□ 文/時光

從首富到“首負”，恒大集團董事長許家印瞬間跌落神壇。而同為首富到“首負”的萬達集團董事長王健林，卻走出“首負”陰影，再次站到聚光燈下。

經(jīng)過一系列“輕資產(chǎn)”運作，萬達集團負債也從6000億元減至2000億元，企業(yè)負債回歸合理范圍。

2017年，王健林公布了萬達高額債務(wù)，這一“重磅炸彈”令其從富豪榜首富之位一路下滑至“首負”。在企業(yè)債臺高筑、銀行斷貸等重壓下，萬達開始了“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型之路。

危局始于海外瘋狂擴張

“定個小目標，先掙一個億”。這句話，是王健林在人生高光時刻的囂張金句。

然而輸贏無定，報應(yīng)分明，2017年結(jié)束了連續(xù)兩年蟬聯(lián)國內(nèi)富豪榜榜首之后，萬達與王健林一起走到了命定的“至暗時刻”。2017年6月，王健林在接受采訪時，坦然地說出了萬達負債4000多億元，一時間輿論嘩然。

“18個月建一座城”，這樣發(fā)展速度，讓萬達成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)界“帶頭大哥”。2012年，58歲的王健林意氣風發(fā)，同年萬達收入突破1400億元，成為全球第二大不動產(chǎn)企業(yè)，各地官員都期望他去蓋萬達廣場。高光時刻，王健林定下了2015年“小目標”：資產(chǎn)3000億元，年收入2000億元；未來更是把萬達“小目標”從1000億元人民幣變成為1000億美元的世界一流企業(yè)。伴隨國內(nèi)“萬達體系”逐漸形成，王健林對外面的世界充滿沖動，豪言“萬達要迅速成為世界一流跨國企業(yè)，就要走并購為主、直接投資為輔的道路”。在國際化愿景之下，萬達加快了海外擴張腳步。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2012年至2017年，萬達在歐美、印度及澳大利亞等地進行了超20次大手筆投資，總額超過2450億元人民幣，涉及地產(chǎn)、酒店、影視、娛樂、體育等多個領(lǐng)域。 而萬達危局也正是從2017年開始的。

隨著央行對于企業(yè)對外投資政策的收緊，不僅制約了萬達海外資產(chǎn)布局，也令其債務(wù)過高狀況浮出水面。這一年，國家對于購買海外資產(chǎn)從鼓勵支持到謹慎對待，在境外過度投資的萬達被點名批評，資產(chǎn)項目也受到嚴格監(jiān)管，許多銀行也限制向萬達放貸。這也合乎邏輯，如果都是自有資金，只要合理合法使用當然沒問題，可問題是萬達投資資金大部分都是借的，債權(quán)人有理由冷靜觀察分析一擲千金與債臺高筑之間的關(guān)聯(lián)。萬達最高峰時各種負債加起來高達6000億元，資產(chǎn)負債率達70%以上，這就有點“空手套白狼”的意思。

在資金鏈斷裂面前，萬達只能“斷臂求生”。2017年萬達“割肉”出售西班牙馬德里地標項目，受匯率影響，一進一出之間萬達虧損2億元。由此開始，萬達一直都在“賣賣賣”，2018年連續(xù)賣掉了倫敦、澳大利亞項目，隨著芝加哥項目出售完成，萬達海外地產(chǎn)項目已經(jīng)全部出售完畢。

“一平方房地產(chǎn)也不開發(fā)”

2017年是萬達集團轉(zhuǎn)型之年，就在這一年，王健林為公司開啟了“輕資產(chǎn)”模式。

經(jīng)過一些列資產(chǎn)變賣，背負沉重債務(wù)的萬達累計縮減債務(wù)達2000億元，公司負債率下降30%以上，遠遠低于國內(nèi)同行業(yè)水平。一年后，恢復(fù)些元氣的王健林將“萬達商業(yè)地產(chǎn)”更名為“萬達商業(yè)管理”，去掉了“地產(chǎn)”二字，標志著萬達商業(yè)模式從拿地蓋樓，向管理投資轉(zhuǎn)變。萬達卸下房地產(chǎn)的重甲開始輕裝上陣。當年年底的工作總結(jié)會上，王健林撂下一句狠話：“萬達2019年內(nèi)要剝離所有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，一平方的房地產(chǎn)也不開發(fā)。”

