康小麗，楊玲，朱迪，劉桂秀，劉桂蘭，黃榮

重癥監(jiān)護(hù)室(Intensive Care Unit，ICU)是收治急危重癥和器官功能障礙或衰竭患者的集中搶救單元，并且ICU具有危重患者密集，患者病情復(fù)雜多變，先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備較多且操作耗時(shí)，護(hù)理工作量繁重等特點(diǎn)[1]。護(hù)士工作滿意度與其工作表現(xiàn)及護(hù)士團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性密切相關(guān)，并對(duì)護(hù)理質(zhì)量產(chǎn)生直接影響[2]。既往研究表明，ICU護(hù)士的工作滿意度處于相對(duì)較低水平[3]，為提高基層醫(yī)院ICU病房護(hù)士工作滿意度，加強(qiáng)護(hù)士團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，提升護(hù)理質(zhì)量，我院根據(jù)《三級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)2020年版》實(shí)施細(xì)則要求，探索構(gòu)建基層醫(yī)院ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式，通過實(shí)踐，效果明顯，介紹如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 我院ICU在崗護(hù)士38人(2020～2021年在崗護(hù)士無變動(dòng))，其中男7人，女31人；年齡21～45(29.33±2.45)歲。學(xué)歷：?？?人，本科35人。職稱：副主任護(hù)師1人，主管護(hù)師18人，護(hù)師19人。

1.2管理方法

2020年7～12月ICU采取常規(guī)ICU管理模式(實(shí)施前)，2021年1～6月ICU實(shí)施責(zé)任分組護(hù)理管理模式(實(shí)施后)，具體如下。

1.2.1責(zé)任組長(zhǎng)選拔 病區(qū)設(shè)護(hù)士長(zhǎng)1名，副護(hù)士長(zhǎng)1名，固定主班護(hù)士1名，3人不納入編組。將其余護(hù)理人員分為5個(gè)小組，每組7人，分別設(shè)組長(zhǎng)1名，組長(zhǎng)人選在科內(nèi)進(jìn)行選拔。組長(zhǎng)條件：主管護(hù)師及以上職稱，本科學(xué)歷，有5年及以上ICU工作經(jīng)驗(yàn)，有較強(qiáng)的工作能力和責(zé)任感，具備處理突發(fā)問題和應(yīng)急搶救的能力。授權(quán)組長(zhǎng)一定的管理職能，主要負(fù)責(zé)監(jiān)管護(hù)理小組的護(hù)理質(zhì)量、危急重癥患者的風(fēng)險(xiǎn)管理、組間溝通及人員調(diào)配等。每月對(duì)各護(hù)理小組工作情況按照ICU護(hù)理質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分和公示，評(píng)比優(yōu)秀組長(zhǎng)，并在每月績(jī)效分配中予以獎(jiǎng)勵(lì)。

1.2.2護(hù)士分層搭配 對(duì)護(hù)士實(shí)行分級(jí)管理，根據(jù)工作年限、職稱、學(xué)歷和臨床護(hù)理能力、專業(yè)技術(shù)水平確定護(hù)士的層級(jí)，從低至高分為N0～N4級(jí)5個(gè)層級(jí)，每個(gè)小組均由高層級(jí)護(hù)士搭配中低層級(jí)護(hù)士，保證小組成員能力相對(duì)均衡。同時(shí)，科室根據(jù)每個(gè)層級(jí)護(hù)士的特點(diǎn)制訂針對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)施，以提升其專業(yè)能力和水平。

1.2.3護(hù)理工作實(shí)施 實(shí)施組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的責(zé)任分組管理模式，5個(gè)臨床救治小組負(fù)責(zé)分管床位患者，即每位護(hù)士分管固定床位的2～3例患者，將床位責(zé)任到人。各護(hù)理小組對(duì)所管轄患者除行常規(guī)護(hù)理外，需積極開展心理疏導(dǎo)及個(gè)性化人文關(guān)懷等相關(guān)工作。對(duì)因插管無法交流的患者，每天責(zé)任護(hù)士利用寫字板、ICU患者需求圖冊(cè)了解患者的需求，通過握手、輕拍患者肩部等身體語言及使用鼓勵(lì)性話語向其表達(dá)護(hù)士的關(guān)愛與支持；心理疏導(dǎo)主要采取“共情式心理撫慰”，同時(shí)在我院心理小組指導(dǎo)下對(duì)患者實(shí)施一對(duì)一的心理干預(yù)和心理疏導(dǎo)，以減少ICU綜合征的發(fā)生。

