曹爽

（中國電子科技集團(tuán)公司第四十五研究所，北京 100176）

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，項(xiàng)目管理在各領(lǐng)域都得到了廣泛應(yīng)用及發(fā)展完善，但科研項(xiàng)目多數(shù)沿襲傳統(tǒng)的計(jì)劃管理方式，現(xiàn)代管理體系在其中的應(yīng)用較少。以科研項(xiàng)目為主體的科技計(jì)劃是國家為調(diào)節(jié)市場(chǎng)研發(fā)的不足、統(tǒng)籌調(diào)配科技資源、促進(jìn)科技和社會(huì)進(jìn)步的方式[1]。近年來，受國外技術(shù)封鎖和國際局勢(shì)的影響，國家愈發(fā)注重科研產(chǎn)品、工藝技術(shù)的研究，加大對(duì)研究所的投入力度，多數(shù)研究所進(jìn)入了多項(xiàng)目并行的局面，需要同時(shí)開展多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目。為了抓住發(fā)展機(jī)遇，提升競(jìng)爭(zhēng)力，確?？蒲许?xiàng)目順利進(jìn)行，需對(duì)現(xiàn)有的科研項(xiàng)目管理工作進(jìn)行優(yōu)化改革，提升管理效率和水平。

1 科研項(xiàng)目特點(diǎn)及管理現(xiàn)狀

科研類項(xiàng)目是政府進(jìn)行部分資金支持，在合同要求的一定時(shí)間內(nèi)，研發(fā)具備特定技術(shù)指標(biāo)的產(chǎn)品，按時(shí)交付達(dá)標(biāo)的產(chǎn)品。一般具備重要程度高、專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)、創(chuàng)新性強(qiáng)等特點(diǎn)[2]。因指標(biāo)迭代需要技術(shù)創(chuàng)新，往往會(huì)存在不確定性，而其不確定的因素會(huì)增加科研項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，由于一個(gè)產(chǎn)品是多零件部分的集合，不同部分之間存在技術(shù)壁壘，研發(fā)產(chǎn)品涉及的技術(shù)領(lǐng)域廣泛，需各專業(yè)部門進(jìn)行配合，由技術(shù)人員協(xié)同合作完成，而其中若某項(xiàng)技術(shù)遇到瓶頸則會(huì)影響整體項(xiàng)目的進(jìn)展，增加研發(fā)的難度。因這種未知的不確定性較多，技術(shù)難度較大，若基層的項(xiàng)目管理實(shí)施不到位，易造成項(xiàng)目延期、目標(biāo)無法完成等問題。在科研項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目管理是保障項(xiàng)目目標(biāo)順利完成的關(guān)鍵，也為提升研究所自身技術(shù)水平奠定基礎(chǔ)[3]。

科研管理的主要工作是合理分配各類資源，如人員、資金、固定資產(chǎn)、時(shí)間、信息等，統(tǒng)籌組織科研任務(wù)的進(jìn)行[4]。項(xiàng)目管理是在一定時(shí)間段內(nèi)，通過制定計(jì)劃、組織與管理人員，以便對(duì)有限的資源進(jìn)行充分利用，達(dá)到既定項(xiàng)目目標(biāo)的管理方式。這與科研項(xiàng)目的周期性及項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)十分契合。而現(xiàn)代項(xiàng)目管理中包含的溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、進(jìn)度管理等內(nèi)容均為目前科研項(xiàng)目管理中欠缺的概念[5]，這使得現(xiàn)代項(xiàng)目管理體系十分適合應(yīng)用于科研項(xiàng)目之中。

研究所的科研項(xiàng)目往往是圍繞有一定技術(shù)基礎(chǔ)的產(chǎn)品進(jìn)行指標(biāo)的迭代升級(jí)，在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行研究。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目管理一般由科研管理部門的項(xiàng)目管理人員負(fù)責(zé)，其職責(zé)是向上級(jí)單位進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)申報(bào)，在立項(xiàng)階段組織技術(shù)人員對(duì)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域進(jìn)行申請(qǐng)，爭(zhēng)取科研經(jīng)費(fèi)[6]。批準(zhǔn)啟動(dòng)后負(fù)責(zé)對(duì)從項(xiàng)目立項(xiàng)至驗(yàn)收期間的重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行跟蹤，上級(jí)對(duì)項(xiàng)目中的進(jìn)展情況跟蹤僅是通過周報(bào)、月報(bào)、年度總結(jié)等形式進(jìn)行，匯報(bào)總結(jié)的具體內(nèi)容是由項(xiàng)目組完成。

