□ 文/劉建明 陳清 周全 李斌剛

中國(guó)石油四川銷售分公司（簡(jiǎn)稱四川銷售）成立于1952年9月，主要從事成品油批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，以及便利店、天然氣和化工產(chǎn)品（簡(jiǎn)稱非油品）等銷售業(yè)務(wù)，是四川地區(qū)成品油市場(chǎng)的主渠道供應(yīng)服務(wù)商，市場(chǎng)份額穩(wěn)定在70%以上。截至2020年10月底，公司資產(chǎn)總額達(dá)199.2億元，有所屬地市公司22家、在用油庫(kù)22座，加油站1800余座、省內(nèi)加油站份額超過(guò)40%。2020年，因受新冠疫情影響，成品油銷售業(yè)務(wù)受到市場(chǎng)需求大幅下降、國(guó)際油價(jià)暴跌雙重影響，四川銷售積極研究探索阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在成品油銷售企業(yè)的落地實(shí)施，在過(guò)去實(shí)行的“量?jī)r(jià)效率模型”基礎(chǔ)上不斷完善提高，于2020年二季度開始在批發(fā)業(yè)務(wù)引入三級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，全力追趕前期欠量，成效顯著。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在成品油直批業(yè)務(wù)中的探索與應(yīng)用實(shí)踐背景

（一）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)需求

隨著石油市場(chǎng)改革的深入，原本由中國(guó)石化、中國(guó)石油、中國(guó)海油等央企控制的成品油市場(chǎng)變得更加開放。從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)看，隨著恒力石化、浙江石化等一系列具有國(guó)際先進(jìn)水平的大型地方煉廠陸續(xù)投產(chǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局將進(jìn)一步加劇。2019年，原油非國(guó)有貿(mào)易進(jìn)口允許量為2億噸，超過(guò)全部原油進(jìn)口貿(mào)易量的40%。同時(shí)，地方煉廠的整合升級(jí)也正在進(jìn)行，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力將明顯提升；隨著外資加油站投資壁壘取消，國(guó)內(nèi)外資權(quán)益煉油能力與占比、外資加油站數(shù)量與占比均將增加，國(guó)內(nèi)石油市場(chǎng)多元化競(jìng)爭(zhēng)格局將進(jìn)一步形成。從省內(nèi)市場(chǎng)看，四川雖然遠(yuǎn)離油品生產(chǎn)地，但總體作為油品消費(fèi)大省，又是資源出口的主要目的地和價(jià)值高地，是東部資源匯聚的樞紐，當(dāng)前已成為大量低價(jià)、劣質(zhì)資源傾銷主要目的地，汽柴油市場(chǎng)批發(fā)平均價(jià)格長(zhǎng)期低于零售到位價(jià)格達(dá)到2000元/噸左右，公司直批業(yè)務(wù)異常艱難。為適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，引入全新的管理哲學(xué)和理念是我們應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)需求，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)無(wú)疑給了公司最佳選擇。

（二）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是提升公司量效經(jīng)營(yíng)水平的必然選擇

由于中國(guó)石油內(nèi)部?jī)r(jià)格形成機(jī)制和資源供應(yīng)機(jī)制，使公司經(jīng)營(yíng)在原本激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下變得更加艱難。雖然總部給予對(duì)直批和零售環(huán)節(jié)差異化的結(jié)算模式，但總體來(lái)看仍與市場(chǎng)差異存在較大差異。直批環(huán)節(jié)補(bǔ)貼相應(yīng)成本后，與市場(chǎng)價(jià)差依然較大，汽油平均達(dá)到500元/噸，柴油達(dá)到300元/噸，大幅削弱了公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。若單純利用價(jià)格策略進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必將陷入巨大虧損黑洞；若不參與其競(jìng)爭(zhēng)，又面臨大幅市場(chǎng)流失，這就要求公司必須尋找第三條并非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的道路，綜合提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確保效益市場(chǎng)兩不丟。為此，學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)理念和哲學(xué)，將阿米巴經(jīng)營(yíng)中的方法和哲學(xué)融入公司直批業(yè)務(wù)中，是提升公司量效經(jīng)營(yíng)水平的必然選擇。

（三）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是公司提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的有效途徑

四川銷售作為中國(guó)石油最大的成品油銷售企業(yè)，也是盈利能力最高的企業(yè)。2020年，因受疫情影響，一是油價(jià)暴跌導(dǎo)致庫(kù)存跌價(jià)損失高達(dá)2.4億元；二是因嚴(yán)格的疫情控制限制民眾出行，道路車輛流量大幅下降，一季度使得公司純槍銷售同比大幅下降超過(guò)40萬(wàn)噸，導(dǎo)致毛利損失超過(guò)2億元，疊加影響導(dǎo)致一季度賬面虧損利潤(rùn)高達(dá)3.4億元。如何扭虧為贏，打好扭虧為贏攻堅(jiān)戰(zhàn)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式和阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和理念，給公司打開了另一扇營(yíng)銷之門，讓直銷批發(fā)業(yè)務(wù)挑起贏得市場(chǎng)份額，擔(dān)當(dāng)起提質(zhì)增效的責(zé)任重?fù)?dān)。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在成品油直批業(yè)務(wù)中的探索與應(yīng)用實(shí)踐的內(nèi)涵和主要做法

