徐裴瀾 李維剛（通訊作者）

（佳木斯大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，黑龍江 佳木斯 154007）

一、選題背景

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國正處于改革創(chuàng)新發(fā)展的重要階段，市場競爭機制也在不斷變化。為了在高度競爭的環(huán)境中占據(jù)更大的市場份額，并保持其可持續(xù)發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要提高績效管理在其生產(chǎn)過程中的重要性?？冃Ч芾硪恢笔瞧髽I(yè)內(nèi)部管理的重中之重，因此會對企業(yè)的運營和發(fā)展產(chǎn)生重大影響。特別是在當前發(fā)展的新時期，在國家發(fā)展科技強國的宣傳口號下，隨著我國全面進入互聯(lián)網(wǎng)時代，信息技術(shù)和科學(xué)技術(shù)的穩(wěn)步發(fā)展，穩(wěn)中求勝，對企業(yè)進行績效管理，既是機遇又是挑戰(zhàn)。只有牢牢把握住績效管理這一個概念，企業(yè)才能取得飛躍性的進步。在互聯(lián)網(wǎng)背景下，需要結(jié)合當前的時代特征，進行有針對性的創(chuàng)新和糾偏，以確?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理在新時代背景下穩(wěn)步發(fā)展。傳統(tǒng)的績效管理相對落后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展種類繁多，其理念和方式已經(jīng)不能滿足新時代背景下的個性化要求，所以要在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下實現(xiàn)有針對性的創(chuàng)新和改革，從而找到適宜互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理模式。

二、績效管理的相關(guān)理論及績效管理工具

1.績效管理相關(guān)理論

（1）人際關(guān)系理論

每個員工除了基本的自然人屬性還有社會屬性，即“社會人”，員工與機器的最大區(qū)別是除了能夠“生產(chǎn)”或“創(chuàng)造”，還存在社會心理因素，管理層應(yīng)當充分調(diào)動員工的積極性，在以生產(chǎn)率指標為主導(dǎo)的企業(yè)中更應(yīng)關(guān)注員工的滿意度。只有員工的滿意度提高才能更大地提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

（2）期望理論

美國心理學(xué)家弗魯姆，其對個人動機中最重要的人性和心理狀態(tài)的研究表明，當一個目標越難實現(xiàn)，管理層所設(shè)定的報酬激勵與可獲得性會較大程度地決定目標的實現(xiàn)程度。

目標實現(xiàn)的程度=實現(xiàn)目標的可能性×報酬對員工的重要性×報酬激勵的可獲得性

（3）馬斯洛需求層次理論

馬斯洛需求理論表示當人們滿足了最基本的需求之后會轉(zhuǎn)而追求更高層次的需求，如被尊重理解的需求和自我實現(xiàn)的需求。

2.傳統(tǒng)的績效管理工具

（1）關(guān)鍵績效指標（KPI）

基于SMART原則的KPI方法認為，通過設(shè)置和分析內(nèi)部運營過程中的關(guān)鍵參數(shù)，組織可以將組織的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標，這樣不同部門和崗位的員工就可以明確自己的關(guān)鍵任務(wù)，同時為每個部門和個人設(shè)置業(yè)績衡量指標。此外，關(guān)鍵績效指標是衡量員工績效的關(guān)鍵量化指標，所謂的“二八定律”，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，通過重點分析和衡量20%的關(guān)鍵行為，抓住了績效評估的重點。

（2）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡的核心概念是將財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度以及學(xué)習(xí)與成長維度四個方面的指標相互聯(lián)系，通過分析不同維度之間的因果關(guān)系以實現(xiàn)戰(zhàn)略績效考核、改進及實施、戰(zhàn)略修正的過程。平衡計分卡將績效管理上升至企業(yè)戰(zhàn)略層面，以實現(xiàn)企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標。

（3）目標管理考核法（MBO）

在制定企業(yè)目標時，通過管理層與下屬的溝通和互動，找出二者之間的差距。目標管理考核法（MBO）的優(yōu)點是讓管理層和被評價者共同制定工作目標，這樣可以很大程度地提高員工工作的積極性和熱情度。缺點是相互溝通的人員可能來自不同的單位，由于缺乏一致的目標，所以不能為將來的晉升提供參考依據(jù)。

