□ 文/黃孟霓

國有企業(yè)要成為有核心競爭力的市場主體，必須有高質(zhì)量的員工隊(duì)伍。新生代員工是國企員工隊(duì)伍中最具活力和潛力的群體，是生產(chǎn)經(jīng)營活動的主要參與者、改革發(fā)展的中堅(jiān)力量、未來發(fā)展的后備軍。他們與互聯(lián)網(wǎng)時代同步發(fā)展、成長，特性鮮明，隨著職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境等因素的變化，與組織之間的心理契約也在發(fā)生變化。由于心理契約直接影響員工行為，卻因?yàn)槠鋬?nèi)隱性難以觀察，如果未能及時調(diào)整平衡，將引起心理契約違背甚至破裂，給員工和組織雙方造成風(fēng)險，帶來損失。因此，有必要從心理契約的角度研究如何更加有效地管理新生代員工，使其增強(qiáng)企業(yè)價值觀認(rèn)同，激發(fā)自驅(qū)力，將個人發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展。

1 心理契約理論概述

1.1 心理契約概念。心理契約這一概念最早是由Argyris（1960）提出，其用“心理的工作契約”來描述工人和工頭之間的關(guān)系。Levinson（1962）將此概念發(fā)展為具體理論，認(rèn)為心理契約是一種“未書面化的契約”，是組織與員工之間一系列內(nèi)在的、未曾表述的相互期望的總和。此后，心理契約發(fā)展出了廣義概念和狹義概念兩個流派。簡而言之，廣義心理契約是員工和組織雙方對于雇傭關(guān)系中彼此義務(wù)的理解（雇傭關(guān)系雙方視角）；狹義心理契約是員工對雇傭關(guān)系中彼此的責(zé)任和義務(wù)單方面的主觀理解（員工單邊視角）。綜上所述，心理契約是基于員工和組織之間的雇傭關(guān)系而產(chǎn)生的，存在于勞動合同之外的主觀期望和理解，來自員工對組織文化、政策制度、管理者等多方面的感知，深刻影響著員工對企業(yè)的態(tài)度和行為。

1.2 心理契約維度。心理契約內(nèi)容涵蓋廣泛且富于變化，發(fā)展出多維結(jié)構(gòu)，其中主流觀點(diǎn)有二維和三維這兩種結(jié)構(gòu)。二維結(jié)構(gòu)中，兩個維度分別是交易維度、關(guān)系維度，得到了普遍認(rèn)同。三維結(jié)構(gòu)在此基礎(chǔ)上增加了一個維度，關(guān)于第三維度的分歧較多，尚未在學(xué)界達(dá)成一致。本文采用心理契約的三維結(jié)構(gòu)，三個維度分別是交易維度、關(guān)系維度、發(fā)展維度。之所以選擇將發(fā)展維度作為第三個維度，是因?yàn)樾律鷨T工與其他員工群體的最大區(qū)別在于發(fā)展空間和變化性較大。

1.3 心理契約特點(diǎn)。①內(nèi)隱模糊性。心理契約的內(nèi)容是以非書面方式存在的，沒有明確表達(dá)，也無法進(jìn)行直接觀察。此外，心理契約雖然是基于雇傭雙方關(guān)系存在，但是在建立和變化的過程中卻不需要經(jīng)過雙方的溝通協(xié)調(diào)，內(nèi)容模糊。②主觀差異性。心理契約存在于主觀認(rèn)知中，因主體的性別、年齡、工齡等因素不同而存在差異。例如，國企60后員工心理契約焦點(diǎn)大多在于工作保障，重視組織提供“從搖籃到墳?zāi)埂币粩堊痈＠贫?，?0后員工的焦點(diǎn)則在于職業(yè)發(fā)展，重視組織發(fā)展前景和潛力，以及為個人提供的發(fā)展平臺和機(jī)會。③動態(tài)平衡性。心理契約從雇傭關(guān)系形成開始，隨著時間、環(huán)境、個人及組織的變化而持續(xù)變化，處于動態(tài)平衡狀態(tài)。當(dāng)員工感知到現(xiàn)有的心理契約未得到履行，而又未能及時調(diào)整達(dá)到新平衡，可能導(dǎo)致員工對自己或?qū)M織失去信心，產(chǎn)生消極甚至抑郁等心理障礙，采取怠工、對抗、離職等行為。

2 新生代員工心理契約分析

2.1 新生代員工概念及特點(diǎn)。Bruce Tulgan和Carolyn A. Martin最早提出“新生代”這一概念，稱之為“Y一代”，主要指出生于20世紀(jì)70年代末至90年代初的一代人。20世紀(jì)90年代中后期出生的人群則被順延稱為“Z世代”。結(jié)合我國常用的整十年代際劃分方式，本文用“新生代員工”指代以80后、90后為主的企業(yè)員工。我國新生代員工大部分都是獨(dú)生子女，生活在物質(zhì)相對豐富的社會環(huán)境中，被稱為互聯(lián)網(wǎng)時代“原住民”，具有五方面特點(diǎn)：一是價值觀多元，自我意識較強(qiáng)；二是生活環(huán)境復(fù)雜，思想觀念活躍；三是注重公正平等，敢于質(zhì)疑權(quán)威；四是成長愿望強(qiáng)烈，創(chuàng)新意識突出；五是注重個人生活，追求新鮮事物。

