王遠征 楊 樹 胡全貴 趙 靜 張玉靜

（國網(wǎng)信息通信產(chǎn)業(yè)集團有限公司，北京 102211）

一、引言

隨著市場化經(jīng)濟的高速發(fā)展，國有企業(yè)集團積極推進“放管服”改革，管控效率與管控水平不斷提升，但是管控模式單一、管控權(quán)限劃分不清晰、協(xié)同機制不健全等問題較為突出，“集而不團，管而不控”的現(xiàn)象仍然普遍存在。

國資國企改革正式進入全面深化新階段，新一輪國有企業(yè)改革的主要內(nèi)容是以管資本為主改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，2019年《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》提出改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制的主要舉措：分類開展授權(quán)放權(quán)，出資人代表機構(gòu)對不同類型企業(yè)給予不同范圍、不同程度的授權(quán)放權(quán)，加強企業(yè)行權(quán)能力建設。通過完善公司治理、夯實管理基礎、優(yōu)化集團管控、提升資本運作能力，確保各項授權(quán)放權(quán)接得住、行得穩(wěn)[1]。

二、企業(yè)集團管控研究現(xiàn)狀

國外關于企業(yè)集團管控的研究開展時間較早，針對管控模式、管控手段、管控方式等方面都進行了較為全面、系統(tǒng)、深入的研究，形成的相應研究成果也為國內(nèi)開展集團管控研究提供了堅實的理論基礎。

目前國內(nèi)企業(yè)集團管控理論研究目前還處于初始階段，缺乏相對系統(tǒng)、科學的理論與方法，很大程度上是對國外理論的優(yōu)化與完善。張景奇[2]認為由于子公司在股權(quán)上依附于母公司，所以母公司可以從股權(quán)方面對子公司進行管控，要求子公司定期對其人事、財務等方面向母公司報告，從而在公司內(nèi)部建立統(tǒng)一的信息平臺，對子公司進行管控；李德智、王東民[3]則從股權(quán)控制、授權(quán)控制和約定控制等方面研究了母公司對子公司的管控，認為母公司可以通過股權(quán)、財務、人事、市場、信息、文化和戰(zhàn)略等方面來實現(xiàn)對子公司的有效管控；王旭、王國順則認為母公司對子公司的管控可從財務管理、運營管理、戰(zhàn)略管理和營銷平臺四個方面對子公司進行管理，為此提出和比較了財務管理模式、運營管理模式、戰(zhàn)略管理模式和營銷平臺模式，并認為母公司在特定時期可以選取其中的一種或幾種模式來實現(xiàn)對子公司的管控。葛晨、胡光宇[4]、陳志軍、楊忠、李維安、余明助、秦兆偉、覃斌等學者則分別從其他的角度研究提出了不同的管控模式[5-7]。

三、市場化產(chǎn)業(yè)單位“一主多元”差異化管控模式

1.產(chǎn)業(yè)單位管控現(xiàn)狀研究

市場化產(chǎn)業(yè)單位是總部二級業(yè)務發(fā)展和管控平臺，目前存在諸多問題。一是管控模式較為單一，未能根據(jù)所屬企業(yè)的業(yè)務屬性、戰(zhàn)略定位、資源相關度等因素確定差異化管控模式。二是不同業(yè)務控制力度不均，一方面產(chǎn)業(yè)單位本部無法全面掌握具體信息，帶來決策風險；另一方面嚴重制約運營管理效率，束縛各直屬企業(yè)的工作積極性。三是本部定位有待提升，產(chǎn)業(yè)單位本部管理側(cè)重以日常性事務、程序性工作為主，對下屬單位的管理和服務需深化，本部價值有待進一步提升。四是專業(yè)化服務有待升級，作為二級產(chǎn)業(yè)平臺，產(chǎn)業(yè)單位本部人財物已基本實現(xiàn)集約化管理，財務、人資等專業(yè)化服務能力有待進一步深化；行權(quán)能力有待加強。

2.產(chǎn)業(yè)單位“一主多元”差異化管控模式研究

（1）三維度管控體系設計研究

立足總部“戰(zhàn)略+財務”管控模式，產(chǎn)業(yè)單位需要基于專業(yè)化發(fā)展、差異化管控、資本化運作、自主化整合、平臺化協(xié)同“五化”原則，構(gòu)建治理模式、控制模式和宏觀管理模式，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)單位新的管控體系。