表1 MBO與OKR的比較

3.新型的績效管理工具OKR

（1）OKR的含義

OKR（目標和關(guān)鍵結(jié)果）是一套用于定義和跟蹤目標及其實現(xiàn)情況的管理工具和方法。（如圖1所示）與KPI評估工具不同，OKR結(jié)合了評估工具和目標管理工具的功能。其主要目的不是評價一個部門的團隊或員工，而是不斷提醒團隊或員工專注于當前的目標和任務(wù)。

圖1 OKR系統(tǒng)的流程

（2）OKR的起源及發(fā)展

①OKR的起源階段。OKR起源于彼得·德魯克的目標管理理論，彼得·德魯克提出員工和團隊都是為了實現(xiàn)企業(yè)層面的目標而共同努力。他認為只有當企業(yè)站在員工的角度，多考慮與員工相關(guān)的利益，給予員工充分的信任和尊重，而不是將其當成賺取利益的工具，才能讓員工最大地發(fā)揮主觀能動性，進而實現(xiàn)企業(yè)最大的利益化。

②OKR的興起階段。英特爾總裁安迪·格魯夫在目標管理理論的基礎(chǔ)上提出了目標設(shè)置不宜過多，否則會出現(xiàn)多而不精的現(xiàn)象，將企業(yè)的資源合理安排到重要的目標上以實現(xiàn)高產(chǎn)出的管理模式。此外，重要目標也需要繞過管理層的“單項操作”實現(xiàn)自上而下、自下而上的雙向決定。英特爾的員工約翰·杜爾將格魯夫的觀念滲透進谷歌并不斷完善，最終成為了谷歌企業(yè)的DNA之一。

③OKR的推廣階段。OKR已在許多企業(yè)中推廣使用：通用電器、字節(jié)跳動、阿里巴巴、FACEBOOK等。

④OKR在中國的實踐。OKR在中國的實踐目前仍處于探索階段。研究對象大多集中在IT行業(yè)，OKR與KPI各具特色，通過引入OKR彌補KPI體系存在的弊端，以創(chuàng)造出適合中國企業(yè)的績效管理方案。

（3）OKR的特點和優(yōu)勢

①OKR的特點。OKR的特點分別為簡潔、直接和透明。這既符合了當下信息時代的特點，同時也表明了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理未來的發(fā)展趨勢。首先，OKR鼓勵員工和管理層制定宏偉遠大的目標，并使用目標實現(xiàn)結(jié)果來衡量員工的表現(xiàn)。例如企業(yè)、團隊甚至個人都有不同層次的目標和關(guān)鍵結(jié)果，所有這些關(guān)鍵結(jié)果共同保證了企業(yè)按計劃正常運行。其次，OKR將目標劃分為可直接執(zhí)行的任務(wù)，每個關(guān)鍵結(jié)果都是直接支持實現(xiàn)目標的關(guān)鍵行動和結(jié)果，而不只是有助于實現(xiàn)目標的績效指標。企業(yè)及員工的目光不再只關(guān)注“績效”。最后，OKR可以有效地激勵和接觸員工，每個團隊和個人的目標、關(guān)鍵結(jié)果和最終得分在企業(yè)內(nèi)部都是公開透明的，這不僅能使得企業(yè)與員工的目標保持一致，更能促進團隊合作，提高凝聚力[1]。

②OKR的優(yōu)勢。OKR績效管理理念具有超前性。與傳統(tǒng)的績效管理理論相比，其將員工的工作與企業(yè)的目標相互聯(lián)系，即個人的工作成果會影響企業(yè)層面目標的實現(xiàn)。OKR績效管理為靈活機動的動態(tài)管理模式。與傳統(tǒng)績效管理相比OKR通常以一個季度甚至是一個星期為一個時間單位，企業(yè)可以根據(jù)關(guān)鍵結(jié)果的得分情況靈活調(diào)整周期，以確保企業(yè)具備靈活的應(yīng)變能力。消除高層與員工之間的溝通壁壘。每一位員工包括管理層都需要參與其中，管理層將OKR的核心理念傳達灌輸給每一位員工，以確保企業(yè)實行OKR的決心。

（4）OKR的實施流程

首先明確企業(yè)的愿景，進而制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略以及年度目標和季度目標，再將目標分解為3個以上的關(guān)鍵結(jié)果。企業(yè)通常以團隊和部門為單位，在每個季度末進行自評和他評，然后根據(jù)評估的結(jié)果修改不完美的地方，同時記錄下來已經(jīng)實現(xiàn)的關(guān)鍵成果，通過績效考核以外的方式對員工獎勵，進而使得員工獲得較大的滿足感。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理的問題及原因分析