四川銷售根據(jù)直批業(yè)務(wù)線工作層級(jí)，建立銷售—物流—客戶三個(gè)維度的“3+1”模式的阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。其中，“3”是指結(jié)合現(xiàn)有管理模式形成的省級(jí)營(yíng)銷部門、地市營(yíng)銷科、基層客戶經(jīng)理的三級(jí)管理阿米巴，設(shè)計(jì)阿米巴報(bào)表，實(shí)現(xiàn)從上到下目標(biāo)一致，整體量效兼顧?！?”是指在內(nèi)部管理層級(jí)之外的客戶阿米巴分級(jí)分類模式。

（一）阿米巴模式建設(shè)原則

以目前省—市—客戶經(jīng)理三級(jí)各崗位職能、職責(zé)、流程為基礎(chǔ)，以效益為核心，結(jié)合阿米巴單元類型，按照現(xiàn)有工作職能作為劃分阿米巴單元的維度，實(shí)現(xiàn)全員參與的新工作模式。

1. 目標(biāo)同向原則。主要是借助阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，提升內(nèi)部管理、考核、激勵(lì)效率，明確各個(gè)組織、單元、個(gè)人權(quán)利和責(zé)任。每個(gè)阿米巴都要對(duì)公司負(fù)責(zé)，要相互協(xié)作，貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，這也是方案制定的根本性原則。

2. 權(quán)責(zé)對(duì)等原則。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式以獨(dú)立業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)，消除原有的職責(zé)不清、推諉扯皮現(xiàn)象，形成“向心力”，激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)所在阿米巴效益最大化。在設(shè)置每一個(gè)阿米巴單元的考核指標(biāo)時(shí)，更加注重權(quán)、責(zé)、利的分配，最大程度地實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等。

3. 獨(dú)立劃分原則。按照阿米巴經(jīng)營(yíng)理念和哲學(xué)，阿米巴單元必須是要能獨(dú)立完成自身業(yè)務(wù)的組織。因此本課題在進(jìn)行阿米巴單元?jiǎng)澐謺r(shí)，沒有完全遵循現(xiàn)有行政科室的職能劃分，而是以獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程為單元進(jìn)行劃分。

4. 考核兌現(xiàn)原則。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式將嚴(yán)格按照考核規(guī)則，按照考核周期，進(jìn)行月度考核、月度兌現(xiàn)，年度考核、年度清算，在公平、公正的前提下嚴(yán)格兌現(xiàn)考核結(jié)果。

（二）省級(jí)銷售阿米巴建設(shè)

為了提高省級(jí)部門員工的成本、效益和目標(biāo)意識(shí)，改善工作效率，消除工作中的浪費(fèi)，將部門阿米巴分為直接盈利類和節(jié)約成本類共4個(gè)阿米巴單元，每個(gè)阿米巴單元設(shè)巴長(zhǎng)1人。根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，巴長(zhǎng)負(fù)責(zé)阿米巴數(shù)據(jù)的分析、整合、檢查和報(bào)送工作，并帶領(lǐng)巴員實(shí)現(xiàn)“收入最大化、費(fèi)用最小化、獲得利潤(rùn)最大化”，需要具備作業(yè)指導(dǎo)能力、人際關(guān)系管理能力、作業(yè)改善能力和安全作業(yè)能力。

按照分級(jí)、分類的經(jīng)營(yíng)管理模式，阿米巴組織結(jié)構(gòu)如下：

1. 阿米巴單元職責(zé)與考核內(nèi)容。實(shí)踐過(guò)程中，考慮到四川銷售現(xiàn)有的員工考核制度，目前探索階段未采用阿米巴原型中“單位時(shí)間核算”制度，采用關(guān)鍵指標(biāo)考核得分制，對(duì)各阿米巴單元進(jìn)行考核。銷售管理巴主要負(fù)責(zé)銷售任務(wù)分解與下達(dá)、直批營(yíng)銷策略、客存管理等銷售流程相關(guān)工作。本課題以“量、效、費(fèi)、率”作為銷售管理巴的主要考核指標(biāo)。一是結(jié)合“量、效、費(fèi)、率”計(jì)劃安排及當(dāng)期經(jīng)營(yíng)工作開展需要，測(cè)算并分解下達(dá)省市兩級(jí)公司的直批銷量、毛利、費(fèi)用和完成率的考核及目標(biāo)任務(wù)，明確成本價(jià)格，并在完成過(guò)程中開展跟蹤分析和日常通報(bào)。

