門璦玲 天水市秦州區(qū)城鄉(xiāng)環(huán)境衛(wèi)生治理服務中心

引言

事業(yè)單位下屬企業(yè)最早是事業(yè)單位順應時代需要而成立的，有些是為了解決子女親屬就業(yè)，有些是為了創(chuàng)收以彌補事業(yè)單位經(jīng)費不足等，相當部分與事業(yè)單位本身的行業(yè)相關(guān)或相近，是依托于事業(yè)單位在社會的獨特性和相對壟斷性在市場占據(jù)一席之地，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，不斷發(fā)展壯大。所謂背靠大樹好乘涼，這也是其優(yōu)勢。這種優(yōu)勢具有地域性和行業(yè)特點，外地企業(yè)很難與其競爭。但是現(xiàn)在這一優(yōu)勢正在逐漸弱化，在市場化經(jīng)濟的大潮下，各行各業(yè)競爭日趨激烈，一是各個行業(yè)互相滲透，二是某些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)有實力的企業(yè)日漸發(fā)展壯大，大型設備、資金、管理水平等都具有相當強的競爭力，這樣就會滲透進某些經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，也可以帶動這些地區(qū)的行業(yè)管理水平上一個新的臺階。

一、事業(yè)單位下屬企業(yè)轉(zhuǎn)型前財務管理存在的問題

（一）財務人員素質(zhì)參差不齊

事業(yè)單位下屬企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，很多人員都是混編，既有事業(yè)編制，又有招聘的合同制人員、臨時用工等，人員身份復雜，這就導致：一是很難做到同工同酬，可能會造成員工工作積極性的降低。二是管理相對困難，不是純事業(yè)，也不是純企業(yè)，制度相對不是很健全。由于長期政企不分，導致多頭領(lǐng)導，工作內(nèi)容紛繁復雜，耗時耗力，工作效率大打折扣。三是專業(yè)人員整體素質(zhì)相對較低，領(lǐng)導并不重視財務人員的培養(yǎng)、培訓及后期發(fā)展。

（二）財務制度不健全，執(zhí)行有難度，財務會計水平仍以傳統(tǒng)財務會計為主

有些下屬企業(yè)制度內(nèi)容可能不太完善，有些雖然有制度，但執(zhí)行力度不夠。由于上級單位的某些特定因素而給企業(yè)經(jīng)營帶來風險，而責任劃分又不清晰，制度落實不到位，可能會造成國有資產(chǎn)流失問題。固定資產(chǎn)在采購、驗收、保管等環(huán)節(jié)會因為責任不明而有疏漏。資產(chǎn)還會有混用現(xiàn)象，例如在實際工作中由于場地局限共用一個庫房，管理人員又存在混崗問題，不可避免會出現(xiàn)庫存物品混用導致庫存混亂的情況。再加之事業(yè)單位下屬企業(yè)有的財務管理水平有限，僅僅對數(shù)據(jù)進行收集與統(tǒng)計，并不能真正參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定和發(fā)展當中來，使企業(yè)發(fā)展受到極大限制。

（三）內(nèi)控制度不完善，執(zhí)行力差

（1）對內(nèi)部控制缺乏認識，管理者缺乏重視。事業(yè)單位下屬的企業(yè)內(nèi)控做得好不好，其實也反映出上級事業(yè)單位領(lǐng)導重不重視內(nèi)控制度的問題。抓好內(nèi)控可以提高經(jīng)濟效益，是促進企業(yè)發(fā)展的一個抓手。同時內(nèi)控措施也具有雙向性，它既有利益性又有約束性，必然會約束領(lǐng)導者和執(zhí)行者的行為而使其產(chǎn)生抵抗情緒，多多少少會影響實施結(jié)果。

（2）內(nèi)部控制制度覆蓋面小，執(zhí)行方向不明。財政部在2010年4月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范配套指引》和2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》共同構(gòu)成了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。2012年11月頒布了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，2014年1月執(zhí)行。行政事業(yè)單位在時間上執(zhí)行比較晚，很多事業(yè)單位未建立完善的內(nèi)部控制流程，更不要說下屬企業(yè)。多數(shù)管理部門制定的規(guī)則不過是針對專項經(jīng)費的使用，并沒有風險管理環(huán)節(jié)。同時在實際執(zhí)行中比較盲目，無所適從，沒有明確的方向，未能按照自身實際情況建立全覆蓋的內(nèi)控制度。