1.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理的問題

（1）績效管理信息缺乏充分交流

績效管理過程中的價值評價往往會涉及大量的敏感信息，因此，大部分的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出于信息保密原則，會避免使用公開評價的方法，或者直接不公開，這樣會導(dǎo)致管理層與員工之間缺乏有效的溝通。不僅會產(chǎn)生意見分歧，還會破壞企業(yè)內(nèi)部和諧的氣氛，使得員工質(zhì)疑績效管理本身的公平和公正，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

（2）績效考核方法過于單一

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理還停留在傳統(tǒng)的模式，即關(guān)鍵績效指標法（KPI），企業(yè)管理層通過自上而下的方式將企業(yè)戰(zhàn)略分解，員工在完成自己的工作任務(wù)后，根據(jù)考核結(jié)果進行單方面投票，并劃分出優(yōu)秀、合格、不合格三個等級，或者只是片面地對員工進行評價，使得客觀性和準確性嚴重影響。有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只在年底對員工的績效進行考核，而忽略員工的日常表現(xiàn)，使得員工的主觀能動性大大降低。

（3）績效管理的結(jié)果不能有效利用

績效管理的一個重要環(huán)節(jié)是績效反饋，企業(yè)管理層和員工通過績效反饋實現(xiàn)雙向溝通，有助于推動企業(yè)的進步和發(fā)展。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往忽視績效反饋環(huán)節(jié)，僅僅是把績效評價的結(jié)果當作“晉升”的工具，而無法了解自身的不足之處，會導(dǎo)致矛盾進一步加劇。

2.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理問題的原因分析

（1）管理層對績效管理的應(yīng)用缺乏認識

（2）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺乏現(xiàn)代化的績效管理方法

目前，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍在原有思維方式的桎梏下進行績效管理，由于大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的觀念過于保守和陳舊，導(dǎo)致創(chuàng)新意識不強?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)要適應(yīng)時代的發(fā)展，突破現(xiàn)有的管理模式，科學(xué)合理地采用和應(yīng)用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)績效管理理念和方法，真正實現(xiàn)大躍進。此外，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在開始進行績效管理時，不能有效利用與專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作，因此無法獲得成熟的管理經(jīng)驗作為支撐?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)突破企業(yè)間的壁壘，將不同企業(yè)的績效管理問題結(jié)合起來，使“互聯(lián)網(wǎng)+”的績效管理理念發(fā)揮出理想的效果[5]。

（3）績效管理指標不夠完善

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的市場競爭較為激烈，傳統(tǒng)的績效管理指標可能不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特征。此外，績效指標的選取不具有代表性，工作重點不突出，使得績效管理流于形式，無法帶動員工在績效管理中的積極性。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當針對自身的特征，選擇適合的指標，以完善互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理指標體系。

綜上所述，績效管理創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中勢在必行。這不僅有助于提高企業(yè)績效管理的效率，還能提高員工在工作場所的積極性。

3.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理的問題的應(yīng)對措施

（1）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當加強內(nèi)部績效管理溝通

管理層通過科學(xué)有效的交流可以全方位地了解到員工工作中的表現(xiàn)情況，針對不符的做法進行教導(dǎo)和指正。從員工的角度看，其能與管理層進行充分的交流，使得雙方的目標達成一致。從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的角度看，績效交流的流程會變得更加順暢。

（2）加大績效評價結(jié)果的利用程度

管理層在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理過程中應(yīng)當主動與員工建立聯(lián)系，讓員工認識到自身在績效評價中存在的優(yōu)勢與不足，在相互交流的過程中傾聽員工對工作的見解，并且及時采納優(yōu)秀意見。管理層應(yīng)當盡量轉(zhuǎn)變將績效評價結(jié)果僅僅通過口頭傳達給員工的模式，將重點放到員工本身的表現(xiàn)上，績效評價結(jié)果無論優(yōu)秀還是不足，都應(yīng)當對員工加以鼓勵，對于結(jié)果不盡如人意的員工，應(yīng)當共同制定優(yōu)化方案。