項(xiàng)目組是在項(xiàng)目立項(xiàng)后由技術(shù)骨干等相關(guān)人員組成，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（即技術(shù)負(fù)責(zé)人）領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目研發(fā)，中期具體過程由技術(shù)人員自主進(jìn)行，項(xiàng)目組中不設(shè)置專業(yè)的項(xiàng)目管理人員。傳統(tǒng)的科研項(xiàng)目管理重視立項(xiàng)時(shí)經(jīng)費(fèi)的申請(qǐng)，只注重立項(xiàng)和驗(yàn)收環(huán)節(jié)，對(duì)科研項(xiàng)目的研發(fā)過程缺乏管控，無法掌握項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度，這種重視申報(bào)而輕視過程管理的行為，容易影響后續(xù)科研項(xiàng)目的質(zhì)量和成果。在該類傳統(tǒng)的科研項(xiàng)目管理制度中的項(xiàng)目管理人員僅負(fù)責(zé)從宏觀層面進(jìn)行管理，其對(duì)項(xiàng)目的了解僅限于項(xiàng)目組匯報(bào)的總結(jié)材料，項(xiàng)目進(jìn)展情況的真實(shí)性和準(zhǔn)確性均無法保證，往往是在項(xiàng)目延誤情況出現(xiàn)后采取補(bǔ)救措施，難以真正的預(yù)測(cè)和把控研制風(fēng)險(xiǎn)。

而且研究所同時(shí)期實(shí)施的科研項(xiàng)目通常數(shù)量眾多，并非單一項(xiàng)目來源，在多項(xiàng)目環(huán)境中，需要從整體角度出發(fā)，考慮資源分配的可行性和項(xiàng)目間的互相影響[7]。原傳統(tǒng)的垂直管理模式存在溝通效率低、資源配置不合理等問題，難以達(dá)到后期實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的要求[8]。且項(xiàng)目中涉及的專業(yè)領(lǐng)域廣、技術(shù)性強(qiáng)，在多項(xiàng)目并行的情況下，人力、時(shí)間、資源方面的交叉性高，大量掌握不同領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)的人員需要進(jìn)行溝通合作，在研發(fā)部門另設(shè)項(xiàng)目管理部，建立現(xiàn)代項(xiàng)目管理體系，對(duì)項(xiàng)目全周期進(jìn)行管理，是當(dāng)下科研項(xiàng)目管理的趨勢(shì)。為保證在合同約定時(shí)間周期內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)，需要將現(xiàn)代管理體系引入科研項(xiàng)目之中，由項(xiàng)目管理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人共同制定項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行資源的調(diào)配溝通，預(yù)判研制風(fēng)險(xiǎn)跟蹤項(xiàng)目具體進(jìn)展情況。

2 現(xiàn)代項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)中涉及的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)主要分為職能型、項(xiàng)目型、矩陣型[9]。3 種管理結(jié)構(gòu)各自存在優(yōu)缺點(diǎn)，需要根據(jù)項(xiàng)目自身特點(diǎn)、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)等，選擇適合的管理架構(gòu)以解決資源不均、效率低等問題[10]。