（3）內(nèi)部控制環(huán)境差。內(nèi)控環(huán)境是內(nèi)部控制體系的基礎，直接影響著內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行、經(jīng)營目標及整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。事業(yè)單位內(nèi)控建設要比企業(yè)難度大。事業(yè)單位下屬企業(yè)似乎只有“三重一大”。一個單位的控制環(huán)境既取決于單位主要領(lǐng)導，也取決于上級組織。內(nèi)控環(huán)境重點是基礎資源、權(quán)力分配和人員配置。

（4）人事部門職能缺失，缺乏相應的激勵和約束機制。人事部門相當于一個設計部門，面對較為復雜的人事，大部分事業(yè)單位下屬企業(yè)幾乎省略了這個部門，只是考勤，記錄遲到早退，其他如人事的錄用、辭退、任免、培訓等都由上級事業(yè)單位來控制和管理，下屬企業(yè)沒有自主權(quán)，也發(fā)揮不了應有的作用，其缺陷就暴露無疑。員工培訓、考核、規(guī)劃、關(guān)鍵崗位輪崗等制度就缺乏了激勵和約束機制。

（四）預算體系方向不明確

預算編制是經(jīng)濟活動的開始。因為它被某些單位低估，不能準確施行，總體預算不現(xiàn)實，過高或過低，沒有經(jīng)過嚴格審查和評價環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）預算管理編制未形成體系。如圖1所示，這是多數(shù)事業(yè)單位下屬企業(yè)在轉(zhuǎn)型前的預算內(nèi)部管理流程圖。如圖2所示，這是企業(yè)的預算流程，二者相比較一下，就可以看出區(qū)別。

圖1 轉(zhuǎn)型前事業(yè)單位下屬企業(yè)預算流程

圖2 企業(yè)預算流程

圖1和圖2對比可見，轉(zhuǎn)型前的企業(yè)在預算編制這一塊實際操作中是碎片式的，像企業(yè)，又不能像企業(yè)那樣嚴格執(zhí)行流程。流于形式、沒有形成體系、沒有嚴格審查和評價、更沒有后期定期或動態(tài)的預算考核、未實行全面預算管理體系。事業(yè)單位下屬企業(yè)一般是上級事業(yè)單位年初下達經(jīng)營任務，年末對內(nèi)部進行績效考核，這使得預算執(zhí)行效果不佳，不能發(fā)揮其激勵的作用。

（2）預算編制未引起上層領(lǐng)導的足夠重視。由于事業(yè)單位下屬企業(yè)地位特殊，其形成的背景特殊，像是事業(yè)單位一手帶大的孩子，即一方面屬性是企業(yè)，要求有經(jīng)濟效益，另一方面屬性是事業(yè)單位，要求服務于社會，有社會效益。這樣使得上層領(lǐng)導忽視了下屬企業(yè)內(nèi)部的預算。

（3）預算對企業(yè)指導作用不理想。以筆者所在單位為例，作業(yè)一線和業(yè)務部門的溝通不通暢，而業(yè)務部門每月、每季度在收費上也會遇到各種實際情況，可能有些收費對象搬遷、換人、倒閉導致費用無法收回，這些市場突發(fā)事件會影響預算執(zhí)行。實際情況是全憑手工操作，預算沒有起到指導作用，業(yè)務和財務互相脫節(jié)，缺乏業(yè)財融合的預算管理方向。

二、事業(yè)單位下屬企業(yè)轉(zhuǎn)型模式

事業(yè)單位把下屬企業(yè)分離出來，從直管到監(jiān)管再到由當?shù)貒匈Y產(chǎn)管理部門統(tǒng)管，重點管好國有資本布局，規(guī)范國有資本運作，提高國有資本回報，繼而實現(xiàn)當?shù)貒匈Y本互通有無，資源共享，強勢龍頭企業(yè)帶動弱勢企業(yè)，類似一個集團公司。如圖3所示，為轉(zhuǎn)型前的經(jīng)濟運行模式，圖4為轉(zhuǎn)型后的經(jīng)濟運行模式，圖5為未來發(fā)展后展望的經(jīng)濟運行模式。