2. 阿米巴單元考核流程。（1）考核周期。以公司月度考核周期為基礎(chǔ)，每月按月度目標(biāo)進(jìn)行考核，年末按年度目標(biāo)進(jìn)行年終考核。（2）數(shù)據(jù)來(lái)源及考核方法。由巴長(zhǎng)與成員共同討論細(xì)化并確定巴員考核指標(biāo)。每月由各阿米巴巴長(zhǎng)提供考核指標(biāo)完成表，巴長(zhǎng)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，確保數(shù)據(jù)有效，如發(fā)現(xiàn)月度數(shù)據(jù)有調(diào)整，將在次月或年終進(jìn)行清算。

圖1 省級(jí)阿米巴組織構(gòu)架圖

表1 銷售管理巴考核指標(biāo)

Si為阿米巴單元i的考核得分；ak為該阿米巴單元中第k項(xiàng)指標(biāo)得分值；pk為該阿米巴單元第k項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重；n為該阿米巴單元共有n項(xiàng)指標(biāo)。

（三）二級(jí)單位營(yíng)銷阿米巴管理

四川銷售與總部和地市二級(jí)單位之間油品供應(yīng)均采用內(nèi)部調(diào)撥結(jié)算機(jī)制。本課題將每一個(gè)二級(jí)單位營(yíng)銷部門作為一個(gè)獨(dú)立測(cè)算的阿米巴單元，由省公司定期向二級(jí)單位下發(fā)成本指導(dǎo)價(jià)，用于測(cè)算各單位銷售毛利。期間，可結(jié)合市場(chǎng)情況、省區(qū)公司成本水平、效益水平等調(diào)整成本指導(dǎo)價(jià)。

1. 二級(jí)單位阿米巴職責(zé)與考核內(nèi)容。結(jié)合對(duì)二級(jí)單位的業(yè)績(jī)考核制度，以月度、年度或其他特殊時(shí)段（例如下達(dá)階段性任務(wù)的完成時(shí)段）為周期，省公司向二級(jí)單位下達(dá)目標(biāo)值和測(cè)算參數(shù)，并負(fù)責(zé)日常通報(bào)及定期考核。二級(jí)單位營(yíng)銷部門作為該層級(jí)阿米巴的責(zé)任主體和實(shí)施主體，應(yīng)及時(shí)對(duì)接上級(jí)單位下達(dá)的量效目標(biāo)值并了解不同期間成本水平和應(yīng)考慮的費(fèi)用范圍。二級(jí)單位營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)崗位人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合通報(bào)考核結(jié)果，主動(dòng)分析當(dāng)期經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)并做好本單位的效益測(cè)算，原則上應(yīng)與上級(jí)單位保持一致。同時(shí)，考慮到銷售規(guī)模對(duì)于四川銷售來(lái)說(shuō)也屬于關(guān)鍵指標(biāo)，最終對(duì)考核二級(jí)單位阿米巴的效益指標(biāo)提出了量效兼顧方面的前提條件。以2020年6—8月為例，前提條件是銷售總量或直批銷售任務(wù)完成率達(dá)到90%以上的開始計(jì)算毛利，否則不達(dá)目標(biāo)的不考慮毛利；9月以后，四川銷售啟動(dòng)百日攻堅(jiān)主題營(yíng)銷活動(dòng)，對(duì)對(duì)外直批指標(biāo)提出了具體要求，因此前提條件相應(yīng)調(diào)整為對(duì)外直批銷售任務(wù)完成率達(dá)到95%以上的開始計(jì)算毛利，否則不考慮。

2. 考核流程。（1）考核周期。以公司月度考核周期為基礎(chǔ)，每日按月度目標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行排序通報(bào)，每月按月度目標(biāo)進(jìn)行考核，年末按年度目標(biāo)進(jìn)行年終考核。（2）數(shù)據(jù)來(lái)源及考核方法。由省公司營(yíng)銷部門的銷售管理巴根據(jù)年初下發(fā)的預(yù)算及結(jié)算價(jià)政策，確定銷量、效益的考核目標(biāo)值，告知二級(jí)單位取值口徑和范圍，并及時(shí)、完整地向提供成本測(cè)算參數(shù)和告知應(yīng)計(jì)入批發(fā)業(yè)務(wù)的費(fèi)用項(xiàng)目。在此過(guò)程中，除了執(zhí)行上級(jí)單位下達(dá)目標(biāo)，二級(jí)單位還應(yīng)細(xì)化制定本單位的執(zhí)行目標(biāo)，包括將計(jì)劃細(xì)分到具體銷售品種、銷售環(huán)節(jié)、客戶經(jīng)理環(huán)節(jié)。其中，批發(fā)銷售數(shù)量、單價(jià)、金額等生產(chǎn)運(yùn)行數(shù)據(jù)取自銷售ERP系統(tǒng)，批發(fā)成本價(jià)格由省公司營(yíng)銷部門根據(jù)總部政策、市場(chǎng)價(jià)格、調(diào)價(jià)預(yù)期、促銷水平、目標(biāo)進(jìn)度等情況綜合制定，配送運(yùn)費(fèi)等批發(fā)業(yè)務(wù)產(chǎn)生費(fèi)用以當(dāng)期省公司統(tǒng)一發(fā)布的口徑為準(zhǔn)。