2.1 職能型

職能型結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目主要承擔(dān)部門為各職能部門，項(xiàng)目人員在原有職能部門供職，僅將部分時(shí)間投入項(xiàng)目中，項(xiàng)目是臨時(shí)性組織，職能部門經(jīng)理與項(xiàng)目管理雙重主管，但項(xiàng)目管理通常為研發(fā)人員兼職擔(dān)任，人員、資源調(diào)配主要受職能部門經(jīng)理管理[11]。研究所傳統(tǒng)科研項(xiàng)目管理模式近似于職能型，優(yōu)點(diǎn)為技術(shù)人員可同時(shí)進(jìn)行本職工作，項(xiàng)目消耗的資源不多。缺點(diǎn)為團(tuán)隊(duì)人員歸屬于職能部門的原有崗位，項(xiàng)目管理對(duì)于其約束性有限，在研發(fā)任務(wù)重的情況下，由于項(xiàng)目人員工作重點(diǎn)仍為原職能部門任務(wù)，易忽視項(xiàng)目工作而導(dǎo)致延期，同時(shí)在多項(xiàng)目并行的情況下，會(huì)發(fā)生資源沖突問題[12]。

2.2 項(xiàng)目型

該類型下，項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目具有絕對(duì)權(quán)利，各項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)成員脫離原崗位，全部服務(wù)于項(xiàng)目研發(fā)。該類型管理結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)在于項(xiàng)目資源得以保證，但技術(shù)人員完全歸屬于項(xiàng)目組，脫離原有部門，容易缺乏專業(yè)上的溝通交流，對(duì)研究所而言該類管理模式中的資源調(diào)配缺乏靈活性，在多項(xiàng)目并行的情況下易造成資源浪費(fèi)。

2.3 矩陣型

矩陣型是項(xiàng)目型和職能型的混合形式，設(shè)有專職的項(xiàng)目管理，根據(jù)項(xiàng)目管理與職能經(jīng)理相對(duì)權(quán)力的不同，矩陣式分為強(qiáng)矩陣、平衡矩陣、弱矩陣，其強(qiáng)弱性主要取決于項(xiàng)目管理的權(quán)力和獨(dú)立性，上述三種矩陣中項(xiàng)目管理的權(quán)力由強(qiáng)至弱遞減。強(qiáng)矩陣型是在職能層級(jí)中有水平的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)，各項(xiàng)目中的專職項(xiàng)目管理歸屬于項(xiàng)目管理辦公室（PMO），PMO 與其他職能部門之間為平行關(guān)系[13]。這類管理組織結(jié)構(gòu)既能發(fā)揮縱向職能部門執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，也能發(fā)揮橫向項(xiàng)目部門靈活性的特征。橫縱交錯(cuò)的架構(gòu)在一定程度上便于平等及有效的溝通，能提升溝通效率[14]。也便于不同項(xiàng)目之間的資源共享，組織不同專業(yè)技能的人員成立項(xiàng)目組，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目并行時(shí)，能夠提高人力資源效率，合理進(jìn)行資源分配。

3 矩陣項(xiàng)目管理的應(yīng)用案例

不同的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)適用于不同的項(xiàng)目類型，現(xiàn)代研發(fā)企業(yè)趨向采用矩陣管理模式，在使用矩陣型模式的企業(yè)中，最常見的模式為強(qiáng)矩陣式。項(xiàng)目組織模型研究表明，當(dāng)子項(xiàng)目數(shù)量多于6 個(gè)、形成的項(xiàng)目規(guī)模較大時(shí)，強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理的效果更好[15]。強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)開展項(xiàng)目開發(fā)工作，以加強(qiáng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)力量，其特點(diǎn)在于設(shè)置專職的項(xiàng)目管理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的制定和組織過程中的資產(chǎn)管理，PMO 委派項(xiàng)目管理直接參與項(xiàng)目，與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人形成雙核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)具有靈活性，同時(shí)便于對(duì)項(xiàng)目的掌控。如圖1 所示，一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目（即項(xiàng)目）中包含多個(gè)分系統(tǒng)級(jí)項(xiàng)目（即子項(xiàng)目），在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理時(shí)，項(xiàng)目與子項(xiàng)目單獨(dú)立項(xiàng)，互相支撐。子項(xiàng)目除技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)外，設(shè)置項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理和人力資源等人員，由職能部門提供資源，支撐項(xiàng)目研發(fā)工作，以確保項(xiàng)目的順利實(shí)施。