下述表1統(tǒng)計呈現(xiàn)為B超診斷檢查與最終病理檢查結(jié)果的同向比較。從結(jié)果統(tǒng)計中可以看到，本組70例根據(jù)最終的病理結(jié)果顯示，包括結(jié)節(jié)性甲狀腺腫55例、橋本甲狀腺炎2例、甲狀腺腺瘤11例、甲狀腺癌2例。在B超診斷檢查中，直接檢出結(jié)節(jié)性甲狀腺腫50例，檢出符合率高達90.9%；橋本甲狀腺炎2例全部檢出，符合率100%；甲狀腺腺瘤11例成功檢出9例，符合率為81.8%；此外，早期相對難診斷的甲狀腺癌2例檢出1例?？傮w來看，70例患者成功檢出62例，符合率高達88.6%。

（3）引入新型績效管理模式

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)根據(jù)行業(yè)特點可以選擇OKR作為績效管理不足之處的補充。OKR（目標和關(guān)鍵結(jié)果）是績效管理工具之一，目的在于保證團隊協(xié)作一致性，重點關(guān)注能使個人、團隊和企業(yè)價值最大化的貢獻上。相比傳統(tǒng)的績效管理模式，將OKR運用于績效管理中即可以提高互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工的熱情，使得員工創(chuàng)造出來的價值最大化，又能將組織內(nèi)部資源進行有效配置，進而促進組織內(nèi)外部協(xié)調(diào)，使組織具備應(yīng)對變化的能力。

四、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理的啟示與借鑒

陳德金（2015）認為，由于OKR將目光集中于“目標”上，因此可以很大程度上改善企業(yè)管理方面存在的各種問題。谷歌、英特爾等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把OKR視為開展目標管理工作的重要工具，因為只有工具選擇正確了，才能將工作進行下去。同時，巨頭互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將OKR作為與員工溝通的基礎(chǔ)，不論領(lǐng)導(dǎo)層還是下屬員工，都從OKR理念入手進行管理，提高全員的接受能力，這樣企業(yè)的管理能力也會逐步提高。經(jīng)過大量的研究表明，OKR由于其重視“人性”因此被視作是一種科學(xué)的管理手段。當工作任務(wù)被下放時，企業(yè)的員工通過各種渠道匯總信息，而在具體目標的實施過程中，管理者也會加入到任務(wù)目標落實中。通過開展OKR管理工作，可以進一步提高企業(yè)的管理水平。

李海燕（2014）在研究中發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當盡量在績效管理中對OKR投入足夠的重視。OKR作為一種科學(xué)的績效評價工具，可以提高互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新力，只有為企業(yè)注入新鮮的血液，才能更有效的實現(xiàn)管理目標。

鄒濤（2014）通過對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理體系進行討論和研究，使用傳統(tǒng)的績效考核工具作為切入點，對谷歌采用的OKR績效管理工作展開分析，結(jié)果表明，隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，信息技術(shù)也呈現(xiàn)出迅猛的態(tài)勢，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于其平臺的特殊性，使得創(chuàng)新力成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的第一要義，想要提高互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理水平，就需要引入先進的績效管理模式。

寇斌（2016）認為不同的互聯(lián)網(wǎng)公司在具體的績效管理工作中選用的工具可能不同，因此實際的效果也會存在差異。OKR不是一個完美的績效管理工具，但其可以彌補傳統(tǒng)績效管理模式的不足之處，真正幫助企業(yè)提高業(yè)績水平。

目前，盡管一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)使用OKR作為績效管理的工具，但由于其在國內(nèi)發(fā)展仍處于萌芽狀態(tài)，各方面尚不成熟。OKR績效管理的未來還充滿了未知。當下，中國的一些大中型企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)的KPI管理工具在企業(yè)中實施績效管理。也有少量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)躍躍欲試，小米通過借鑒和引用谷歌的先進管理經(jīng)驗，先人一步，在探索的過程中不斷前行，尋找出最適合自己的績效管理模式，這種精神值得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)。此外，一些管理學(xué)者進行了實地研究，發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)已經(jīng)用OKR評估工具取代了KPI評估工具。這也可能是未來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展趨勢，正是因為OKR能將傳統(tǒng)的收入指標從考核內(nèi)容中剔除，彌補了KPI的不足之處，才避免了企業(yè)和員工只注重短期利益，急于求成。綜上所述，關(guān)鍵績效指標早已在實踐中得到檢驗，為傳統(tǒng)企業(yè)的績效管理提供了理論指導(dǎo)。它們有堅實的理論基礎(chǔ)和廣泛的應(yīng)用范圍。然而，隨著新的信息技術(shù)經(jīng)濟時代的到來，績效管理的思路和模式出現(xiàn)了明顯的變化趨勢，越來越多的研究者開始宣傳OKR概念模型的諸多優(yōu)勢，這表明互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不能滿足時代的要求。還需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去探求未知，擁抱未知[4]。