在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，為有效消除因二級(jí)單位銷售規(guī)模等因素導(dǎo)致的批發(fā)效益絕對(duì)值差異過(guò)大、完成率兩極分化嚴(yán)重的情況，以便于橫向?qū)Ρ?，通常采取批發(fā)平均噸油毛利作為通報(bào)考核指標(biāo)。

（四）成品油物流運(yùn)輸優(yōu)化阿米巴

當(dāng)今，物流已經(jīng)成為排在降低原材料消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率之后的“第三利潤(rùn)源泉”，是企業(yè)整體利潤(rùn)的最大源泉。據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)代企業(yè)物流成本占運(yùn)營(yíng)成本已高達(dá)29%，而省級(jí)成品油銷售企業(yè)運(yùn)輸費(fèi)用占生產(chǎn)運(yùn)過(guò)程成本（不含人員工資、資產(chǎn)折舊等固定費(fèi)用）的比重接近50%，通過(guò)優(yōu)化物流來(lái)提升成品油企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行成本，是流通類企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的課題。

表2 一次物流管理巴考核指標(biāo)

1. 一次物流管理巴。一次物流是指從直屬煉廠或中轉(zhuǎn)油庫(kù)通過(guò)管道、鐵路、公路等運(yùn)輸方式中一種或幾種將成品油調(diào)入省級(jí)銷售企業(yè)油庫(kù)的物流過(guò)程，如圖2所示。一次物流巴通過(guò)平衡三種調(diào)入渠道，科學(xué)制定資源調(diào)入策略。一是充分利用各管輸油庫(kù)資源下載能力，努力提高管輸資源調(diào)入量，力爭(zhēng)在完成管道資源調(diào)入400萬(wàn)噸。在確保管輸排量最大化的前提下，將管道資源向廣元、天彭、102傾斜，充分發(fā)揮管道油庫(kù)的鐵路卸車能力，提高上游管道地付庫(kù)調(diào)入量，減少物流費(fèi)用。二是鐵路發(fā)運(yùn)堅(jiān)持以卸定裝，制定請(qǐng)車基數(shù)，引導(dǎo)西北公司按照“五定”模式發(fā)運(yùn)，固化鐵路運(yùn)行規(guī)律；是優(yōu)化鐵路整體運(yùn)行，減少鐵路二次裝車，增加管輸庫(kù)的鐵路到達(dá)，加強(qiáng)在途監(jiān)控，預(yù)判變車，減少鐵路擁堵，發(fā)運(yùn)流向、容車數(shù)、卸車能力、作業(yè)能力上形成契合和匹配，最大程度地提高鐵路接卸效率，減少因停、限裝導(dǎo)致的資源供應(yīng)問題，降低鐵路運(yùn)雜費(fèi)。三是公路運(yùn)行具有較高機(jī)動(dòng)性和靈活性，是資源調(diào)入的“調(diào)節(jié)閥”，是物流創(chuàng)效的“機(jī)遇點(diǎn)”。配置專項(xiàng)保障運(yùn)力，穩(wěn)定發(fā)揮彭州油庫(kù)大區(qū)資源地付調(diào)入能力。加強(qiáng)與甘肅、青海公司溝通和協(xié)調(diào)，積極開展跨區(qū)配送工作，鞏固區(qū)域運(yùn)距更短、省外價(jià)格更低優(yōu)勢(shì)，提高資源保障和創(chuàng)效能力。保持和中石化、延長(zhǎng)、255處等外庫(kù)合作關(guān)系，利用其地理位置優(yōu)勢(shì)，作為臨近加油站資源應(yīng)急儲(chǔ)備。

圖2 一次物流示意圖

一次物流管理巴主要負(fù)責(zé)以資源保障和資源創(chuàng)效為重點(diǎn)的油品調(diào)入工作，包括業(yè)務(wù)流程中的ERP采購(gòu)、代儲(chǔ)、代管等相關(guān)工作內(nèi)容?？己酥笜?biāo)包括資源調(diào)入計(jì)劃兌現(xiàn)率、資源運(yùn)作創(chuàng)效、運(yùn)費(fèi)情況以及管輸、鐵路環(huán)節(jié)的運(yùn)輸損耗率。