第一，治理模式研究。產(chǎn)業(yè)單位采取價值型治理模式，強調(diào)治理線和管理線雙線協(xié)同，既注重意圖傳遞，也注重子公司董事會的決策體系的打造，并根據(jù)股權(quán)關系對子公司分類實施管理。

公司治理線方面，集團對下屬企業(yè)決策和經(jīng)營可依照公司法通過董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的三權(quán)分立保證出資人利益。公司管理線方面，下屬公司可通過公司章程將企業(yè)的決策權(quán)讓渡給母公司，并由母公司代為行使決策和職能管理；也可以履行實質(zhì)的管控決策職能，由項目公司治理層履行決策程序。

第二，控制模式研究?；诳偛俊皯?zhàn)略+財務”管控模式設計，產(chǎn)業(yè)單位做好戰(zhàn)略執(zhí)行和資產(chǎn)經(jīng)營，應以各子公司的行業(yè)特征、發(fā)展階段、經(jīng)營狀態(tài)為主線，實行分類管控，采用“一企一策”的混合管控模式。

財務管控模式，適合投資導向、追求財務回報的參股企業(yè)。戰(zhàn)略管控和“戰(zhàn)略+財務”管控，適合經(jīng)營狀況良好、市場化程度較高且運營能力較強的子公司。運營管控和“戰(zhàn)略+運營”管控，適合處于發(fā)展初期、經(jīng)營狀況不佳需要集團大力扶持發(fā)展的子公司。基于產(chǎn)業(yè)單位各自所屬企業(yè)五個維度指標，明確各評估指標的得分標準和指標權(quán)重，建立產(chǎn)業(yè)單位集團管控模式評估模型，按照動態(tài)演進原則選擇各二級產(chǎn)業(yè)單位內(nèi)部的管控模式。

第三，宏觀管理模式研究?；诋a(chǎn)業(yè)單位集團整體層面對未來發(fā)展的能力設計，全部事項的推進，重在對子公司的干預與影響，通過本部服務、價值創(chuàng)造和內(nèi)部交易實現(xiàn)。

總部服務表示總部所提供的各種職能，促進、共享、便利的總和。價值創(chuàng)造表示總部代表集團通過資源獲取、配置等方式創(chuàng)造價值，鼓勵基層創(chuàng)造價值，擴大影響力。內(nèi)部交易表示戰(zhàn)略性，全局性設計內(nèi)部交易及服務于運營性內(nèi)部交易。

（2）“1+5”管控模式評估模型構(gòu)建

基于公司總部對市場化產(chǎn)業(yè)單位“戰(zhàn)略+財務”管控模式設計，公司總部定位為戰(zhàn)略把控和資本運營層面，注重把方向、定戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資源、運作資本，通過激勵約束促進基層樹立責任意識、釋放經(jīng)營活力、提供資本回報。二級市場化產(chǎn)業(yè)單位定位戰(zhàn)略執(zhí)行和資產(chǎn)經(jīng)營層面，注重提質(zhì)效、拓市場、合規(guī)經(jīng)營、創(chuàng)造價值，應以各所屬企業(yè)的行業(yè)特征、發(fā)展階段、經(jīng)營狀態(tài)為主線，實行分類管控，采用“一企一策”的混合管控模式。根據(jù)各所屬企業(yè)或業(yè)務單位股權(quán)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略地位、業(yè)務成熟度、管理難度、資源相關度、風險評估等維度綜合設計混合型差異化的管控模式，建立對上承接“戰(zhàn)略+財務”管控模式，對下以“戰(zhàn)略+運營”為主，其他管控模式為輔的“一主多元”差異化管控模式。

表1 “1+5”管控模式評價模型

（3）差異化管控模式

差異化管控模式按照母子公司集分權(quán)程度的不同，主要包括財務型、戰(zhàn)略型、運營型三種基本模式以及“戰(zhàn)略+財務”型、“戰(zhàn)略+運營”型兩種中間模式。

表2 五種管控模式對比

基于“1+5”管控模式評估模型，結(jié)合市場化產(chǎn)業(yè)單位下屬企業(yè)在股權(quán)關系、戰(zhàn)略定位、業(yè)務成熟度、管理成熟度、資源相關度、風險評估等維度的實際情況，按照三類企業(yè)設計“一主多元”的混合型管控模式。對于參股企業(yè)，采取財務型管控模式；對于經(jīng)營狀況良好、市場化程度較高、運營能力較強的子企業(yè)，采取“戰(zhàn)略+財務”管控模式；對于處于發(fā)展初期、經(jīng)營狀況不佳需要集團大力扶持發(fā)展的下屬企業(yè)采取“戰(zhàn)略+運營”型管控模式。