1.2.4小組組內(nèi)溝通 各小組建立微信工作群，以便加強(qiáng)組間的溝通協(xié)調(diào)與配合。組長(zhǎng)任工作群監(jiān)管員，充分發(fā)揮群信息共享作用，及時(shí)掌握小組收治患者的治療進(jìn)展、特殊檢查、用藥及護(hù)理重點(diǎn)；每天對(duì)組內(nèi)收治的新患者、重點(diǎn)患者的治療護(hù)理落實(shí)情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)督查并及時(shí)在群內(nèi)反饋。實(shí)施小組短會(huì)制度，每天組長(zhǎng)利用下班后15～20 min召集小組成員集中，對(duì)當(dāng)日小組工作完成情況進(jìn)行小結(jié)，總結(jié)存在問題，重點(diǎn)探討患者診療護(hù)理計(jì)劃的實(shí)施效果、重難點(diǎn)工作以及特殊事項(xiàng)；每周召開總結(jié)會(huì)議，對(duì)小組1周的護(hù)理工作進(jìn)行全面梳理和總結(jié)，重點(diǎn)分析存在的問題和安全風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。同時(shí)，組長(zhǎng)在日常工作中需密切關(guān)注組員的身體狀況、思想動(dòng)態(tài)，針對(duì)有特殊情況的護(hù)士，適當(dāng)給予工作調(diào)整。

1.2.5合理彈性排班 采取APN三班制倒班，即每日8:00～16:00、16:00～24:00、24:00至次日8:00，各小組根據(jù)輪班順序倒班。若夜間出現(xiàn)緊急情況，則由組長(zhǎng)根據(jù)各組成員情況臨時(shí)調(diào)配，保證小組完整性。當(dāng)遇到突發(fā)公共衛(wèi)生事件，人力資源不足時(shí)，組長(zhǎng)立即向護(hù)士長(zhǎng)匯報(bào)，啟動(dòng)緊急狀態(tài)下護(hù)理人力資源調(diào)配應(yīng)急預(yù)案與流程，確保每組能夠保證6人。人員調(diào)配主要在本科室內(nèi)部解決，在人員無法滿足情況下再向護(hù)理部申請(qǐng)調(diào)配院內(nèi)機(jī)動(dòng)護(hù)士。當(dāng)病區(qū)患者減少后，由組長(zhǎng)根據(jù)人員輪班情況進(jìn)行組內(nèi)整體調(diào)配、調(diào)休，實(shí)施彈性排班。

1.3評(píng)價(jià)指標(biāo) ①護(hù)士工作滿意度：采用陶紅等[4]編制的護(hù)士工作滿意度量表測(cè)評(píng)護(hù)士工作滿意度，共8個(gè)維度38個(gè)條目，維度包括工作本身、工作負(fù)荷、工作被認(rèn)可、個(gè)人成長(zhǎng)及發(fā)展、與同事關(guān)系、管理、工資及福利、家庭和工作的平衡。量表Cronbach′s α系數(shù)為0.815。均采用Likert 5級(jí)計(jì)分法，從完全同意至完全不同意分別賦1～5分，部分條目反向計(jì)分。量表總分為38～190分，得分越高意味著護(hù)士工作滿意程度越高。分別于實(shí)施前與實(shí)施后3個(gè)月進(jìn)行1次測(cè)評(píng)。②護(hù)士團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力：采用Guise等[5]編制的臨床團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)量表(Cinical Teamwork Scale，CTS)對(duì)護(hù)士團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，該量表包括整體情況(10分)、溝通能力(40分)、環(huán)境意識(shí)(20分)、制定決策(10分)、角色責(zé)任(30分)和人文關(guān)懷(10分)6個(gè)方面，每方面條目數(shù)不等，每個(gè)條目正向計(jì)分，賦值0～10分?？偡?20分，評(píng)分越高表明團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力越強(qiáng)，量表Cronbach′s α系數(shù)為0.858。分別于實(shí)施前與實(shí)施后3個(gè)月進(jìn)行1次測(cè)評(píng)。③護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)：借助醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，提取醫(yī)院信息管理系統(tǒng)、護(hù)理管理平臺(tái)系統(tǒng)中的護(hù)理質(zhì)量數(shù)據(jù)，其內(nèi)容主要包括危重患者護(hù)理、基礎(chǔ)護(hù)理、護(hù)理文書等，每項(xiàng)總分100分。同時(shí)統(tǒng)計(jì)并分析護(hù)理投訴、不良事件。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 采用SPSS22.0軟件行數(shù)據(jù)分析，計(jì)量資料采用t檢驗(yàn)，檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2 結(jié)果

2.1實(shí)施前后護(hù)士滿意度評(píng)分比較 見表1。

表1 實(shí)施前后護(hù)士滿意度評(píng)分比較 分，

2.2實(shí)施前后護(hù)士團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力評(píng)分比較 見表2。

表2 實(shí)施前后護(hù)士團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力評(píng)分比較 分，