從組織架構(gòu)關(guān)系（圖1）中可以看出，研發(fā)部門組建了專門的項(xiàng)目管理部，采用強(qiáng)矩陣模式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開展項(xiàng)目研發(fā)工作。橫向上有項(xiàng)目管理部、各專業(yè)部、供應(yīng)鏈部等職能部門作為支撐部門，縱向上，一個(gè)項(xiàng)目由多個(gè)子項(xiàng)目組成，子項(xiàng)目又單獨(dú)立項(xiàng)，橫向上的各部門提供資源支撐項(xiàng)目開發(fā)工作，各子項(xiàng)目除了專業(yè)部門抽調(diào)的人選組成開發(fā)團(tuán)隊(duì)外，還包含項(xiàng)目管理、品質(zhì)管理、供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)人員，支撐項(xiàng)目開展。在這種靈活性更強(qiáng)的強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)中，人員既屬于項(xiàng)目組，又屬于原職能部門，當(dāng)遇到共性管理問題和技術(shù)難點(diǎn)時(shí)，項(xiàng)目組人員可與所屬職能部門同事進(jìn)行溝通，共同商議解決，有助于突破技術(shù)難點(diǎn)，便于項(xiàng)目管理人員對(duì)各子項(xiàng)目進(jìn)行整體上的動(dòng)態(tài)管理。在該類結(jié)構(gòu)中，研發(fā)部門組建專門科研團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為基礎(chǔ)，由負(fù)責(zé)人將具體工作進(jìn)行分工，由項(xiàng)目管理進(jìn)行全過程管理。

圖1 強(qiáng)矩陣型組織構(gòu)架Fig.1 The framework of strong matrix organization

項(xiàng)目立項(xiàng)后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)任務(wù)書要求，安排一級(jí)計(jì)劃，細(xì)化至各子項(xiàng)目級(jí)別，使團(tuán)隊(duì)成員了解項(xiàng)目總體進(jìn)度安排。各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目管理一起，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、需求等進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，形成任務(wù)包，并對(duì)任務(wù)包進(jìn)行排序、估算時(shí)間和資源等工作，落實(shí)各模塊負(fù)責(zé)人，由各模塊負(fù)責(zé)人安排詳細(xì)任務(wù)項(xiàng)，落實(shí)到具體執(zhí)行人，由此形成詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃。在強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目管理根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃開展工作，對(duì)過程監(jiān)控，并按照關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵指標(biāo)的要求，跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況，及時(shí)完成項(xiàng)目交付；在項(xiàng)目開展的全過程中，對(duì)項(xiàng)目物料清單、項(xiàng)目計(jì)劃、運(yùn)行監(jiān)控、交付物等進(jìn)行管理。在運(yùn)行過程中，對(duì)于場(chǎng)地、人員等資源調(diào)配的問題，均由項(xiàng)目管理進(jìn)行跟蹤協(xié)調(diào)，避免各項(xiàng)目之間的資源沖突或浪費(fèi)。同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度表跟蹤各項(xiàng)任務(wù)的進(jìn)展，與時(shí)間表基線相比較，對(duì)完成度進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)預(yù)判延期風(fēng)險(xiǎn)。

4 主要結(jié)論

根據(jù)研究所的實(shí)際情況，將強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用于科研項(xiàng)目管理之中，建立適應(yīng)其需求和運(yùn)行環(huán)境的管理架構(gòu)，在產(chǎn)品研發(fā)中，各子項(xiàng)目研發(fā)過程既相對(duì)獨(dú)立，其性能又互相影響，設(shè)立橫縱結(jié)合的矩陣管理結(jié)構(gòu)，既發(fā)揮了原職能部門綜合調(diào)配資源的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)了項(xiàng)目組的專業(yè)力量，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)溝通交流；又滿足多項(xiàng)目并行的情況下的資源共享，最大限度合理利用現(xiàn)有資源。在引入矩陣式項(xiàng)目管理體系的同時(shí)，輔以信息化管理技術(shù)，用現(xiàn)代的項(xiàng)目管理體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的科研項(xiàng)目管理架構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，以保障科研項(xiàng)目順利完成。