圖3 轉(zhuǎn)型前

圖4 轉(zhuǎn)型后

圖5 未來發(fā)展圖

由此可以預見，在未來的發(fā)展時期，事業(yè)單位下屬企業(yè)如果能夠?qū)崿F(xiàn)較好的轉(zhuǎn)型，發(fā)揮其原來得天獨厚的行業(yè)優(yōu)勢，必然會有良好的愿景。其中財務工作是重中之重，如何把握機會，解決轉(zhuǎn)型前存在的問題，直接關(guān)系著將來企業(yè)財務水平和管理水平，值得深入探討。下面將就財務管理如何轉(zhuǎn)型展開論述。

三、事業(yè)單位下屬企業(yè)收歸國有后財務管理如何轉(zhuǎn)型

（一）完成轉(zhuǎn)型前的資產(chǎn)摸底工作

由半事業(yè)半企業(yè)的經(jīng)營模式向純企業(yè)轉(zhuǎn)型，牽扯面很大，涉及人員轉(zhuǎn)型、資產(chǎn)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、管理理念轉(zhuǎn)型等。其中股權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)種類、數(shù)量、金額、來源、構(gòu)成、年限等等都要盤查清楚。人員性質(zhì)、年齡、技術(shù)、包括管理、財務、研發(fā)等技術(shù)人才、企業(yè)現(xiàn)階段市場定位、現(xiàn)金、庫存、低值易耗品、固定資產(chǎn)、應收應付、貸款等都需要做出大量的清查匯總和分析。

（二）加快由財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型

（1）事業(yè)單位下屬企業(yè)在轉(zhuǎn)型后，有條件的可以單獨設置管理會計崗位。通過各種方式提升自身素質(zhì)。企業(yè)應當制定短期、中期、長期的人才培養(yǎng)計劃，努力培養(yǎng)全能型、復合型人才，通過各種方式提升財務人員職業(yè)素養(yǎng)。應時刻關(guān)注社會和行業(yè)發(fā)展動態(tài)，并對財務管理內(nèi)容進行優(yōu)化，找到適合本企業(yè)的財務工作方式。

（2）轉(zhuǎn)型后的事業(yè)單位下屬企業(yè)在財務工作中，應該主動利用現(xiàn)代高科技，無論硬件水平還是軟件水平都應具有先進性，同時財務人員掌握好工具的應用，提高其信息處理能力，如同戰(zhàn)場打仗一樣，提高快速反應能力，從而使企業(yè)財務水平更進一步提高。

（3）對管理會計思路進行不斷優(yōu)化。轉(zhuǎn)型后企業(yè)財務管理人員在掌握詳細發(fā)展狀況后，應不斷完善和優(yōu)化管理會計，并在此基礎上通過運用信息化管理技術(shù)，為管理會計的創(chuàng)新與發(fā)展提供助力。由于傳統(tǒng)財務工作對企業(yè)產(chǎn)生了一定程度影響，而且當前管理會計水平處于初級階段，財務人員在開展工作時，應結(jié)合管理會計的發(fā)展思路進行深入分析，以本企業(yè)實際情況為基礎，發(fā)揮其不可替代的作用及價值。為應對復雜的環(huán)境要不斷轉(zhuǎn)換思維方式。

（三）加快由事業(yè)內(nèi)控向企業(yè)內(nèi)控的轉(zhuǎn)型

（1）加強管理者對內(nèi)部控制的重視。事業(yè)單位下屬企業(yè)轉(zhuǎn)型后，管理者身份也就變了，不再是事業(yè)單位人員身份，而可能是董事長或總經(jīng)理，作為一名真正的領(lǐng)導者站在了舞臺前面，擔負著國有企業(yè)的經(jīng)濟和社會責任，必須使國有資產(chǎn)保值增值，那么首先要以身作則，自覺接受約束并向下級執(zhí)行這種約束，自上而下形成一個全面的內(nèi)控意識的氛圍。

（2）構(gòu)建健全的內(nèi)部控制制度，做到內(nèi)控全覆蓋。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系》、《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，借鑒成功企業(yè)的內(nèi)部控制體系，依據(jù)自身的發(fā)展狀況和特色制定出適合自身發(fā)展的內(nèi)部控制措施并付諸執(zhí)行。建立健全各項管理制度，抓好關(guān)鍵控制點，制定控制措施。事業(yè)單位下屬企業(yè)轉(zhuǎn)型后，如果建立一個完善的內(nèi)部控制制度，就能夠促使企業(yè)的內(nèi)部管理提升一個高度。有章有制，有規(guī)有矩，逐步企業(yè)化，使企業(yè)快速適應市場。