2. 二次物流管理巴。二次物流是指從各油庫(kù)通過(guò)公路運(yùn)輸方式將油品配送至加油站的過(guò)程，如圖4所示。油庫(kù)、加油站（客戶）各結(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)距可以由二級(jí)單位配送管理部門與承運(yùn)單位共同測(cè)定。二次物流管理巴主要負(fù)責(zé)保障公司加油站和客戶資源配送需求，提高配送效率，降低公路運(yùn)費(fèi)。二次物流通過(guò)提升服務(wù)質(zhì)量來(lái)優(yōu)化配送運(yùn)行模。一是鞏固運(yùn)力配置。提前與運(yùn)輸公司進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，督促新增19臺(tái)運(yùn)輸車輛投資計(jì)劃的落地。同時(shí)，充分發(fā)揮外協(xié)運(yùn)力的彈性保障作用，確保日均一次運(yùn)力達(dá)到2萬(wàn)噸以上，最大日均配送能力達(dá)到3萬(wàn)噸，保障市場(chǎng)供應(yīng)，減少銷量流失而減少效益。二是優(yōu)化成都運(yùn)行。成都地區(qū)因市場(chǎng)份額較大，且天回鎮(zhèn)兩座油庫(kù)作為全省油品資源二裝“蓄水池”和“調(diào)節(jié)閥”，是物流優(yōu)化重點(diǎn)區(qū)域。開展雙流油庫(kù)宣傳，將客戶出庫(kù)由天回鎮(zhèn)向雙流轉(zhuǎn)移，力爭(zhēng)完成全年雙流客存出庫(kù)增量達(dá)到10萬(wàn)噸，削減油庫(kù)裝油排隊(duì)高峰提高成都地區(qū)資源保障能力和地付創(chuàng)效能力。三是客戶配送防止效益流失?？蛻襞渌妥鳛榉?wù)于銷售的一項(xiàng)手段，在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)，也需對(duì)其進(jìn)行合理管控，防止效益流失。制定“一庫(kù)一客一策”，客存按照就近出庫(kù)原則安排配送；堅(jiān)持超運(yùn)距客戶配送考核管理制度，按照公司《直銷配送運(yùn)距運(yùn)費(fèi)管理會(huì)議紀(jì)要》精神對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行結(jié)算價(jià)考核，督促二級(jí)公司向超免費(fèi)配送運(yùn)距限額客戶收取配送運(yùn)費(fèi)，保障公司利益不流失。

探索運(yùn)行新模式，一是營(yíng)銷調(diào)控指揮中心從生產(chǎn)運(yùn)行部門向運(yùn)行管理部門轉(zhuǎn)型，將計(jì)劃審批、在途監(jiān)管、運(yùn)力擺布等統(tǒng)籌管理工作落到實(shí)處，確保全省物流優(yōu)化工作開展順利且風(fēng)險(xiǎn)受控。二是依據(jù)銷售客戶配送運(yùn)行現(xiàn)狀，通過(guò)APP工具優(yōu)化油品配送流程，設(shè)置油品配送數(shù)量、時(shí)間、反饋等的閉環(huán)積分措施，實(shí)施科學(xué)考核激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)駕駛員主動(dòng)性和積極性，提升服務(wù)保障能力和水平。

3. 公路損耗管理巴。公路損耗主要是指在二次物流配送過(guò)程中的油品損耗管理工作。公路配送巴主要負(fù)責(zé)公路配送環(huán)節(jié)油品損耗管理工作，負(fù)責(zé)承運(yùn)商管理、超損耗索賠等相關(guān)工作。

（五）客戶經(jīng)理阿米巴管理

圖3 二次物流示意圖

表3 二次物流管理巴考核指標(biāo)

表4 公路損耗管理巴考核指標(biāo)

客戶經(jīng)理是公司直批業(yè)務(wù)中對(duì)外開展客戶開戶、維護(hù)、銷售和服務(wù)最前端的環(huán)節(jié)，截至2020年10月末，公司有客戶經(jīng)理161名，對(duì)外銷售汽柴油170萬(wàn)噸，占公司對(duì)外直批銷售業(yè)務(wù)的78%，人均銷售1.05萬(wàn)噸，其中專職客戶經(jīng)理124名，對(duì)外銷售汽柴油158萬(wàn)噸，占公司對(duì)外直銷批發(fā)環(huán)節(jié)的72%，人均銷售1.27萬(wàn)噸，也就是說(shuō)，客戶經(jīng)理是批發(fā)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的最小單元，也是公司對(duì)外直銷批發(fā)環(huán)節(jié)的銷售和創(chuàng)效基石。如何有效激勵(lì)客戶經(jīng)理，最大程度挖潛客戶經(jīng)理銷售潛力，對(duì)公司具有重要的意義和作用。阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，為公司管理客戶經(jīng)理、考核、激勵(lì)客戶經(jīng)理提供了最好的學(xué)習(xí)參考模式。

1. 將制度建設(shè)成為推進(jìn)客戶經(jīng)理阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要內(nèi)容。

