文/宋罹黎 編輯/王亞亞

當(dāng)管理層為實(shí)現(xiàn)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)而采取行動時(shí)，司庫管理體系必須能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供必要的資金和信息支持，還可以識別風(fēng)險(xiǎn)，并以全局、乃至全球的視野來監(jiān)控和管理企業(yè)現(xiàn)金流。

隨著我國企業(yè)“走出去”步伐的日益加快，中資跨國公司逐步成為全球跨國公司中的重要組成部分。資金管理是企業(yè)全球化發(fā)展中的重要助推力量。近幾年，越來越多的中資跨國公司開始重視資金管理工作，并著手搭建司庫管理體系。

司庫管理走向“前臺”

司庫本意是指掌兵器鹵簿的部門或機(jī)構(gòu)；后指存放和支付匯集資金的地方，如金庫和國庫。如今是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)或者金融機(jī)構(gòu)內(nèi)負(fù)責(zé)資金管理職能的稱號，主要負(fù)責(zé)資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等職能。與傳統(tǒng)資金管理相比，司庫這個(gè)概念也是近兩年才開始在國內(nèi)廣泛出現(xiàn)，這也得益于相關(guān)監(jiān)管政策的大力推動。

2021年10月底，在2021年前三季度央企經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況新聞發(fā)布會上，國務(wù)院國資委秘書長、新聞發(fā)言人彭華崗表示，為貫徹黨中央關(guān)于防范化解重大金融風(fēng)險(xiǎn)的決策部署，堅(jiān)決守住中央企業(yè)不發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)的底線，帶頭維護(hù)經(jīng)濟(jì)金融穩(wěn)定，國資委正在建立司庫管理體系，進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控，強(qiáng)化債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)穿透式監(jiān)測預(yù)警，全面提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

2022年1月5日，國資委發(fā)布《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見》（國資發(fā)財(cái)評規(guī)〔2022〕1號），明確指出中央企業(yè)要充分認(rèn)識司庫體系建設(shè)的重要意義、準(zhǔn)備把握司庫體系建設(shè)的總體要求、扎實(shí)推進(jìn)司庫體系建設(shè)。

圖2 跨國公司財(cái)資管理主要痛點(diǎn)

2022年3月2日，國資委發(fā)布的《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)財(cái)評規(guī)〔2022〕23號），再次提出加強(qiáng)司庫管理體系頂層設(shè)計(jì)，科學(xué)制定總體規(guī)劃，完善制度體系和管理架構(gòu)，建立總部統(tǒng)籌、平臺實(shí)施、基層執(zhí)行“三位一體”的組織體系和“統(tǒng)一管理、分級授權(quán)”的管理模式。

圖3 跨國公司建設(shè)司庫三步走

與傳統(tǒng)資金管理相比，目前業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為“企業(yè)司庫”概念，更具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，更加強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造。業(yè)內(nèi)也有專業(yè)人士從管理理念、管理內(nèi)容、管理方式和管理目標(biāo)四個(gè)維度，將傳統(tǒng)現(xiàn)金管理和企業(yè)司庫管理體系進(jìn)行了區(qū)分（見圖1）。

圖1 傳統(tǒng)資金管理與企業(yè)司庫管理體系差別

企業(yè)司庫管理目標(biāo)是，當(dāng)管理層為實(shí)現(xiàn)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)而采取行動時(shí)，司庫管理體系必須能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供必要的資金和信息支持，還可以識別風(fēng)險(xiǎn)，并以全局、乃至全球的視野來監(jiān)控和管理企業(yè)現(xiàn)金流。從最早中國石油天然氣集團(tuán)有限公司提出并建設(shè)集團(tuán)司庫，到現(xiàn)在各中資跨國公司及大型集團(tuán)開始籌建司庫，均在傳統(tǒng)資金管理的基礎(chǔ)上升級到司庫管理體系，力爭將司庫管理體系發(fā)展為企業(yè)實(shí)業(yè)經(jīng)營的重要支撐和決策依據(jù)。不過從傳統(tǒng)的資金管理邁向大司庫管理體系，中資跨國公司目前依然面臨不少的障礙。