3.產(chǎn)業(yè)單位“母事子”三級管控架構(gòu)研究

產(chǎn)業(yè)單位作為二級子集團，業(yè)務發(fā)展多元化，未來組織結(jié)構(gòu)變革的核心在于根據(jù)各產(chǎn)業(yè)單位業(yè)務板塊和業(yè)務區(qū)域的實際情況，研究、構(gòu)建二級業(yè)務管理平臺，有針對性的設置業(yè)務事業(yè)部或區(qū)域公司，構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)單位本部-業(yè)務事業(yè)部/區(qū)域公司-項目公司”三級管控架構(gòu)，合理劃分產(chǎn)業(yè)單位集團本部與二級平臺的權(quán)限，降低本部管理壓力，提高管控效率，釋放業(yè)務板塊活力。

產(chǎn)業(yè)單位集團本部作為一級管控平臺、政策平臺，核心職責在于戰(zhàn)略、融資、投資、資本運營、資源整合與分配，業(yè)務發(fā)展幫助、協(xié)同與管控，確保資產(chǎn)的保值與增值；業(yè)務事業(yè)部/板塊公司作為二級業(yè)務平臺，核心職責在于作為各業(yè)務的運營平臺，力爭成為各業(yè)務所在行業(yè)的引領者和最佳實踐；項目公司作為三級生產(chǎn)/項目平臺，核心職責在于作為生產(chǎn)和運營平臺，追求同類企業(yè)中的最佳效率和效益。

4.產(chǎn)業(yè)單位“三類五化”管控策略研究

產(chǎn)業(yè)單位重點管控條線基于“三類五化”原則優(yōu)化，由核心管理類、經(jīng)營業(yè)務類及輔助支持類三類管控條線類型構(gòu)成，不同管控領域管控權(quán)限的劃分需遵循“五化”基本原則，即三重一大集體化——執(zhí)行三重一大事項管理制度，加強公司治理；重大協(xié)同上移化——所屬企業(yè)公共性、平臺性的事項上移至本部，實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮集約效應；日常業(yè)務下沉化——對于日常操作性業(yè)務盡量將權(quán)力下放，減少審批流程；過程審批程序化——通過明晰權(quán)責、梳理流程制度，使審批程序化；職能部門專業(yè)化——強化職能部門專業(yè)化能力，實現(xiàn)本部能力的轉(zhuǎn)型升級。

（1）核心管理類管控條線研究

核心管理類包括規(guī)劃投資管控、運營管控、人資管控、財務管控、文化管控等條線：規(guī)劃投資條線包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評價、戰(zhàn)略調(diào)整、投資管理制度、投資計劃、立項管理、項目盡調(diào)、投資實施、投后管理、投資后評價等關鍵管控環(huán)節(jié)；運營管控包括年度經(jīng)營計劃、運營分析等關鍵管控環(huán)節(jié)；人資管控包括人力資源規(guī)劃、內(nèi)設機構(gòu)設置、高中級管理人員管理、薪酬管理、用工管理、綜合考核評價等關鍵管控環(huán)節(jié)；財務管控包括預算編制、預算管理、財務分析、融資管理等關鍵管控環(huán)節(jié)；文化管控包括文化方案、年度推廣計劃、計劃實施、文化評估等關鍵管控環(huán)節(jié)。

（2）經(jīng)營業(yè)務類管控條線研究

經(jīng)營業(yè)務類包括營銷管控、研發(fā)管控、供應鏈管控、生產(chǎn)管控：營銷管控包括市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷計劃、市場宣傳推廣計劃與方案、市場宣傳推廣預算、營銷隊伍建設等關鍵管控環(huán)節(jié)；研發(fā)管控主要包括年度研究開發(fā)計劃、研發(fā)體系建設、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化、知識產(chǎn)權(quán)管理、研發(fā)項目管理等關鍵管控環(huán)節(jié)；生產(chǎn)管控包括生產(chǎn)管理制度、生產(chǎn)計劃管理、質(zhì)量管理體系、安全管理體系等關鍵管控環(huán)節(jié)；供應鏈管控包括物資管理體系、采購計劃、采購批次等關鍵管控環(huán)節(jié)。