2. 將客戶服務(wù)作為阿米巴經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)的重要組成部分。

3. 將客戶經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)防范納入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理范疇。由于客戶經(jīng)理的外向型工作性質(zhì)，工作過(guò)程中將不可避免地會(huì)面對(duì)資金管理、客戶服務(wù)、法律法規(guī)、新聞?shì)浾摰戎T多風(fēng)險(xiǎn)。公司按照梳理的業(yè)務(wù)流程，評(píng)估業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行關(guān)鍵流程控制。不僅要制定客戶經(jīng)理的工作制度和行為準(zhǔn)則，還要強(qiáng)化職業(yè)道德的培養(yǎng)作為推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)模式的重要內(nèi)容，按照相關(guān)要求明確銷售、合同、資金等方面的管理，保證銷售業(yè)務(wù)規(guī)范受控運(yùn)行。

4. 客戶經(jīng)理薪酬分配是推行客戶經(jīng)理阿米巴管理核心內(nèi)容。業(yè)績(jī)工資是客戶經(jīng)理的銷量工資，即在客戶分類管理的基礎(chǔ)上，銷售給不同類型的客戶取得的銷售獎(jiǎng)勵(lì)（噸油工資值），客戶經(jīng)理取得的噸油工資的總和即為其獲得的業(yè)績(jī)工資。

業(yè)績(jī)工資＝［現(xiàn)有機(jī)構(gòu)用戶銷量工資+新機(jī)構(gòu)用戶銷量工資+批發(fā)銷售銷量工資+其他銷售獎(jiǎng)勵(lì)（加油卡、非油等）］×業(yè)績(jī)考核得分。

（1） 現(xiàn)有機(jī)構(gòu)用戶銷量工資=該機(jī)構(gòu)客戶當(dāng)月銷量×該客戶噸油工資值，并按照不同規(guī)模設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有機(jī)構(gòu)用戶噸油工資值標(biāo)準(zhǔn)為：月銷售量低于100噸，月銷量在100噸以上（含100噸），按照不同的噸油工資測(cè)算相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，具體執(zhí)行由二級(jí)公司依據(jù)當(dāng)月市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和目標(biāo)自行確定。（2）新機(jī)構(gòu)用戶銷量工資＝該機(jī)構(gòu)客戶當(dāng)月銷量×新機(jī)構(gòu)用戶噸油工資值（或挽回的機(jī)構(gòu)用戶噸油工資值）。新機(jī)構(gòu)用戶是指從未在公司購(gòu)油的客戶；挽回的機(jī)構(gòu)用戶是指連續(xù)3個(gè)月不在公司購(gòu)油，之后又重新回到公司購(gòu)油的客戶（不含電廠等周期性購(gòu)油的客戶）。并將新機(jī)構(gòu)客戶按照開發(fā)的不同類型，即凈開發(fā)的機(jī)構(gòu)客戶和流失后挽回的客戶，新機(jī)構(gòu)用戶和挽回的機(jī)構(gòu)用戶銷量工資計(jì)酬期限為3個(gè)月，自ERP系統(tǒng)開單起計(jì)。新機(jī)構(gòu)用戶和挽回的機(jī)構(gòu)用戶銷量工資計(jì)酬3個(gè)月后轉(zhuǎn)為現(xiàn)有機(jī)構(gòu)用戶銷量工資計(jì)酬。并根據(jù)不同客戶規(guī)模等級(jí)，不同銷售量實(shí)施差異化的噸油工資薪酬制度。（3） 銷售銷量工資＝批發(fā)當(dāng)月銷量×批發(fā)噸油工資值。批發(fā)噸油工資值：為鼓勵(lì)汽油銷售，汽油銷售客戶的噸油工資值與柴油銷售客戶進(jìn)行差異化處理，并依據(jù)總部不同的汽柴油調(diào)撥價(jià)差實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整，汽油價(jià)差擴(kuò)大時(shí)，噸油銷售工資向汽油傾斜，同時(shí)，總部給予柴油調(diào)撥價(jià)差擴(kuò)大時(shí)，給予適當(dāng)擴(kuò)大激勵(lì)考核，鼓勵(lì)客戶經(jīng)理多銷售多得。

（六）客戶開發(fā)與管理維護(hù)的阿米巴經(jīng)營(yíng)

將客戶開發(fā)與管理維護(hù)植入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)分類管理，實(shí)現(xiàn)銷量、效益雙提升。

1. 客戶資源掌控。一是客戶市場(chǎng)責(zé)任劃分，明確省-市-區(qū)（縣）三級(jí)市場(chǎng)網(wǎng)格劃分原則，各二級(jí)公司結(jié)合加油站點(diǎn)位置、客戶屬性劃清責(zé)任，準(zhǔn)確界定各級(jí)純槍、直銷與批發(fā)業(yè)務(wù)的責(zé)任市場(chǎng)，確保市場(chǎng)網(wǎng)格化、客戶全覆蓋。二是客戶大調(diào)查大普查，每年定期開展市場(chǎng)大調(diào)查、客戶大普查工作，包括成品油直銷與批發(fā)、零售客戶和非油集團(tuán)客戶。二級(jí)公司將采集到的直銷與批發(fā)客戶基本信息、油卡非潤(rùn)全產(chǎn)品需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況上報(bào)省公司，為營(yíng)銷策略制定、客戶開發(fā)維護(hù)提供有效支撐。今年以來(lái)，每季度利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，從CRM系統(tǒng)、卡系統(tǒng)、中油好客e站等平臺(tái)，精準(zhǔn)抓取客戶信息，建立客戶大數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)客戶消費(fèi)習(xí)慣等加以分析。