2.2 新生代員工心理契約內(nèi)容。新生代員工心理契約始于招聘環(huán)節(jié)，入職初期進(jìn)行修正鞏固，通常在定崗進(jìn)入正常工作狀態(tài)后，進(jìn)入“發(fā)展-評估-調(diào)整-更新”的循環(huán)。新生代員工心理契約在交易、關(guān)系、發(fā)展這三個維度上共有九項(xiàng)主要內(nèi)容（如表1所示）。三個維度分別基于經(jīng)濟(jì)物質(zhì)、長期合作、價值增值而存在。在交易維度上，新生代員工以服從工作安排、完成工作任務(wù)為條件，換取組織提供的經(jīng)濟(jì)物質(zhì)；在關(guān)系維度上，新生代員工與組織之間的關(guān)系往往具象化為員工與管理者（領(lǐng)導(dǎo)）、團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系；在發(fā)展維度上，新生代員工自身價值的提升本質(zhì)上也是企業(yè)的價值增長。

表1 新生代員工心理契約內(nèi)

2.3 新生代員工心理契約的影響。①對組織承諾的正面影響。組織承諾是員工對組織目標(biāo)和價值觀的認(rèn)同和信任，以及由此帶來的積極情感體驗(yàn)。新生代員工感知到心理契約得到履行，會對組織產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益之外的情感連接，進(jìn)而產(chǎn)生維護(hù)長期關(guān)系的需要，由此強(qiáng)化組織承諾，提升工作滿意度和企業(yè)忠誠度。②對組織績效的正面影響。組織績效是組織運(yùn)營管理的最終成果。研究表明，感知到心理契約得到履行的員工會通過調(diào)整工作績效作為對組織的回報。新生代員工感知到心理契約履行得越好，在自我驅(qū)動、創(chuàng)新探索、主動擔(dān)當(dāng)?shù)确矫娴谋憩F(xiàn)就越突出。③對組織公民行為的正面影響。組織公民行為是員工在組織中自發(fā)采取的利他行為。心理契約得到履行的情況下，新生代員工會采取主動幫助團(tuán)隊(duì)成員、節(jié)約組織資源、維護(hù)組織利益、建言獻(xiàn)策、參與民主管理等行為，有利促進(jìn)組織的和諧穩(wěn)定。④心理契約違背的負(fù)面影響。心理契約違背是指員工感知到自己受到組織背叛而產(chǎn)生的一種憤怒情緒。當(dāng)新生代員工主觀感知到心理契約違背時，會降低對組織的信任度，體現(xiàn)為情緒耗竭、倦怠，績效降低。導(dǎo)致新生代員工心理契約違背的主要外部因素包括組織代理人（領(lǐng)導(dǎo)）與其溝通不平等、溝通渠道狹窄、溝通信息失真缺漏；組織代理人（領(lǐng)導(dǎo)）暗示或承諾的回報沒有兌現(xiàn)、利益分配有失公允；組織管理程序公平存疑，未實(shí)現(xiàn)組織成員一視同仁等。

3 國企新生代員工管理啟示

3.1 國企人力資源管理現(xiàn)狀。國企往往具有員工基數(shù)大、管理制度規(guī)模大等特征，人力資源管理不同程度地存在理念陳舊、用人機(jī)制保守、分配激勵機(jī)制落后、培訓(xùn)效果欠佳等問題。隨著國企持續(xù)深化改革，面對激烈的市場競爭環(huán)境，部分企業(yè)積極探索創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的職能模塊化管理模式向價值鏈功能化管理模式轉(zhuǎn)變，圍繞企業(yè)核心價值鏈配置和管理人力資源，突出主營業(yè)務(wù)，建立健全基于崗位價值和業(yè)績貢獻(xiàn)的薪酬分配體系等。在這樣的背景下，新時期國企人力資源管理的重點(diǎn)逐漸發(fā)生變化，聚焦于提升員工的思想政治素質(zhì)、崗位技能素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)，增強(qiáng)員工的企業(yè)忠誠度、價值貢獻(xiàn)度、規(guī)范執(zhí)行度。

3.2 提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力。心理契約本質(zhì)上是員工對組織人力資源管理實(shí)踐的認(rèn)知過程。研究表明，“管理者與員工之間的心理契約是各種書面契約的重要補(bǔ)充，其重要性在某些情況下甚至超出書面契約”。各級管理者（領(lǐng)導(dǎo)）扮演著“組織代理人”角色，新生代員工心理契約受到的最主要外部影響來自管理者（領(lǐng)導(dǎo)）。因此，管理者必須重視領(lǐng)導(dǎo)力的提升，與新生代員工建立良好的心理契約動態(tài)平衡。管理者的領(lǐng)導(dǎo)力通常來自兩個方面，一方面是組織賦予的職權(quán)，另一方面是管理者個人所具有的影響力，新生代員工更加看重后者。新生代員工普遍認(rèn)可的具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者表現(xiàn)包括“人品好”“沒有官架子”“業(yè)務(wù)厲害”“能帶著大家干成大事”，歸結(jié)起來就是工作和生活作風(fēng)優(yōu)良、走群眾路線、專業(yè)素質(zhì)過硬、善于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