五、基于OKR模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計

1.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計框架

績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的過程，根據(jù)PDCA循環(huán)模式可以將績效管理的流程劃分為四個流程，分別為計劃、實施、檢查和改進。

（1）規(guī)劃階段

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效規(guī)劃應(yīng)當與公司的愿景使命保持一致，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過創(chuàng)建企業(yè)、部門和個人年度的OKR以對全年的績效管理進行規(guī)劃。

（2）實施階段

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效實施階段通常表現(xiàn)為持續(xù)且反復(fù)的溝通方式，管理層可以幫助員工更好地了解到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在合理有效的溝通后，創(chuàng)建出適宜企業(yè)長遠發(fā)展的OKR。

（3）評價階段

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在績效評價階段應(yīng)當客觀地對績效主體創(chuàng)造出的價值進行評價，對績效管理的反饋應(yīng)用階段的順利進行有重要的指導(dǎo)作用。

（4）反饋應(yīng)用階段

反饋應(yīng)用階段是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理的核心所在，為了避免其流于形式，因此只有將理論充分應(yīng)用于實踐，使得績效管理形成一個閉環(huán)，自始至終、循環(huán)往復(fù)。

2.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的環(huán)境設(shè)計

（1）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化環(huán)境的完善

文化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的核心力量，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當建立人性化的績效管理理念，才能吸收更多優(yōu)質(zhì)的人才，從而使得企業(yè)更具競爭力。文化環(huán)境的重中之重則是將OKR獨有的目標一致、信息公開透明、發(fā)表獨立意見真正落實到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部，打造一個有核心思想和競爭力的企業(yè)文化。

（2）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織環(huán)境的完善

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的組織形式特點設(shè)置健全的績效管理體系，隨著組織架構(gòu)的不斷完善，才能使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在瞬息萬變的時代下處于屹立不倒的地位。

（3）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)信息環(huán)境的完善

由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)信息的透明化，相比傳統(tǒng)的績效管理工具，將更有助于OKR績效管理的運用和實施，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以根據(jù)自身需要，開發(fā)OKR績效管理相關(guān)軟件，以確?？冃Ч芾淼墓ぷ黜樌M行。

六、結(jié)語

OKR績效管理模式更適合扁平化、項目化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因為它可以將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聚集的資源有序地集中在“目標”和“關(guān)鍵結(jié)果”上。將這兩個內(nèi)容相互結(jié)合，不僅可以節(jié)約時間成本，還能使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擺脫了傳統(tǒng)僵化的、以流程為導(dǎo)向的績效管理模式，而且通過最大限度地發(fā)揮績效管理的靈活性，為績效管理促進互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展注入了新的動力，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理模式開創(chuàng)了新的發(fā)展道路。

然而，以往關(guān)于OKR績效管理的研究缺乏一個理論視角來對這一現(xiàn)象進行概念化，從而完善OKR績效管理的定義和構(gòu)成。因此，OKR的未來發(fā)展之路仍然充滿了未知的挑戰(zhàn)，需要通過不斷的嘗試轉(zhuǎn)化為適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展趨勢的新模式。針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理未來的發(fā)展現(xiàn)提出以下幾點建議。首先，管理層應(yīng)將目光更多的集中在本質(zhì)內(nèi)容上。KPI和OKR是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效管理的工具，它們是一個組織績效管理概念的“衣服”。屬于績效管理流程的兩大分支，本質(zhì)都是為了更好地服務(wù)于企業(yè)的績效管理工作，但由于其關(guān)注的重點不同，應(yīng)將目光集中于內(nèi)在的實質(zhì)?？冃Ч芾淼睦硐肽Ｊ綉?yīng)當設(shè)定為如何最大限度地發(fā)揮組織人員的內(nèi)在能力和積極性，以確保能更有效地促進和改善組織的績效管理最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。其次，KPI和OKR在許多方面是相似的。因此，如果能夠準確地把握二者的共同點，發(fā)揚兩者都強調(diào)的指標評價精神，同時減少過于強調(diào)短期目標和僵化指標的弊端，取其精華、去其糟粕，實現(xiàn)二者概念上的優(yōu)勢互補，將有助于增強組織績效管理的影響力。最后，不同的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)首先審視自己的情況，再結(jié)合組織的規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點、管理者的技能和員工的素質(zhì)，揚長避短，選擇合適的績效管理方法和模式。[1]