中資跨國公司資金管理痛點(diǎn)

整體來看，目前中資跨國公司在企業(yè)集團(tuán)財(cái)資管理及資金使用上通常面臨三大痛點(diǎn)：“看不清”“控不好”“用不上”。

看不清。中資跨國公司由于資金分布廣、資金結(jié)構(gòu)復(fù)雜、財(cái)資管理信息化跟不上來，導(dǎo)致集團(tuán)對全球范圍內(nèi)的資金無法完全掌握。企業(yè)集團(tuán)一般通過線下方式將集團(tuán)所需要的資金情況進(jìn)行報(bào)送，頻率一般為月度報(bào)送，在市場瞬息變化的時(shí)代，影響了集團(tuán)的判斷和決策。

控不好。中資跨國公司資金管理部門不能實(shí)時(shí)了解海外資金存量，也不太了解這些資金在金融機(jī)構(gòu)的沉淀情況。企業(yè)集團(tuán)對于這部分資金的使用和控制存在很大滯后性，只能進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。在這種松散的管理下，集團(tuán)整體的資金使用風(fēng)險(xiǎn)不可控，內(nèi)部金融資源配置效果將大打折扣。

用不上。中資跨國公司資金管理部門因?yàn)椴涣私赓Y金的具體情況，無法進(jìn)行資金有效掌控，所以在金融資源的配置上沒有“抓手”。當(dāng)中資跨國公司內(nèi)部出現(xiàn)資金余缺時(shí)，無法有效地進(jìn)行資金運(yùn)作，在集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展、尋求金融資源支撐的時(shí)候，資金管理部門無法充分地發(fā)揮優(yōu)勢、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

中資跨國公司建設(shè)司庫“三步走”

中資跨國公司在這種普遍面臨的痛點(diǎn)下，應(yīng)該建立科學(xué)的司庫管理體系，通過“資金可視”“境外集中”“跨境運(yùn)營”三步走的方式，實(shí)現(xiàn)跨國公司司庫管理體系對集團(tuán)整體金融資源的統(tǒng)籌調(diào)控。

資金可觀

中資跨國公司財(cái)資管理部門可將境內(nèi)外成員單位的資金納入司庫管理體系。企業(yè)資金管理最主要、最基礎(chǔ)的就是做好賬戶管理，為了實(shí)現(xiàn)資金可視的目標(biāo)，企業(yè)司庫管理體系重點(diǎn)要做好四件事情。

一是中資跨國公司需按照國家、地區(qū)和銀行等維度，建立自身的合作伙伴字典、單位字典（主數(shù)據(jù)），這些基礎(chǔ)信息的梳理和管理，是企業(yè)集團(tuán)全球司庫管理體系建設(shè)中最基本也是最重要的信息。這些信息可以通過合作銀行搜集和維護(hù)，根據(jù)業(yè)務(wù)開展頻度進(jìn)行定時(shí)或不定時(shí)的更新。主數(shù)據(jù)的管理為企業(yè)集團(tuán)后續(xù)的全球賬戶管理、資金結(jié)算、投融資等全景業(yè)務(wù)提供了實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

二是對境內(nèi)外賬戶的開戶、銷戶、變更、年檢等流程進(jìn)行統(tǒng)一管理。這項(xiàng)工作一方面能夠幫助企業(yè)集團(tuán)掌控資金沉淀位置，從而幫助集團(tuán)能夠更好地與金融機(jī)構(gòu)合作、議價(jià)，另一方面由于賬戶活動受集團(tuán)統(tǒng)一監(jiān)控和管理，可以幫助集團(tuán)有效防止資金在體外循環(huán)，防控資金風(fēng)險(xiǎn)，也為后續(xù)的全球資金集中做好準(zhǔn)備。