2. 客戶群體分類。充分利用公司客戶開發(fā)維護(hù)系統(tǒng)中客戶價(jià)值評(píng)價(jià)模塊，定期開展有效客戶的分級(jí)評(píng)價(jià)工作，劃分不同級(jí)別客戶的數(shù)量比例；按照“系統(tǒng)初評(píng)—二級(jí)公司復(fù)評(píng)—省公司審核”三級(jí)評(píng)審，確定當(dāng)期直銷與批發(fā)星級(jí)客戶、小微客戶、專項(xiàng)客戶、臨時(shí)客戶名單，實(shí)現(xiàn)差異化營(yíng)銷策略與增值服務(wù)。

將公司直銷與批發(fā)客戶群體按購(gòu)銷業(yè)務(wù)發(fā)生狀態(tài)分為有效客戶與潛在客戶兩大類。一是有效客戶。指評(píng)估期內(nèi)與公司已經(jīng)發(fā)生購(gòu)銷業(yè)務(wù)并有持續(xù)發(fā)生購(gòu)銷業(yè)務(wù)趨勢(shì)的客戶。二是潛在客戶。指評(píng)估期內(nèi)有購(gòu)油需求但未與公司發(fā)生購(gòu)銷業(yè)務(wù)的客戶。

3. 有效客戶分類。公司有效客戶按發(fā)生購(gòu)銷業(yè)務(wù)持續(xù)時(shí)間、頻次和購(gòu)買數(shù)量分為臨時(shí)客戶和活躍客戶兩種類型。臨時(shí)客戶。指評(píng)估期內(nèi)與公司發(fā)生購(gòu)銷業(yè)務(wù)未滿一個(gè)月或僅發(fā)生一次購(gòu)銷業(yè)務(wù)的客戶，臨時(shí)客戶不參與分級(jí)評(píng)價(jià)?；钴S客戶。指評(píng)估期內(nèi)與公司發(fā)生購(gòu)銷業(yè)務(wù)超過(guò)一個(gè)月，且與公司發(fā)生兩次或兩次以上購(gòu)銷業(yè)務(wù)的客戶。活躍客戶按購(gòu)買量和客戶屬性分為星級(jí)客戶、小微客戶和專項(xiàng)客戶，公司僅針對(duì)星級(jí)客戶開展價(jià)值評(píng)價(jià)。星級(jí)客戶。直銷星級(jí)客戶為評(píng)估時(shí)點(diǎn)倒推一年內(nèi)累計(jì)購(gòu)油量100噸（含）以上的客戶；批發(fā)星級(jí)客戶為評(píng)估時(shí)點(diǎn)倒推一年內(nèi)累計(jì)購(gòu)油量200噸（含）以上的客戶。小微客戶。直銷小微客戶為評(píng)估時(shí)點(diǎn)倒推一年內(nèi)累計(jì)購(gòu)油量不足100噸的客戶；批發(fā)小微客戶為評(píng)估時(shí)點(diǎn)倒推一年內(nèi)累計(jì)購(gòu)油量不足200噸的客戶。專項(xiàng)客戶。社會(huì)經(jīng)營(yíng)單位、股權(quán)單位（如集體企業(yè)、關(guān)聯(lián)交易企業(yè)）、與公司通過(guò)招投標(biāo)建立供油關(guān)系的客戶統(tǒng)一歸類為專項(xiàng)客戶。

4. 星級(jí)客戶評(píng)星范圍及分級(jí)。星級(jí)客戶從機(jī)構(gòu)用戶和社會(huì)加油站中選取，并按照價(jià)值貢獻(xiàn)高低分為五星、四星、三星3個(gè)等級(jí)。星級(jí)客戶分級(jí)比例設(shè)定。

為充分利用好公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)資源，實(shí)施更為精準(zhǔn)的差異化增值服務(wù)，調(diào)動(dòng)客戶上等升級(jí)的積極性，具體標(biāo)準(zhǔn)如下：

責(zé)任掛鉤。二級(jí)公司主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)客戶分級(jí)情況履行掛鉤維護(hù)責(zé)任，公司部門、片區(qū)負(fù)責(zé)人履行重要維護(hù)責(zé)任，客戶經(jīng)理和加油站經(jīng)理履行直接維護(hù)責(zé)任。公司主要領(lǐng)導(dǎo)掛鉤的五星級(jí)客戶每年至少維護(hù)一次；公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛鉤的四星級(jí)客戶每半年至少維護(hù)一次；公司部門和片區(qū)負(fù)責(zé)人掛鉤的三星級(jí)客戶每季度至少維護(hù)一次；客戶經(jīng)理或加油站經(jīng)理隨時(shí)對(duì)客戶進(jìn)行維護(hù)。