經(jīng)歷一系列去“重資產(chǎn)化”，萬達低調(diào)沉穩(wěn)了許多。王健林幾乎“逢會必講”萬達輕資產(chǎn)之路，并成為國內(nèi)大力踐行“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略的典型。從2018年萬達業(yè)績報告可以發(fā)現(xiàn)，其營收結(jié)構(gòu)已發(fā)生根本變化，文化產(chǎn)業(yè)以692億元營業(yè)收入首次超過地產(chǎn)業(yè)務(wù)，占總收入32%，成為公司營收“冠軍”。地產(chǎn)業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)和商管業(yè)務(wù)分別占25%、20%和18%。雖說船大難調(diào)頭，但從萬達營收來看，其轉(zhuǎn)型頗具成效。而在2019年萬達年報中，其轉(zhuǎn)型態(tài)勢更加凸顯：萬達商管總資產(chǎn)為5752億元，總負債為2979億元，在普遍負債率高達80%-90%的地產(chǎn)行業(yè)中，萬達51.79%負債率足以傲視群雄。

對房企而言，雖然重資產(chǎn)模式穩(wěn)健，且在社會經(jīng)濟深度金融化、貨幣化，以及貨幣主權(quán)化的環(huán)境下呈現(xiàn)出較強的對價能力，但若不依賴財務(wù)杠桿則發(fā)展必然受限；而如果運用財務(wù)杠桿的話，在內(nèi)地特有的金融管理體系之下，持有商業(yè)地產(chǎn)又面臨著收益率難以覆蓋市場利率的矛盾。這就造成了重資產(chǎn)模式之下，不運用財務(wù)杠桿則無發(fā)展速度且面臨被邊緣化的風險；運用財務(wù)杠桿獲得了發(fā)展速度，卻必然陷入需要依賴高周轉(zhuǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)來回哺自身現(xiàn)金流、進而將周轉(zhuǎn)速度和負債螺旋式推高的循環(huán)困境。

萬達輕資產(chǎn)模式主要包括兩種：一是投資類輕資產(chǎn)，即第三方出資，萬達負責選址、設(shè)計、建造、招商、運營；二是合作類輕資產(chǎn)，即第三方出資、出地，萬達負責設(shè)計、建設(shè)指導(dǎo)、招商運營，凈租金雙方七三分成?；诖藘煞N模式，2018年萬達實現(xiàn)租金收入328.8億元，輕資產(chǎn)進程不斷提速；同期開業(yè)的萬達廣場中，輕資產(chǎn)已達19個；新簽約58個萬達廣場中，輕資產(chǎn)項目達50個。萬達出售重資產(chǎn)意圖在于流動性風險轉(zhuǎn)移，這主要是一個財務(wù)手段。對于已出售的資產(chǎn)來說，其管理和運營團隊仍由萬達負責，萬達仍持有其品牌。這正好契合了萬達轉(zhuǎn)型目標，那就是提高服務(wù)盈利能力，減少地產(chǎn)盈利比例。因此，出售重資產(chǎn)，反而成了萬達實現(xiàn)其轉(zhuǎn)型的重要一步。

王健林算過一筆賬，在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下，3個萬達廣場收入抵得上一個重資產(chǎn)萬達廣場。為此，萬達只要多建輕資產(chǎn)廣場，就可以保持規(guī)模和收入增長。

“說到底，萬達輕資產(chǎn)就是把風險轉(zhuǎn)嫁到了合作方頭上，其底層邏輯依然是靠在周邊蓋住宅等物業(yè)，通過售賣這些物業(yè)來回收資金反哺商業(yè)地產(chǎn)?！币恍┑禺a(chǎn)商質(zhì)疑萬達做輕資產(chǎn)真正目的。在他們看來，這不過是萬達資金鏈斷裂之后的權(quán)宜之計。

但不管怎么說，“避重就輕”，四兩撥千斤，這是萬達避免重蹈企業(yè)債務(wù)危機的明智之舉。

想想也是，當初萬達若不是“斷臂求生”，后果是什么呢？萬達賣的大部分都是酒店和文旅項目，而旅游和酒店在此后的疫情中都是受影響最大的，這些資產(chǎn)瞬間變成企業(yè)“出血點”。

難以復(fù)制的“萬達模式”

