吳道友 廖 柳 程佳琳

（1.浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，浙江 杭州 310018；2.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院，上海 200433）

一、前言

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)已是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、優(yōu)化資源配置的重要方式。同時(shí)，日趨成熟的國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)使得中國(guó)資本在國(guó)際間的重組與配置變得更加風(fēng)起云涌。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2020年中國(guó)企業(yè)的全球并購(gòu)與投資收購(gòu)活動(dòng)的總成交金額增長(zhǎng)了約30%，達(dá)到了7338億美元。普華永道預(yù)期在未來(lái)5年內(nèi)，我國(guó)企業(yè)的海外跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)還將繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。然而，盡管很多企業(yè)都完成了并購(gòu)交易，但由于后期協(xié)同整合的不力，都未能真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期中的并購(gòu)重組績(jī)效。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過(guò)去約20年里全球大概75%的跨國(guó)并購(gòu)都是失敗的，而中國(guó)的海外跨國(guó)并購(gòu)有近67%都未能如期達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)或都以失敗告終（崔永梅等，2018）。

研究表明，在并購(gòu)過(guò)程的后期整合階段，協(xié)同整合策略需要根據(jù)不同的并購(gòu)情境選擇，這一過(guò)程是至關(guān)重要的（夏光華，2016）。此外，隨著并購(gòu)整合的價(jià)值被越來(lái)越多的企業(yè)所意識(shí)到，企業(yè)家和管理者也開(kāi)始重視并購(gòu)后期的整合問(wèn)題。由于海外并購(gòu)的跨區(qū)域性，我國(guó)企業(yè)與海外被并企業(yè)在并購(gòu)情境要素方面存在巨大差異，如雙方的制度、文化、資源等，這使得并購(gòu)的后期整合活動(dòng)異常復(fù)雜（張弛，2017）。并購(gòu)過(guò)程后期的協(xié)同整合策略方案是否與復(fù)雜的并購(gòu)情境相匹配是優(yōu)化協(xié)同整合策略過(guò)程必須面對(duì)的幾個(gè)最為基本的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題之一。2019年，吳道友、程佳琳對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行了探究，他們對(duì)部分中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例進(jìn)行了整理，并且通過(guò)fsQCA將跨國(guó)并購(gòu)情景和協(xié)同整合策略進(jìn)行了組合匹配，最終得出了四種可以產(chǎn)生高并購(gòu)績(jī)效的前因構(gòu)型。

因此，本研究通過(guò)對(duì)中材國(guó)際并購(gòu)印度LNVT科技私人有限公司案例進(jìn)行分析，旨在驗(yàn)證吳道友等（2019）所提出的引致高并購(gòu)績(jī)效前因構(gòu)型的科學(xué)性和有效性，對(duì)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)具有借鑒意義。

二、文獻(xiàn)概述

1.構(gòu)型理論

構(gòu)型理論起源于早期的業(yè)務(wù)管理理論主流中可發(fā)展的量化方法，在20世紀(jì)中期之后這一理論逐漸被學(xué)者們淡忘，后來(lái)Miller等學(xué)者又試圖提出這一理論，并將其應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略決策分析，由此形成了新的構(gòu)型理論，并在國(guó)外得到迅速發(fā)展。Miller所提出的觀點(diǎn)認(rèn)為當(dāng)整個(gè)外界環(huán)境開(kāi)始發(fā)生很大變化的時(shí)候，原有企業(yè)的各種構(gòu)型就無(wú)法真正與整個(gè)環(huán)境變化相互協(xié)調(diào)匹配，這時(shí)候企業(yè)就會(huì)根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境作出一個(gè)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，改變?cè)瓉?lái)企業(yè)體制內(nèi)的設(shè)計(jì)如文化、組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)體系等諸多要素，以逐步產(chǎn)生另外一種可以與整體環(huán)境發(fā)展相匹配協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略新構(gòu)型。