（3）輔助支持類管控條線研究

輔助支持類包括風險管控、信息化管控及資產(chǎn)管控：風險管控包括審計管理、法務管理等關鍵管控環(huán)節(jié)；信息化管控包括信息化建設規(guī)劃、信息系統(tǒng)建設、信息系統(tǒng)運維等關鍵管控環(huán)節(jié)；資產(chǎn)管控包括資產(chǎn)證券化、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)處置等關鍵管控環(huán)節(jié)。

四、A集團管控體系實證研究

1.A集團管控現(xiàn)狀研究

A集團目前正處于規(guī)?？焖侔l(fā)展期，所屬企業(yè)業(yè)務交叉重疊，各自為戰(zhàn)，橫向協(xié)同效應未能充分發(fā)揮，集團總部重職能輕業(yè)務，營銷、研發(fā)職能未能統(tǒng)籌融合，核心能力建設有待進一步優(yōu)化，需要打破業(yè)務單元原有的循環(huán)，使之與集團有機“聯(lián)接”形成新的閉環(huán)，從而創(chuàng)造“母合效應”塑造母合優(yōu)勢，實現(xiàn)母合價值，推動集團業(yè)務發(fā)展。

一是集團整體管控模式不明確，下屬單位各自為戰(zhàn)，不利于提高集團管控效率，發(fā)揮母合效應優(yōu)勢；

二是集團總部管理側(cè)重以日常性事務、程序性工作為主，對下屬單位的管理和服務需深化，總部價值有待進一步提升；

三是集團總部與所屬單位營銷、研發(fā)職能未能統(tǒng)籌融合，協(xié)同效應未能充分發(fā)揮，需加強營銷、研發(fā)條線的業(yè)務管控，積極構(gòu)建兩級營銷、研發(fā)體系，形成合力；

四是集團人財物已實現(xiàn)集約化管理，財務、人資等共享服務中心建設有待進一步深化。

2.A集團“一主多元”管控模式研究

運用“1+5”管控模式評估模型，從股權(quán)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略地位、業(yè)務成熟度、資源相關度、風險評估及管理難度等個維度對A集團所屬單位進行評價，建議采取“一主多元”的差異化管控模式，即大部分全資/控股分子公司采取“戰(zhàn)略+財務”型管控模式，其余全資/控股分子公司采取“戰(zhàn)略+運營”型管控模式，參股公司采取財務型管控模式，形成以“戰(zhàn)略+財務”型為主，“戰(zhàn)略+運營”型與財務型為輔的“一主多元”的管控模式。

3.A集團本部七大中心功能定位研究

遵循“集團化統(tǒng)籌、集中化發(fā)展、專業(yè)化運營”的整體發(fā)展思路，按照“強本部，精業(yè)務”的原則構(gòu)建差異化管控模式，打造“5+2”價值創(chuàng)造型本部，突出集團本部戰(zhàn)略投資、研發(fā)創(chuàng)新、市場營銷、生產(chǎn)協(xié)調(diào)、資本運作五大核心職能以及風險控制、資源共享兩大輔助職能，強化其價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略引領職能。

戰(zhàn)略投資中心核心職責包括戰(zhàn)略規(guī)劃制定與調(diào)整、綜合計劃制定與調(diào)整、商業(yè)模式創(chuàng)新、政策研究與行業(yè)研究、變革管理、投資計劃與預算、投資風險管理、投資評審和投資后評價。

研發(fā)創(chuàng)新中心核心職責包括技術(shù)研究、產(chǎn)品測試、科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)孵化。

市場營銷中心核心職責包括市場開發(fā)、營銷策劃、模式創(chuàng)新、產(chǎn)品服務、運營服務、客戶管理和品牌管理。

生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心核心職責包括生產(chǎn)協(xié)調(diào)、物資采購、質(zhì)量管理和安全管理。

資本運作中心核心職責包括上市管理、市值管理、并購重組、基金投資、產(chǎn)融互動和投后賦能。

風險控制中心核心職責包括風險管理與內(nèi)控體系建設、全面風險評價和監(jiān)督、審計與稽查、重大風險管控、風險預警體系搭建和紀檢工作。

資源共享中心核心職責包括財務資源共享管理、人力資源共享管理、信息化資源共享管理、統(tǒng)籌公共關系、政府資源管理、企業(yè)文化建設和黨群管理。

4.A集團組織架構(gòu)設計研究

近期，通過優(yōu)化集團本部組織架構(gòu)設計，建立大中心制組織模式，強化市場營銷中心、研發(fā)創(chuàng)新中心、項目管理中心和生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心四大業(yè)務中心建設，加強財務管理部門業(yè)務財務職能建設，加強人力資源部門HR三支柱建設，強化業(yè)務協(xié)同和資源共享。

