(chuàng)新活動；另一方面，不能過度授予CEO主導權，以免為CEO提供獲取私人利益的便利性，產生嚴重的代理問題，導致企業(yè)創(chuàng)新績效下降。本文所揭示的結果也表明，授予CEO的主導權要控制在一定的范圍內，掌握好度才能真正使授權發(fā)揮真正的激勵作用，推動CEO為企業(yè)發(fā)展貢獻其人力資本優(yōu)勢。本文的結論為企業(yè)創(chuàng)新投入提供了新的思路和方向，未來研究有必要進一步挖掘主導型CEO在戰(zhàn)略決策中的表現(xiàn)。

(二)邊際貢獻

第一，本文從CEO權力的角度探討了企業(yè)創(chuàng)新投入的影響因素，拓展了企業(yè)創(chuàng)新投入前因的研究。以往對于企業(yè)創(chuàng)新投入的研究，在公司治理層面更多考慮高管團隊的個性特征，諸如CEO任期[56]、CEO職業(yè)特征[57]、CEO學術背景[44]等，本文從激勵授權視角出發(fā)，重點考察了主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響效應及其邊界條件，有效地補充了當前關于企業(yè)創(chuàng)新投入影響因素的相關研究。

第二，從授權激勵視角整合管家理論和代理理論來解釋主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響，并發(fā)現(xiàn)兩者之間存在倒U型關系，豐富了有關主導型CEO作用效果的研究。以往研究認為主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入既可能產生積極影響，也可能產生消極影響，出現(xiàn)這種不一致的原因是上述研究分別基于管家理論和代理理論進行闡釋。本文則認為基于管家理論和代理理論對CEO主導權的相關分析應該同時予以考慮，因為這兩種理論共同解釋了主導型CEO的經濟價值，因此從授權激勵視角整合了管家理論和代理理論這兩個競爭性的理論，解釋了主導型CEO效能的適用性，并發(fā)現(xiàn)了主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間的倒U關系，為更全面、系統(tǒng)地認識主導型CEO的功能作用提供了新的視角。

第三，以往有關研究中，學者們將所有企業(yè)納入整體樣本中進行分析，缺乏從企業(yè)不同產權性質角度探討主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間關系的文獻。實際上，相比非國有企業(yè)，國有企業(yè)在資源獲取、風險承擔、經營目標等方面存在差異，對二者分別探討和對比研究更加有助于全面深入地理解主導型CEO的作用機理。

(三)實踐啟示

從上述研究結論可以看出，主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響具有正負兩方面的影響，如何能夠避免主導型CEO帶來的不利影響，發(fā)揮主導型CEO的積極作用，對企業(yè)創(chuàng)新投入有著重要的實踐啟示：

首先，鑒于主導型CEO與企業(yè)創(chuàng)新投入之間呈現(xiàn)出倒U型關系，這提示企業(yè)應當謹慎授予CEO主導權。一方面，企業(yè)應該意識到主導型CEO在企業(yè)創(chuàng)新投入中發(fā)揮著重要作用，授予CEO一定的主導權，能夠激勵CEO充分發(fā)揮其能力，勇于承擔創(chuàng)新風險，從而為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢進行更多的創(chuàng)新投入。但另一方面，要防止“過猶不及”，授予CEO過度的主導權不僅不能發(fā)揮作用，反而還會存在較為嚴重的代理問題，妨礙正常的創(chuàng)新活動。因此，適當?shù)氖谟鐲EO主導權才是有意義的。此外，企業(yè)也要完善公司治理機制，強化內部控制，企業(yè)應加強對CEO主導權的監(jiān)督和制衡，避免其主導權過大，濫用職權。

其次，考慮到在不同產權性質的企業(yè)，主導型CEO與創(chuàng)新投入兩者關系的影響差異，應進一步完善國有企業(yè)的治理結構。本文發(fā)現(xiàn)主導型CEO對國有企業(yè)創(chuàng)新投入的倒U型影響效應大于非國有企業(yè)。原因可能是一方面相比非國有企業(yè)，國有企業(yè)易于獲得創(chuàng)新資源，但另一方面國有企業(yè)治理結構不完善，國有企業(yè)中CEO的主導權難以受到有限監(jiān)督和制衡。因此，國有企業(yè)應將企業(yè)創(chuàng)新績效與晉升機制相結合，設計合理的激勵體系，給予CEO一定的職位晉升和主導權從而有助于CEO更好地利用企業(yè)資源，對企業(yè)承擔起責任，鼓勵CEO更有動機進行創(chuàng)新投入。而對于非國有企業(yè)，政府應出臺相應的高管激勵政策和補貼方案，建立公平的資源分配環(huán)境，為推進非國有企業(yè)的創(chuàng)新實踐創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。此外，還要進一步完善國有企業(yè)治理結構，理順國有企業(yè)CEO主導權、責任和利益之間的關系，遏制國有企業(yè)CEO主導權的濫用，進一步推進國有企業(yè)混合所有制改革，推動國有企業(yè)引進民營、外資企業(yè)管理人才和更為有效的監(jiān)督制衡機制，真正將對國有企業(yè)CEO主導權的監(jiān)督和制衡落到實處。

(四)研究局限與未來展望

本文通過理論分析和實證研究，清晰揭示了主導型CEO對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響，但也存在著一定的局限性，這些局限性同時也是未來研究中可以關注的方向：(1)CEO的主導權除從本文中多個維度進行度量外，還可以以高管薪酬等方式進行捕捉，也可以將CEO的權力維度進行細分，探究不同類型的主導權對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響；(2)CEO主導權對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響作用機制以及受到的外部環(huán)境的調節(jié)影響尚需進一步檢驗；(3)行業(yè)性質不同，可能會存在不同的企業(yè)文化以及有差異的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因而對CEO的設定和能力需求不同，授予CEO的主導權會存在一定差異，未來可以按照行業(yè)進一步細化CEO的主導權，研究其對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響。