構(gòu)型理論認(rèn)為組織是由緊密相關(guān)的不同要素組成，每一種要素都有可能會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生影響，這種影響可能是正的，也有可能是負(fù)的，主要取決于要素之間的組合。此外，要素之間的組合還需要與周?chē)沫h(huán)境相匹配，當(dāng)要素組合與環(huán)境相匹配時(shí)，就能產(chǎn)生行之有效的戰(zhàn)略構(gòu)型。但是構(gòu)型并不是一成不變的，隨著時(shí)間的推移，當(dāng)外界的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，這些有效的構(gòu)型也會(huì)隨之發(fā)生變化。

基于以上分析，該理論的核心問(wèn)題在于分析不同的情境下，對(duì)組織最有利的構(gòu)型組合，明確構(gòu)型組合中的不同維度，從而表示戰(zhàn)略構(gòu)型的多樣性。由此，我們可以得出，構(gòu)型實(shí)際上是由一系列相互獨(dú)立分離但又密切相關(guān)的要素組成起來(lái)的一個(gè)整體，每一種構(gòu)型實(shí)際上都會(huì)存在一個(gè)自身最為適合使用的情境。

2.協(xié)同整合策略

企業(yè)并購(gòu)是指不同的企業(yè)融合成為一個(gè)企業(yè)的過(guò)程，由于不同的企業(yè)在制度、企業(yè)價(jià)值觀、管理模式等方面都存在巨大的差異，在企業(yè)完成收購(gòu)后，主并購(gòu)企業(yè)在軟硬件方面都面臨較大的變化。因此，并購(gòu)的重點(diǎn)就在于選擇合適的策略將兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的整合，使并購(gòu)效益達(dá)到“1+1＞2”的效果。

目前針對(duì)協(xié)同整合策略的研究已經(jīng)取得了一定成果，其中 Haspeslagh和Jemison在1991年提出的協(xié)同整合策略的兩個(gè)基本維度是最為重要和具有持續(xù)影響力的：一是戰(zhàn)略互依性（strategic interdependence），指的是并購(gòu)方與被并購(gòu)方之間技術(shù)、知識(shí)轉(zhuǎn)移和共享的程度；二是組織自治性（organizational autonomy），指的是并購(gòu)公司給予被并購(gòu)公司自主權(quán)的程度和文化的消解程度。依據(jù)這兩個(gè)維度，Angwin和Meadows在2015年提出了協(xié)同整合策略矩陣，其中：保存策略，表現(xiàn)為低戰(zhàn)略互依和高組織自治；吸收策略，表現(xiàn)為高戰(zhàn)略互依和低組織自治；共生策略，表現(xiàn)為高戰(zhàn)略互依和高組織自治；持有策略，表現(xiàn)為低戰(zhàn)略互依和低組織自治（Kahana，2015）。本研究將Angwin和Meadows在2015年提出的協(xié)同整合策略矩陣作為并購(gòu)績(jī)效的重要影響因素。

3.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)研究

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)的海外跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)異?；钴S，因此，越來(lái)越多的學(xué)者開(kāi)始關(guān)注跨國(guó)并購(gòu)研究?？鐕?guó)并購(gòu)的動(dòng)因、整合并購(gòu)過(guò)程、績(jī)效分析或者價(jià)值重新創(chuàng)造等問(wèn)題均是當(dāng)前跨國(guó)并購(gòu)研究的熱點(diǎn)?？鐕?guó)并購(gòu)績(jī)效是并購(gòu)企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題，這極大地影響到企業(yè)向海外擴(kuò)張的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，因此，績(jī)效是當(dāng)前跨國(guó)并購(gòu)研究中最受關(guān)注的研究領(lǐng)域（謝洪明等，2016），影響跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效的因素如正式制度距離、并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)等也都深受學(xué)者的關(guān)注（孫燁等，2021；楊利紅等，2021）。同時(shí)，隨著理論的逐漸豐富和實(shí)證研究的發(fā)展，并購(gòu)后的整合研究也正在迅速地興起。當(dāng)前，跨國(guó)并購(gòu)后期的整合階段逐漸被視為并購(gòu)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，學(xué)者們一改以往只關(guān)注并購(gòu)前期策略，開(kāi)始將研究焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向協(xié)同整合策略。