2.3實(shí)施前后護(hù)理質(zhì)量評(píng)分比較 見表3。

表3 實(shí)施前后護(hù)理質(zhì)量評(píng)分比較 分，

3 討論

3.1ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式可提升護(hù)士滿意度 依據(jù)護(hù)理人員受教育程度、職稱等分組，各小組成員年資、職責(zé)不同，一方面各成員各司其職，按質(zhì)、按量完成自己的工作，讓其獲得成就感，且獎(jiǎng)懲制度可調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作積極性，發(fā)揮其潛在能力，有利于其業(yè)務(wù)素質(zhì)不斷提升[6]；另一方面小組成員為完成小組工作相互幫助，相互信任及尊重，工作氛圍愉快，可發(fā)揮事半功倍效果[7]。同時(shí)，通過對(duì)責(zé)任組長(zhǎng)進(jìn)行授權(quán)，能充分調(diào)動(dòng)其工作積極性和能動(dòng)性，提高工作效率和護(hù)理質(zhì)量。本研究結(jié)果顯示，實(shí)施ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式后，護(hù)理人員滿意度各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分(除工資及福利外)顯著提升(均P<0.05)，表明 ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式可有效實(shí)現(xiàn)對(duì)護(hù)理人員滿意度的提升。陳玉梅等[8]研究中，選取ICU護(hù)理人員推行分層次小組制管理模式，發(fā)現(xiàn)護(hù)理人員對(duì)排班合理性的滿意度明顯改善。但也有研究者提出了不同意見[9]，其表示分組護(hù)理管理模式并不能改變護(hù)士對(duì)工作滿意度，其認(rèn)為ICU存在人手緊張、工作量大的問題，即便采取了分組管理模式，也不能改變這一現(xiàn)狀。出現(xiàn)這一差異的原因可能是，較于發(fā)達(dá)城市，我院ICU收治患者數(shù)仍然有著一定的差距，且患者的危重程度和疑難情況也相對(duì)較低。

3.2ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式可提升護(hù)士團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力 ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式可對(duì)不同職稱護(hù)理人員相互搭配，增強(qiáng)專業(yè)救治能力，從而實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，構(gòu)建起更為高效的ICU管理模式[10]。本次結(jié)果顯示，實(shí)施ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式后，護(hù)理人員團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力總分顯著高于實(shí)施前(P<0.05)，表明該模式能提升ICU護(hù)理團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。有研究者指出，分層管理模式能對(duì)各層護(hù)理人員的崗位職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，強(qiáng)調(diào)責(zé)任護(hù)士的核心作用，這就使得護(hù)理人員能全面掌握患者的病情、治療情況，從而實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、?？苹幚韀11]。謝穎彬等[12]在研究中發(fā)現(xiàn)，以雙向選擇和分層管理構(gòu)建ICU排班模式能夠幫助護(hù)理質(zhì)量得到顯著改善，同時(shí)其表示，分層分組模式，能夠確保不同層級(jí)人員均能發(fā)揮各自的作用，以團(tuán)隊(duì)合作的方式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而達(dá)到有效規(guī)避護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提升護(hù)理質(zhì)量的效果。

3.3ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式可提升護(hù)理質(zhì)量 分層次小組制管理明確護(hù)士長(zhǎng)、組長(zhǎng)、質(zhì)控員等職責(zé)，且小組成員分級(jí)不同，可確保同一時(shí)間點(diǎn)不同層級(jí)護(hù)理人員工作，業(yè)務(wù)上互補(bǔ)形成整體，可避免或減少護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，有利于護(hù)理質(zhì)量改善。同時(shí)根據(jù)層級(jí)培訓(xùn)可全面提高不同層級(jí)護(hù)理人員綜合素質(zhì)，且不同年資護(hù)理人員合作，可明顯提高工作效率，提高護(hù)理質(zhì)量[13]。對(duì)比兩組護(hù)士護(hù)理質(zhì)量評(píng)分結(jié)果，實(shí)施后各項(xiàng)指標(biāo)高于實(shí)施前(均P<0.05)，表明ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式可有效提升ICU護(hù)理質(zhì)量。ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式通過不同護(hù)理人員合理分組、排班，對(duì)各成員進(jìn)行職責(zé)分配，在專業(yè)上能夠相互配合、集中培訓(xùn)、?？铺嵘?。組長(zhǎng)能極大提高其集中管理、協(xié)同管理的能力與水平，組員能幫助其增強(qiáng)?？品?wù)水平與能力[14]，從而全面提升護(hù)理質(zhì)量。

4 小結(jié)

基層醫(yī)院ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式是基于ICU實(shí)際需求為導(dǎo)向和適應(yīng)ICU管理現(xiàn)狀應(yīng)運(yùn)而生的管理模式，同時(shí)也是基于醫(yī)療資源合理化客觀要求下衍生出來的管理模式。該模式能激發(fā)護(hù)理組長(zhǎng)的質(zhì)量管理意識(shí)，有效提升護(hù)理人員的滿意度，增強(qiáng)護(hù)士團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，提高護(hù)理質(zhì)量。但我院ICU病房責(zé)任分組護(hù)理管理模式運(yùn)作時(shí)間較短，護(hù)理環(huán)節(jié)銜接仍有不足之處；該模式是否適用于急危重癥患者數(shù)量較大的ICU尚需進(jìn)一步探索。