3.3 轉(zhuǎn)變績效管理理念。心理契約與績效管理之間是一種相生相伴、互相促進(jìn)的共生關(guān)系。當(dāng)前國企績效管理的重點(diǎn)主要放在經(jīng)濟(jì)物質(zhì)激勵上，而新生代員工更加重視精神感受和自我發(fā)展，因此需要在交易維度之外，加強(qiáng)對關(guān)系維度、發(fā)展維度的考量，發(fā)揮心理契約在新生代員工績效管理中的中介作用，促成績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；谛睦砥跫s的新生代員工績效管理主要在兩方面著力。一方面，要發(fā)揮有效溝通對于穩(wěn)定心理契約的作用，通過積極高效的溝通，管理員工期望，加強(qiáng)員工對組織期望的理解，引導(dǎo)員工及時調(diào)整心理契約，達(dá)成績效目標(biāo)。另一方面，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展所需與員工成長所需，搭建平臺，提供機(jī)會，健全非物質(zhì)激勵機(jī)制，建立良性競爭機(jī)制，為員工賦能。

3.4 創(chuàng)新文化引領(lǐng)方法。心理契約是企業(yè)文化落地的重要基礎(chǔ)。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀和核心理念的凝練和反映，不僅體現(xiàn)在書面和口號上，更多是體現(xiàn)在組織成員的價值取向、實(shí)際行動、精神面貌中。國企有著豐富的企業(yè)文化資源積累，并在不斷的發(fā)展過程中形成了完備的企業(yè)文化體系，要使企業(yè)文化在新生代員工中得到內(nèi)化并轉(zhuǎn)化為行為，需要創(chuàng)新文化引領(lǐng)方法。一方面，需要細(xì)分企業(yè)文化宣傳對象，面向管理層要重格局，面向執(zhí)行層要重路徑，面向操作層要重實(shí)際，根據(jù)不同對象的工作時段和溝通偏好，合理選擇宣傳頻次、渠道、形式。另一方面，企業(yè)文化落地需要行為示范與正向反饋，通過領(lǐng)導(dǎo)以身作則，模范典型樹立榜樣，對員工符合企業(yè)價值觀的行為予以及時正向反饋，在組織內(nèi)形成積極氛圍。

3.5 強(qiáng)化職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)。職業(yè)發(fā)展是新生代員工心理契約發(fā)展維度上的重要內(nèi)容，同時也是組織人力資源規(guī)劃的重要組成部分。國企人才隊(duì)伍建設(shè)與員工職業(yè)發(fā)展是一體兩面的。企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略對新生代員工成長方向進(jìn)行規(guī)劃，全過程提供“以人為本”的職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，使員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)始終保持一致。應(yīng)從三個方向強(qiáng)化對員工職業(yè)發(fā)展的輔導(dǎo)。一是建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工從入職之初就清楚職業(yè)發(fā)展方向的可選項(xiàng)，在確定發(fā)展方向后，清楚該方向的發(fā)展通道上的重要節(jié)點(diǎn)以及關(guān)鍵指標(biāo)；二是健全績效評估體系，通過目標(biāo)導(dǎo)向和成就導(dǎo)向，幫助員工在職業(yè)發(fā)展中樹立自我管理意識，通過師帶徒機(jī)制和容錯機(jī)制，為員工提供創(chuàng)新探索的引力和保障。三是優(yōu)化培訓(xùn)體系，以崗位勝任力培養(yǎng)為核心，兼顧員工個體發(fā)展需求開展培訓(xùn)，增強(qiáng)員工在職業(yè)發(fā)展中的競爭力。

在疫情防控常態(tài)化的背景下，企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展更加需要高素質(zhì)員工隊(duì)伍的支撐。新生代員工是重要的人力資源“蓄水池”，在內(nèi)外人才市場競爭激烈的形勢下，國企如何做好人才的“生、聚、理、用”是關(guān)系到能否穩(wěn)定高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵問題。國企需要在履行與員工的法律契約的基礎(chǔ)上，關(guān)注員工心理契約的履行，建立員工和企業(yè)的情感共鳴體、價值共同體。未來的研究應(yīng)進(jìn)一步基于中國文化背景，聚焦國企的政治、經(jīng)濟(jì)、社會三重屬性，細(xì)分組織戰(zhàn)略需求，對應(yīng)不同職業(yè)發(fā)展階段的員工群體，有針對性地開發(fā)本土化心理契約測量工具，建立心理契約管理調(diào)節(jié)機(jī)制，并將其納入人力資源管理體系。