實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵是將協(xié)同整合策略與跨國(guó)并購(gòu)情境相匹配，然而在目前的研究中，這兩者是存在割裂的。以往研究大多只關(guān)注了并購(gòu)協(xié)同整合策略，或者只側(cè)重了部分并購(gòu)情境，又或者是分別將協(xié)同整合策略和一部分并購(gòu)情境作為并購(gòu)績(jī)效高低的直接前因，較少研究能在全面客觀的框架下著重探討協(xié)同整合策略和并購(gòu)情境之間的匹配問(wèn)題。

2019年，吳道友、程佳琳對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行了具體的案例研究，他們將企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)協(xié)同整合策略與并購(gòu)情境進(jìn)行了匹配，根據(jù)以往學(xué)者的研究，他們選取了研究頻率較高的五個(gè)影響并購(gòu)績(jī)效的情境要素：正式制度距離、文化距離、資源相似性、資源互補(bǔ)性和跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，協(xié)同整合策略選擇了Angwin和Meadows（2015）提出的保存策略、吸收策略、共生策略和持有策略。該研究基于構(gòu)型理論，以108起企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例為研究對(duì)象，通過(guò)定性比較分析方法，探討了跨國(guó)并購(gòu)的五種情境和協(xié)同整合策略組成的各種前因構(gòu)型對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響，發(fā)現(xiàn)了以下四種可以產(chǎn)生高并購(gòu)績(jī)效的前因構(gòu)型。

構(gòu)型一（C1）：“內(nèi)外欣喜”型并購(gòu)情境與吸收策略，即并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)之間資源相似性低、資源互補(bǔ)性高，文化距離小，并且并購(gòu)企業(yè)存在跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，其適合采用吸收策略。

構(gòu)型二（C2）：“外憂內(nèi)喜”型并購(gòu)情境與共生策略，即并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)之間的資源相似性和資源互補(bǔ)性高，正式制度距離和文化距離大，并且并購(gòu)企業(yè)具有跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，其適合采用共生策略。

構(gòu)型三（C3）：“外喜內(nèi)憂”型并購(gòu)情境與持有策略，即并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)之間的資源相似性和資源互補(bǔ)性低，正式制度距離和文化距離較小，并且并購(gòu)企業(yè)不具有跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，其適合采用持有策略。

構(gòu)型四（C4）：“外憂內(nèi)患”型并購(gòu)情境與保存策略，即并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)之間的資源相似性和資源互補(bǔ)性低，正式制度距離和文化距離大，并且并購(gòu)企業(yè)不具有跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，其適合采用保存策略。

圖1 高并購(gòu)績(jī)效的前因構(gòu)型

三、中材國(guó)際并購(gòu)印度LNVT科技私人有限公司案例分析

1.案例選取標(biāo)準(zhǔn)與材料獲取

（1）案例選取標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)本文的研究目的，本文在選取案例時(shí)考慮了如下因素。首先，是否為中國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)。因?yàn)楸狙芯恐荚谶M(jìn)一步驗(yàn)證中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)協(xié)同整合策略和并購(gòu)情境的匹配問(wèn)題，故本研究選取的是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的案例。

其次，是否取得較高的海外并購(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。由于吳道友等（2019）通過(guò)構(gòu)型和定性分析的方法得出的是能夠有效引致高跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效的構(gòu)型，為了更加深入地剖析導(dǎo)致高并購(gòu)績(jī)效的構(gòu)型及與現(xiàn)實(shí)跨國(guó)并購(gòu)成功案例間的相互對(duì)應(yīng)和有效互動(dòng)，本研究選取的案例為取得高并購(gòu)績(jī)效的案例。

（2）案例材料獲取

由于實(shí)地調(diào)研跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)難度較大，故本研究通過(guò)收集二手?jǐn)?shù)據(jù)的方式開(kāi)展案例研究。本文中案例的材料主要通過(guò)了如下四個(gè)渠道獲取。