三是對境內(nèi)外賬戶的余額和明細(xì)進(jìn)行管理，方能實(shí)現(xiàn)全球的資金可視。由于企業(yè)集團(tuán)了解到資金分布和沉淀情況，在企業(yè)實(shí)體業(yè)務(wù)開展需要金融服務(wù)時(shí)，可根據(jù)資金實(shí)況快速實(shí)現(xiàn)資金調(diào)劑。中資跨國公司也可在全球設(shè)置有區(qū)域特點(diǎn)的相關(guān)合作銀行，通過規(guī)模優(yōu)勢獲得更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和更具競爭力的價(jià)格。

目前，中資跨國公司在獲取境外賬戶余額和明細(xì)時(shí)，主要采取以下四種方式。

與境外銀行直連。境外資金可以與幾家銀行進(jìn)行合作，將大部分資金沉淀于這些銀行，通過與銀行直連可獲取賬戶余額與明細(xì)。目前，中資跨國公司多選擇與中資銀行或其他規(guī)模較大的外資銀行實(shí)現(xiàn)銀企直連。

通過SWIFT國際結(jié)算系統(tǒng)直連。中資跨國公司通過加入SWIFT的方式，實(shí)現(xiàn)多銀行的直連，從而獲得直連賬戶的余額和明細(xì)。不過這種模式成本較高，一般是體量較大、已經(jīng)形成一定的海外資金收付規(guī)模的中資跨國公司才會考慮。

通過機(jī)器人流程自動化（Robotic Process Automation，RPA）的技術(shù)手段。隨著目前科技的進(jìn)步，對于非直連賬戶的余額和明細(xì)可以通過RPA的技術(shù)手段，通過機(jī)器人模擬人工操作，在銀行網(wǎng)銀端獲取信息，并自動存儲到系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，這一模式能夠大大減少人工操作。

人工線上報(bào)送。對于資金量較小以及非直連的一些賬戶，目前還會結(jié)合人工線上報(bào)送的方式作為補(bǔ)充，將境內(nèi)外賬戶的余額和明細(xì)進(jìn)行更加全面的獲取。

中資跨國公司如何選取境外賬戶余額和明細(xì)的獲取方式，可結(jié)合企業(yè)境內(nèi)外資金的分布情況、合作銀行提供的服務(wù)、政治環(huán)境、連接成本以及員工信息化水平來綜合評估，從而獲取適合企業(yè)自身情況的業(yè)務(wù)模式。

四是打通海外結(jié)算通道?？鐕究梢酝ㄟ^上述直連的方式，將結(jié)算量較大的業(yè)務(wù)，通過直連的方式進(jìn)行付款，一方面可以提高資金周轉(zhuǎn)效率，另一方面企業(yè)司庫可以有效的控制支付風(fēng)險(xiǎn)。

境外集中

當(dāng)中資跨國公司的境外資金形成一定規(guī)模時(shí)，需要當(dāng)時(shí)境外市場外匯管理要求，在境外建立區(qū)域財(cái)資中心，按照區(qū)域優(yōu)勢將境外的資金進(jìn)行歸集。中資跨國公司境外財(cái)資中心可以為集團(tuán)下屬的獨(dú)立法人單位?？鐕靖鶕?jù)資金沉淀情況，可以選擇多家合作銀行建立不同層級的境外資金池。

根據(jù)企業(yè)針對海外資金管理的具體需求，合作銀行可以提供余額查詢、國家內(nèi)資金歸集、虛擬資金池、實(shí)體資金池等產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)基于合作銀行系統(tǒng)或自建系統(tǒng)搭建資金池，并能夠借助銀行網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)自身建設(shè)的系統(tǒng)，在不同地區(qū)和國家建立歸集、下?lián)荏w系，通過系統(tǒng)規(guī)則主動觸發(fā)資金調(diào)撥指令。

跨國公司在境外建立資金池時(shí)，需要考慮以下幾個(gè)因素：

一是企業(yè)在建立境外資金池體系時(shí)，需考慮企業(yè)組織架構(gòu)、銀行分布、賬戶體系以及幣種等維度的信息。

二是企業(yè)需要找到與自身情況相匹配的合作銀行，通過與銀行簽訂協(xié)議，可以有效的配置企業(yè)的閑置資金，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三是企業(yè)也可以考慮通過自建系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)上劃、下?lián)?、調(diào)撥、計(jì)息等資金池功能。