（3）改善內(nèi)部控制的環(huán)境。每一個事業(yè)單位都有自己的發(fā)展歷史和理念，這就是一種無形的資產(chǎn)，事業(yè)單位下屬企業(yè)在轉(zhuǎn)型后這種文化背景是不可磨滅的，比如環(huán)衛(wèi)行業(yè)就是講奉獻，講吃苦耐勞，且行業(yè)本身具有一定的獨特性。這些東西可能依然會延續(xù)下去，這是差異，更是市場競爭力，也是內(nèi)控環(huán)境形成的重要背景。事業(yè)單位下屬企業(yè)轉(zhuǎn)型后在這方面可以繼續(xù)延續(xù)下去，充分利用幾十年沉淀的行業(yè)優(yōu)勢，形成一種良好的氛圍，從而激發(fā)出職工強大的凝聚力。同時要改掉過去內(nèi)控環(huán)境差的缺點，包括改變管理理念和經(jīng)營方式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利和責任的分配等。

（4）建立科學的人力資源政策。事業(yè)單位下屬企業(yè)轉(zhuǎn)型后人力資源部門可以通過各種渠道為企業(yè)招收高素質(zhì)人才，從源頭上把好關(guān)；對各級領(lǐng)導實行業(yè)績考核與任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤的考核制度，逐步完善內(nèi)部管理；制定短期和長期的人才培訓計劃，通過舉辦內(nèi)部、外部培訓提高職工的自身素質(zhì)，提高職工集體榮譽感和責任心，使其在企業(yè)中發(fā)揮更大作用。

（四）加快由事業(yè)預算向企業(yè)預算轉(zhuǎn)型

（1）明確全面預算管理編制的目標和方向。國有企業(yè)的使命就是發(fā)展社會經(jīng)濟、壯大綜合國力、保障改善民生、增加國家稅收、確保國有資產(chǎn)保值增值。預算管理其一要符合國有企業(yè)的目標和使命，同時與原事業(yè)單位充分溝通，從企業(yè)自身情況出發(fā)，制定企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標和預算方向；其二，要按自己企業(yè)的實際情況科學編制預算。轉(zhuǎn)型后企業(yè)應當在期初先做一次零基預算，或可將三年作為一個周期，逐漸找到適合自己企業(yè)的預算方法，可以借鑒但不能照抄照搬；其三，轉(zhuǎn)型后的企業(yè)預算會更加嚴格區(qū)分費用型支出和資本性支出，分別加以控制。對于成本管理也不能放松；其四，要建立預算考核模式。轉(zhuǎn)型后的企業(yè)應將預算執(zhí)行納入考核體系中，以考核結(jié)果為依據(jù)進行獎金發(fā)放和年終考評。

（2）提高管理層的重視度。轉(zhuǎn)型后的企業(yè)管理層，應當把預算管理當作實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要工作來做，加強對預算管理的督導及培訓。只有管理層對預算管理足夠重視，才能使預算管理工作順利地開展。

（3）加強預算管理信息化建設。利用現(xiàn)代數(shù)據(jù)平臺和先進的技術(shù)，如總賬系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷支付系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)等，控制一系列企業(yè)運行環(huán)節(jié)，共享業(yè)務數(shù)據(jù)，提高預算執(zhí)行效率和準確性。轉(zhuǎn)型后，企業(yè)不僅要和平級的兄弟單位建立緊密聯(lián)系，還要在國有資產(chǎn)管理部門的管理系統(tǒng)建立監(jiān)督和審批通道。

（4）落實業(yè)財融合的預算管理方向。轉(zhuǎn)型后的企業(yè)財務工作不再局限于核算與監(jiān)督，而是把工作一部分重心放在與業(yè)務部門的融合上。財務預算是業(yè)務預算的向?qū)?，業(yè)務預算是財務預算的基石，二者相輔相成。只有兩者配合協(xié)助，才能真正落實業(yè)財融合。

結(jié)語

歷史的車輪滾滾向前，時代在不斷進步，政企分開也是改革的必然方向，由事業(yè)單位管理企業(yè)的形式也隨改革的大浪一去不返了。轉(zhuǎn)型后的企業(yè)如何順應市場，如何抓住機遇進行財務管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，這是值得深入探討的。這種形式的企業(yè)不再是溫室里的花朵，要經(jīng)歷市場的大風大浪才能茁壯成長，相信未來會更好！