一是BVD-Zephyr全球并購(gòu)交易數(shù)據(jù)庫(kù)。從該數(shù)據(jù)庫(kù)中收集到關(guān)于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類(lèi)代碼的相關(guān)信息和有關(guān)并購(gòu)的報(bào)道。

二是公司網(wǎng)站。從該企業(yè)網(wǎng)站上獲取關(guān)于該公司并購(gòu)相關(guān)企業(yè)的信息，以及關(guān)于該企業(yè)并購(gòu)相關(guān)企業(yè)的報(bào)道和該企業(yè)后期將如何開(kāi)展并購(gòu)整合。

三是相關(guān)媒體。從中獲取關(guān)于并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的報(bào)道，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人關(guān)于后續(xù)如何開(kāi)展整合活動(dòng)的申明。

四是中國(guó)證券報(bào)、上海證券報(bào)等。從中獲取公司的年報(bào)，獲取相關(guān)并購(gòu)信息。

2.并購(gòu)雙方簡(jiǎn)介

中材國(guó)際工程股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中材國(guó)際”）成立注冊(cè)于2001年，公司注冊(cè)總部位于中國(guó)南京。該公司為國(guó)內(nèi)外水泥行業(yè)提供項(xiàng)目總承包服務(wù)，其服務(wù)包括工程咨詢(xún)、工程設(shè)計(jì)、建筑和安裝、設(shè)備制造、供應(yīng)、調(diào)試、操作和維護(hù)服務(wù)。 該公司還參與各種項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和建設(shè)，如辦公室、制造設(shè)施、倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心，零售，公寓，酒店等。

印度LNVT科技私人有限公司成立注冊(cè)于2001年，公司總部位于印度泰米爾納德邦金奈，目前公司已對(duì)外發(fā)行40萬(wàn)股國(guó)內(nèi)普通股。該公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)包括裝備產(chǎn)業(yè)升級(jí)項(xiàng)目服務(wù)、水泥產(chǎn)品供應(yīng)、廠房配套工程建設(shè)等工程服務(wù)。印度LNVT科技私人有限公司在印度具有較高的社會(huì)知名度，其核心產(chǎn)品主要包括粉末收塵器、選粉機(jī)、輸送機(jī)、旋風(fēng)筒等。

3.跨國(guó)并購(gòu)的整體情境分析

根據(jù)吳道友等（2019）的研究，跨國(guó)并購(gòu)整體情境分析是對(duì)以下五個(gè)因素進(jìn)行計(jì)算，從而得出并購(gòu)情境的構(gòu)型，具體測(cè)量方法如下。

（1）正式制度距離

借鑒張弛和余鵬翼在2017年的研究，采用美國(guó)傳統(tǒng)基金會(huì)公布的全球經(jīng)自由度指數(shù)（EFI）來(lái)衡量正式制度距離，同時(shí)采用絕對(duì)值法以中國(guó)全球經(jīng)濟(jì)自由度指數(shù)的得分減去東道國(guó)在此指標(biāo)上的得分的絕對(duì)值表示正式制度距離。具體計(jì)算公式如下：

其中，EFI（c）為中國(guó)全球經(jīng)濟(jì)自由度指數(shù)，EFI（j）為東道國(guó)j的全球經(jīng)濟(jì)自由度指數(shù)，F(xiàn)IDj為東道國(guó)j與中國(guó)之間的正式制度距離。

（2）文化距離

采用Hofstede指數(shù)，從個(gè)體主義/集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、陽(yáng)剛氣質(zhì)/陰柔氣質(zhì)、長(zhǎng)期導(dǎo)向/短期導(dǎo)向五大維度對(duì)各國(guó)文化特征進(jìn)行量化。采用Jackson（2001）提出的方法，以中國(guó)在上述五大維度上的得分減去東道國(guó)在此指標(biāo)上的得分的絕對(duì)值再加權(quán)平均表示文化距離。具體計(jì)算公式如下：

其中， Iij為東道國(guó)j的第i個(gè)文化維度指數(shù),C為中國(guó),Iic為中國(guó)的第i個(gè)文化維度指數(shù)， Vi為第i個(gè)文化維度指數(shù)的方差， CDj為東道國(guó)j與中國(guó)之間的文化距離。