四是由于每個(gè)國家在法律、經(jīng)濟(jì)、人文環(huán)境、政治、員工素質(zhì)等方面情況不同，所以企業(yè)需要根據(jù)這些因素綜合考慮資金池落地的方式。

跨境運(yùn)營

當(dāng)前中資跨國公司可利用跨境資金集中來實(shí)現(xiàn)全球資金的融通和配置。中資跨國公司可以依托境內(nèi)資金中心或財(cái)務(wù)公司作為主辦企業(yè)，通過向人民銀行申請“跨境雙向人民幣資金池”業(yè)務(wù)，或向外匯局申請“跨境資金集中運(yùn)營管理”業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)資金跨境流通。

2021年3月，人民銀行、外匯局決定在北京、深圳開展跨國公司本外幣一體化資金池業(yè)務(wù)首批試點(diǎn)，進(jìn)一步便利跨國公司企業(yè)集團(tuán)跨境資金統(tǒng)籌使用。試點(diǎn)通過整合人民幣資金池和外幣資金池的業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)減少手工操作環(huán)節(jié)，極大提升了跨境資金流動的效率；試點(diǎn)方案在適度調(diào)整外債和境外放款額度的同時(shí)，還實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在一定額度內(nèi)的意愿購匯，為跨國集團(tuán)管理其成員企業(yè)的跨境資金提供便利，顯著降低了企業(yè)的匯兌成本，促進(jìn)了企業(yè)有效管理其匯兌風(fēng)險(xiǎn)。非試點(diǎn)企業(yè)可以根據(jù)自身資金情況選擇性地建設(shè)跨境資金池，也可將“跨境雙向人民幣資金池”和“跨境資金集中運(yùn)營”互相補(bǔ)充，更好地進(jìn)行資源調(diào)配。中資跨國公司主辦企業(yè)也可以在多家銀行合作建立跨境資金池，通過國內(nèi)主賬戶對境內(nèi)外賬戶的集中，即可實(shí)現(xiàn)跨境的資金集中（見圖4）。

圖4 跨境資金集中示意圖

跨境資金池組成包括境內(nèi)單位和境外單位的賬戶，可以實(shí)現(xiàn)境內(nèi)成員企業(yè)在經(jīng)常項(xiàng)目下的收入支出，在集中額度內(nèi)開展跨境外債借入和境外放款，以及主辦企業(yè)國內(nèi)主賬戶間資金劃轉(zhuǎn)等資金收支業(yè)務(wù)。

需要企業(yè)注意的是，目前人民銀行與外匯局在跨境資金集中管理中的額度管理上存有不同，人民銀行“跨境雙向人民幣資金池”通過“凈流入額上限”進(jìn)行額度管控，外匯局“跨境資金集中運(yùn)營”以“外債額度”和“對外放款額度”進(jìn)行額度管理，中資跨國公司可在跨境資金集中管理額度可控的范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)（見圖5）。

圖5 跨境資金流轉(zhuǎn)示意圖

中資跨國公司通過上述“三步走”的方式，可以將傳統(tǒng)資金管理從廣度和深度上進(jìn)行大力拓展，在此基礎(chǔ)上逐步實(shí)現(xiàn)和完善企業(yè)司庫管理體系；借助“三步走”，中資跨國公司逐漸將全球資金進(jìn)行歸集，并實(shí)現(xiàn)了有效調(diào)度，當(dāng)境內(nèi)外企業(yè)面對不利環(huán)境時(shí)，可以通過跨境資金池進(jìn)行有效的資金補(bǔ)充；當(dāng)企業(yè)整體效益顯著，境內(nèi)外資金充裕時(shí)，可以通過時(shí)區(qū)錯配以及投資產(chǎn)品情況，選擇合適的金融資源配置方案，將資金運(yùn)營起來，在保證風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，提高資金運(yùn)作效率和集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益，從而將企業(yè)司庫管理體系的價(jià)值凸顯出來。