業(yè)務條線方面。營銷服務中心變更為市場營銷中心，突破服務職能，定位與業(yè)務開發(fā)與客戶服務，統(tǒng)籌全集團營銷資源，負責集團和行業(yè)客戶開發(fā)工作，并根據(jù)業(yè)務市場需求組建軍團，設置區(qū)域代表處；組建研發(fā)創(chuàng)新中心，打造“研發(fā)要素全統(tǒng)籌、研發(fā)流程全貫通、 研發(fā)成果全共享、研發(fā)生態(tài)全聚合”的平臺；物資部（招投標中心）轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)協(xié)調(diào)中心負責大制造體系建設。

職能條線方面。加強財務資產(chǎn)部，黨委組織部（人力資源部）；加強人力資源共享中心和財務共享中心建設。

遠期，組織結(jié)構(gòu)變革的核心在于根據(jù)業(yè)務板塊和業(yè)務區(qū)域的實際情況，研究、構(gòu)建二級業(yè)務平臺，有針對性的設置事業(yè)部或區(qū)域公司，合理劃分集團本部與二級平臺的權(quán)限，降低本部管理壓力，提高管控效率，釋放業(yè)務板塊活力。

5.A集團五大管控條線設計研究

形成集團本部大中心制，做實集團本部研產(chǎn)銷業(yè)務體系為業(yè)務單位提供賦值，打造HR三支柱和財務三支柱服務體系為業(yè)務單位提供專業(yè)的人力資源和財務服務，建立“四位一體”協(xié)同監(jiān)督體系。

一是營銷管控條線。構(gòu)建A集團“243”大營銷體系。建立兩級四體協(xié)同市場營銷體系，“總部管總+區(qū)域統(tǒng)戰(zhàn)+行業(yè)兵團作戰(zhàn)+單位支撐”的四體營銷組織模式，推進業(yè)務統(tǒng)籌運作，提高協(xié)同力；建立鐵三角作戰(zhàn)單元形成一體化服務體系提高競爭力。

二是研發(fā)管控體系。建立兩級研發(fā)體系，明確集團技術(shù)管理委員會、研發(fā)創(chuàng)新中心的研發(fā)管理與決策機制，做強集團研究院和業(yè)務單位研發(fā)部門提升研發(fā)硬實力，統(tǒng)籌研發(fā)全生命周期、全要素、全流程、全生態(tài)管理，引入市場化激勵機制與PBC（個人績效承諾）考核模式加強研發(fā)團隊建設。

三是生產(chǎn)管控條線。構(gòu)建兩級垂直“大制造”體系通過與“大營銷”和“大研發(fā)”體系對接融合，形成體系間協(xié)同運行合力，支撐構(gòu)建集團“前店后廠”業(yè)務模式，貫徹落實卓越提升三年行動計劃。

四是人力/財務資源管控條線。強化人力/財務資源三支柱體系建設，在做好人力/財務資源共享服務的同時，重點抓BP（人力/財務資源業(yè)務伙伴）和COE（人力/財務資源專家中心），打造人力/財務資源專家體系，為業(yè)務單位提供專業(yè)支持。

五是“四位一體”協(xié)同監(jiān)督體系，針對紀檢、監(jiān)察、審計、法律職能，以體制協(xié)同為前提，以體系協(xié)同為基礎，以機制協(xié)同為主線，聚焦關鍵事項實現(xiàn)“一崗式審查”，聚焦內(nèi)控體系實現(xiàn)“一站式評價”，聚焦風險管控實現(xiàn)“全景式支持”。

五、結(jié)語

按照功能定位、治理能力、管理水平等企業(yè)發(fā)展實際情況，一企一策地對國有企業(yè)分類授權(quán)，做到權(quán)責對等、動態(tài)調(diào)整。本次研究從“一主多元”管控模式選擇、“母事子”三層管控架構(gòu)、“三類五化”管控策略等方面探討基于總部“戰(zhàn)略+財務”新管控模式，二級市場化產(chǎn)業(yè)單位管控體系優(yōu)化創(chuàng)新，為市場化產(chǎn)業(yè)單位管控體系優(yōu)化提供借鑒，助推其進一步提升集團管控效率與管控能力，增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力。