（3）資源相似性和互補(bǔ)性

借鑒Makri、Hitt、Lane在2010年的研究，采用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類(lèi)代碼（Standard Industrial Classification，SCI）衡量資源相似性和互補(bǔ)性。借鑒前人的研究，采用李克特量表（1～5）對(duì)資源相似性和資源互補(bǔ)性進(jìn)行量化。

（4）跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)

借鑒以往的研究，并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)采用企業(yè)已完成的跨國(guó)并購(gòu)次數(shù)來(lái)衡量（閻大穎，2011）。根據(jù)zephyr數(shù)據(jù)庫(kù)的記錄，摘錄出樣本案例發(fā)生時(shí)，并購(gòu)方已成功完成的所有跨國(guó)并購(gòu)案例。將存在跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)企業(yè)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)賦值為1；不存在跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)企業(yè)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)賦值為0。

因此，本文將借鑒吳道友等（2019）的計(jì)算公式，對(duì)本案例的五個(gè)情境因素進(jìn)行計(jì)算，從而得出相對(duì)應(yīng)的情境構(gòu)型。

（1）正式制度距離

通過(guò)查找美國(guó)傳統(tǒng)基金會(huì)公布的全球經(jīng)濟(jì)自由度指數(shù)（EFI）資料，可以看出中國(guó)的經(jīng)濟(jì)自由度指數(shù)是57.8，印度的經(jīng)濟(jì)自由度指數(shù)是54.5，通過(guò)上文公式，我們可以計(jì)算出，中材國(guó)際和印度LNVT科技私人有限公司間的正式制度距離為3.3，故中材國(guó)際和印度LNVT科技私人有限公司間的正式制度距離較小。

（2）文化距離

通過(guò)查找Hofstede指數(shù)的五大維度數(shù)據(jù)表，可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的個(gè)體主義為20，權(quán)力距離為80，不確定性規(guī)避為30，陽(yáng)剛氣質(zhì)為66，長(zhǎng)期導(dǎo)向?yàn)?18，印度的分別為20，64，64，34，56。通過(guò)前文公式，我們可以計(jì)算出，中材國(guó)際和印度LNVT科技私人有限公司間的文化距離為21.6。故中材國(guó)際和印度LNVT科技私人有限公司間的文化制度距離較小。

（3）資源相似性和資源互補(bǔ)性

中材國(guó)際主要的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類(lèi)代碼SCI為1629，印度LNVT科技私人有限公司主要的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類(lèi)代碼SCI為3559，兩個(gè)企業(yè)的主代碼前兩位數(shù)字不同，但位于主要行業(yè)。根據(jù)前文的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，兩個(gè)企業(yè)間的資源相似性為2，資源互補(bǔ)性為5。故中材國(guó)際和印度LNVT科技私人有限公司的資源相似性較低，資源互補(bǔ)性較高。

（4）跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)

BVD-Zephyr全球并購(gòu)交易數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)顯示，中材國(guó)際在并購(gòu)印度LNVT科技私人有限公司之前，已并購(gòu)了兩家國(guó)外的企業(yè)，分別為2014年3月并購(gòu)德國(guó)的Hazemag& EPR GmbH以及2014年2月并購(gòu)沙特阿拉伯的ENERGY AND INFRASTRUCTURE。因此，中材國(guó)際存在跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。

綜上分析，中材國(guó)際與印度LNVT公司間的正式制度距離和文化距離較小，資源相似性低，資源互補(bǔ)性高，且主并方具有跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，屬于“內(nèi)外欣喜”型并購(gòu)情境，因此，根據(jù)吳道友等（2019）所得出的四種構(gòu)型組合，并購(gòu)企業(yè)理論上應(yīng)采取吸收策略更有利于實(shí)現(xiàn)高的并購(gòu)績(jī)效。