三、阿米巴模式在成品油銷售企業(yè)的總結(jié)與展望

（一）四川銷售量效完成好于預(yù)期

隨著疫情形勢(shì)好轉(zhuǎn)，社會(huì)陸續(xù)復(fù)工復(fù)產(chǎn)、復(fù)商復(fù)市，人們出行增加，成品油市場(chǎng)需求逐漸回暖。但由于前期國(guó)際油價(jià)斷崖式暴跌，以及長(zhǎng)時(shí)間“地板價(jià)”震蕩徘徊，市場(chǎng)上低價(jià)資源陸續(xù)涌入，批零價(jià)差不斷拉大，加油站零售終端環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)加劇，為穩(wěn)住銷售企業(yè)的整體規(guī)模，批發(fā)業(yè)務(wù)承擔(dān)著巨大的量效壓力。四川銷售作為中國(guó)石油下屬經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大的成品油銷售企業(yè)，2020年一季度銷售完成率僅84.2%、利潤(rùn)虧損3.34億元，處于前所未有的困境之中。如何加快追趕欠量、及時(shí)止損，是公司在實(shí)施提質(zhì)增效專項(xiàng)行動(dòng)中面臨的最大難題，更是最為迫切的任務(wù)。

表5 客戶分級(jí)示意圖

為突破經(jīng)營(yíng)瓶頸，拓展生存空間，四川銷售積極研究探索阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在成品油銷售企業(yè)的落地實(shí)施，在過(guò)去實(shí)行的“量?jī)r(jià)效率模型”基礎(chǔ)上不斷完善提高，于2020年二季度開始在批發(fā)業(yè)務(wù)引入三級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，全力追趕前期欠量，成效顯著。

截至2020年5月末，單月利潤(rùn)超2.5億元，1—5月累計(jì)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。截至2020年6月末，單月銷量連續(xù)4個(gè)月超90萬(wàn)噸，上半年銷量指標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)間、任務(wù)雙過(guò)半，批發(fā)銷量同比逆勢(shì)增長(zhǎng)9.6%；單月利潤(rùn)連續(xù)2個(gè)月超2.5億元，累計(jì)利潤(rùn)突破3億元，進(jìn)入集團(tuán)公司效益完成第一方陣，其中直批業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)毛利4.31億元，提前半年完成年度目標(biāo)；二季度直批毛利不僅環(huán)比大幅增加8.2%，同比也實(shí)現(xiàn)翻番，運(yùn)輸費(fèi)用同比降低2000余萬(wàn)元。截至2020年前三季度累計(jì)銷售完成率100.3%，其中直批業(yè)務(wù)達(dá)到108.7%，同比增長(zhǎng)9%；利潤(rùn)7.64億元，居銷售企業(yè)首位，較一季度末增加11億元，完成率提高到91.7%，其中直批毛利6億元，完成率200.3%，占到利潤(rùn)總額的近八成；累計(jì)噸油毛利繼續(xù)保持了200元/噸以上水平，同比提高17.4個(gè)百分點(diǎn)。預(yù)計(jì)2020年全年完成銷售總量超千萬(wàn)噸，其中批發(fā)銷量390萬(wàn)噸以上，同比增長(zhǎng)10%；利潤(rùn)12億元，全面完成總部及公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。

（二）管理部門及員工參與積極性持續(xù)提高

阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的本質(zhì)是不斷精細(xì)核算制度，實(shí)現(xiàn)全員營(yíng)銷、科學(xué)營(yíng)銷，其最根本的目的是培養(yǎng)具有敏銳經(jīng)營(yíng)意識(shí)且與企業(yè)價(jià)值理念一致的員工。在直批業(yè)務(wù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)施過(guò)程中，四川銷售主要通過(guò)以下方式傳遞直批業(yè)務(wù)的價(jià)值導(dǎo)向：對(duì)批發(fā)業(yè)務(wù)的三個(gè)管理層級(jí)，通過(guò)不同的指標(biāo)及權(quán)重、不同的周期、不同的分析方式，精準(zhǔn)實(shí)施分級(jí)考核，將直批業(yè)務(wù)相關(guān)的分管領(lǐng)導(dǎo)、部門及部門負(fù)責(zé)人、崗位人員有機(jī)聯(lián)動(dòng)起來(lái)，做到責(zé)任分工、壓力分級(jí)、賞罰分明。

（三）阿米巴應(yīng)用有待深化

受限于企業(yè)本身的管理體制和考核制度，阿米巴應(yīng)用尚未深化，未實(shí)現(xiàn)全員阿米巴。隨著探索與研究的深入，下一步，公司期待可以在營(yíng)銷業(yè)務(wù)線充分運(yùn)用阿米巴扁平化、全員參與等特征優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步激發(fā)所有員工的創(chuàng)造性和積極性，為公司創(chuàng)造更多的效益。