憑著敏銳的洞察力，萬達感知房地產(chǎn)黃金時代已然過去，當“3道紅線”壓頂、無數(shù)中小房企度日如年時，王健林毅然轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)”之路，不但避免陷入“重資產(chǎn)”泥淖，而且實現(xiàn)了逆勢增長。一時間，王健林成了房地產(chǎn)行業(yè)先知者—“沒聽到槍聲就跑了”！

如今恒大和萬達一樣，也碰上資金鏈斷裂問題。且與萬達相比，恒大債務(wù)更沉重。公開資料顯示，截至2021年6月，恒大負債已高達1.97萬億，其中有息負債總額（債券、銀行貸款等）為5718億元。要知道，全世界100多個國家GDP都達不到2萬億元，而越南2020年GDP不過1.8萬億元。也就是說，擁有近1億人口的越南正常運轉(zhuǎn)一年，都不夠給恒大還債的。

有人會想，萬達在企業(yè)最艱難的時候靠賣重資產(chǎn)自救，反而走出一條輕資產(chǎn)新路。恒大許家印是否也可以復(fù)制這種模式，通過賣資產(chǎn)解決債務(wù)問題。

想法不錯，然而復(fù)制萬達涅槃重生之路，還真不是件易事。原因之一是天時地利人和都不相同。2017年，萬達陷入債務(wù)危機時，整個地產(chǎn)行業(yè)仍處于向上態(tài)勢，當時恒大、融創(chuàng)、富力等頭部地產(chǎn)商都在積極擴張，沒有“3條紅線”，所以萬達賣資產(chǎn)，滿地都是“接盤俠”。原因之二是萬達當時資產(chǎn)質(zhì)量非常好，大都是成型項目，處在各大城市中心或者次中心位置，且商業(yè)地產(chǎn)都是什么廣場或者購物中心，買家接手就有現(xiàn)金流進賬；而恒大雖號稱有2.3萬億資產(chǎn)，但里面大都是城市邊角位置，或者三四線城市項目，流動性很差，接手過去還要投入資金建設(shè)，自然令買家有所顧慮。

因而，對恒大而言，因為外部融資環(huán)境發(fā)生了巨變，萬達模式難以復(fù)制。實際上，當市場下行時，地產(chǎn)開發(fā)作為重資產(chǎn)投入，就成為開發(fā)商“不能承受之重”。

萬達“輕資產(chǎn)”啟示錄

萬達之所以再次站到聚光燈下，除與公司高層果斷決策、應(yīng)對得力之外，還與其提前布局、完成“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型有關(guān)。

通常而言，企業(yè)發(fā)展模式可以分為三種：持有資產(chǎn)獲得資產(chǎn)性收益、從事交易獲取差價收益、提供服務(wù)獲取服務(wù)對價收益。第一種模式受制于自身資源與經(jīng)濟周期，重資產(chǎn)模式之下投入巨大而發(fā)展緩慢；第二種模式受制于市場變化，在充分競爭條件下呈現(xiàn)收益遞減趨勢，典型的如傳統(tǒng)制造業(yè)與流通業(yè)；第三種模式可隨市場發(fā)展而快速擴大，但需要自身擁有基于品牌影響力和資源整合能力較強的定價權(quán)和市場獲取能力。

從全球企業(yè)發(fā)展歷史和趨勢來看，除了一些自然壟斷和行政壟斷性企業(yè)之外，信息化時代誕生的創(chuàng)新型企業(yè)，大都選擇了從第二種模式向第三種模式轉(zhuǎn)型，或者從創(chuàng)立伊始即從第三種模式起步。萬達從房地產(chǎn)開發(fā)一路走來，經(jīng)歷了數(shù)代商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)的探索和購物中心的“制造業(yè)時代”，敏銳地把握行業(yè)演變趨勢和企業(yè)轉(zhuǎn)型動力，其輕資產(chǎn)戰(zhàn)略推動了企業(yè)擺脫對資金、資產(chǎn)等有形資源的羈絆，賦予了企業(yè)二次跨越的可能性。

應(yīng)該說，王健林是一位極具前瞻性的企業(yè)家，他之所以擺脫了恒大等房企目前正面臨的債務(wù)困境，更多得益于其商業(yè)和政策敏感性。這種難以模仿的特質(zhì)，用我國著名田徑運動員蘇炳添的話來說就是，“聽到槍聲再跑就晚了”！