四、并購(gòu)后協(xié)同整合策略分析

為追蹤中材國(guó)際在并購(gòu)活動(dòng)中是否采取了吸收策略，本案例梳理了中材國(guó)際并購(gòu)整合過(guò)程的關(guān)鍵事件。在本次的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中，中材國(guó)際以股權(quán)收購(gòu)資產(chǎn)的投資方式，取得了印度LNVT公司的絕對(duì)控股投資權(quán)，交易執(zhí)行完成后取得了印度LNVT公司68%的股權(quán)，并成立新的合資公司，并將該合資公司作為中材國(guó)際的成員企業(yè)。

在2013年4月8號(hào)并購(gòu)交易完成后，中材國(guó)際董事長(zhǎng)在發(fā)布的并購(gòu)后期的整合聲明中提到了中材國(guó)際和印度LNVT公司，并且談到兩家企業(yè)在產(chǎn)品、客戶、生產(chǎn)技術(shù)等方面都具有協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)雙方的資源都較為獨(dú)特，難以從其他地方獲取，進(jìn)行資源的轉(zhuǎn)移具有較大的潛在價(jià)值。在后期的整合中，中材國(guó)際將自己在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)和信息，與印度LNVT公司進(jìn)行了較為深入的分享。同時(shí)，中材國(guó)際將自己的產(chǎn)品通過(guò)印度LNVT公司帶入印度市場(chǎng)，并通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同和全球資源的有效配置為印度LNVT公司注入活力。中材國(guó)際將印度LNVT公司作為本身開(kāi)辟?lài)?guó)際市場(chǎng)的前沿陣地和國(guó)際化的戰(zhàn)略平臺(tái)。根據(jù)前文描述可知，中材國(guó)際和印度LNVT公司的戰(zhàn)略互依程度較高。

同時(shí)，2013年5月15號(hào)，中材國(guó)際官方負(fù)責(zé)人表示印度LNVT公司須在中材國(guó)際的帶領(lǐng)和指示下，發(fā)展水泥總包業(yè)務(wù)。印度LNVT公司的戰(zhàn)略決策須要征得中材國(guó)際的意見(jiàn)，才可實(shí)行。 并且在后期的整合中，中材國(guó)際將全新的商業(yè)模式和核心團(tuán)隊(duì)注入印度LNVT公司，根據(jù)該描述可知，中材國(guó)際給予印度LNVT公司自治程度較低。

綜上所述，中材國(guó)際在后期的整合過(guò)程中，實(shí)際上確實(shí)是采取了吸收策略，即高戰(zhàn)略互依和低組織自治，并且取得了高并購(gòu)績(jī)效，這與前文理論預(yù)測(cè)的相一致，即“內(nèi)外歡喜”型并購(gòu)情境與吸收策略引致高并購(gòu)績(jī)效。

五、研究結(jié)論

在本文的案例分析中，根據(jù)吳道友等（2019）所提出的四種構(gòu)型，中材國(guó)際與印度LNVT公司屬于“內(nèi)外欣喜”型并購(gòu)情境，從理論上來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)采取吸收策略從而取得高并購(gòu)績(jī)效。實(shí)際上，在并購(gòu)后協(xié)同整合策略分析中我們發(fā)現(xiàn)，中材國(guó)際在后期的整合過(guò)程中確實(shí)是采取了吸收策略。因此，本案例驗(yàn)證了吳道友等（2019）所提出的引致高并購(gòu)績(jī)效構(gòu)型的科學(xué)性和有效性，為我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)取得高并購(gòu)比較提供了科學(xué)的理論依據(jù)和實(shí)踐指導(dǎo)。

然而，本文所選取的案例只驗(yàn)證了引致高并購(gòu)績(jī)效的其中一種構(gòu)型，其他三種構(gòu)型尚未進(jìn)行驗(yàn)證，需要之后的研究繼續(xù)探索。此外，本文只選擇了一個(gè)并購(gòu)企業(yè)，研究結(jié)論還缺乏普適性，希冀后續(xù)學(xué)者可以通過(guò)更多的跨國(guó)并購(gòu)案例，對(duì)構(gòu)型作進(jìn)一步的驗(yàn)證。