謝瑩

這些年，我輾轉(zhuǎn)多所幼兒園從事管理工作，深感由于區(qū)域園情不同，管理也是復雜多變，需要管理者應需而生，應時而變，在時間的推移中，讓團隊慢慢形成共識，在共同目標和價值文化的引領(lǐng)下，實現(xiàn)從“同生”走向“共長”。

行政區(qū)劃調(diào)整后，我成了第一批融合交流干部，分配到目前所在的幼兒園。這是一所地處區(qū)域中心，有著十多年歷史的小區(qū)配套幼兒園，由于一些客觀原因，正處于園所設(shè)施老化、師資動蕩的發(fā)展停滯階段。

我到任后，一頭扎進了工作，從三年發(fā)展規(guī)劃的制訂到市級課題的申報，自己忙得不亦樂乎，還經(jīng)?？嗫谄判牡睾徒處焸冋f：“我們已經(jīng)停滯了三年，和許多優(yōu)秀的幼兒園比起來，我們差距很大。你看，某某幼兒園老師不但能干，而且勤奮，我們基礎(chǔ)沒人家好，但勤能補拙，一定要加倍努力呀?！笨墒俏野l(fā)現(xiàn)，除了園務班子成員配合得好，教師們依舊不緊不慢，改變不大。我真是心里急呀，一次全體教師會議上不由得批評起教師來，一位性格耿直的老教師當場就頂撞我：“你這個園長怎么回事，總說別人好，難道我們什么都不是？”大家不歡而散，我也陷入沉思之中。事后，我去找這位教師談心，她鄭重向我道了歉，告訴我：“其實我們是愿意做的，但更需要領(lǐng)導的鼓勵與肯定，因為我們就是我們呀！”

“我們就是我們呀！”這一句話點醒了我。我總盯著教師的缺點，拿她們和其他園的教師比，顯然，犯了管理中的大忌。由于歷史原因，我們現(xiàn)在雖是公辦園，但以非編教師為主，在這期間又經(jīng)歷了民辦轉(zhuǎn)公辦的過程，留下來的教師可能教育教學能力算不上強，但大多是真心喜歡孩子，對幼兒園有著深厚感情的。教師們有著強烈的集體榮譽感和踏實認真的工作態(tài)度，但不自信，需要領(lǐng)導、他人的認可與鼓勵來獲得自我認同。作為一個團隊的領(lǐng)頭人，重要的是幫助她們看見自己的力量。

于是，我快速調(diào)整策略，提醒自己積極融入的同時，一定要真心接納每一位教師，看見她們的點滴進步與變化，及時、真誠地把贊揚與肯定送給她們。借著幼兒園上等級的契機，我們一方面積極向上級爭取資金，使教師們覺得自己的幼兒園會越變越美，以此來提振信心；另一方面把幼兒園上等級的時間節(jié)點延后一年，放慢速度，耐心等待，讓教師們逐步適應新的工作要求與節(jié)奏。慢慢地，人心朝著共同的目標凝聚，幼兒園發(fā)展再上臺階也就水到渠成了。

幼兒園保教質(zhì)量的提升，教師是關(guān)鍵。課程改革以來，“以兒童為本”的教育理念幾乎每位教師都能說上一二，但仔細觀察她們的教育行為，我深切感受到知易行難，反復磨煉才能真正讓理念落地。

新學期開學后，一位省特級教師來園指導，聊到主題墻的創(chuàng)設(shè)。原先大家都以為小班幼兒表征能力不行，難以參與主題墻創(chuàng)設(shè)，因此小班的主題墻基本以圖片加教師少量的文字記錄為主，但該特級教師所在園嘗試后，發(fā)現(xiàn)小班孩子完全可以在教師指導下用圖畫方式表達，共同參與主題墻創(chuàng)設(shè)。

我興沖沖地把特級教師所在幼兒園的主題墻照片展示給教師們看，“她們園的孩子可以，我們小班的孩子行不行？”大家七嘴八舌議論開了，那些經(jīng)驗豐富的老教師把頭搖得像撥浪鼓，笑著對我說：“領(lǐng)導，小班孩子連勾線筆也拿不了，怎么可能參與呢？現(xiàn)在特級教師都很忙，她可能沒看見現(xiàn)場，教師們拿圖片應付她呢。”

是嗎？我需要親自驗證。第二天，我準備好紙，特意到了一個老教師班里，叫來三個她認為能力處于強、中、弱三個不同層次的孩子，我簡單教授了握筆方法，展示了范例，讓孩子們現(xiàn)場作畫。兩個孩子很快完成了一幅“我自己”的簡筆畫，過了五分鐘，又各自完成了兩幅，而且越畫越好。能力最弱的孩子起先不肯下筆，我先帶著他畫了一個圓圈，接著在鼓勵下他也獨立完成了自己的蝌蚪人。

中午教研活動，我現(xiàn)場向教師們展示了“成果”，全場鴉雀無聲，只有我的感言在會場回響：“怎樣才能真正了解今天的孩子，看見他們成長的力量？教師不能停留在原有的認識經(jīng)驗和判斷上，而是要蹲下身去傾聽、去發(fā)現(xiàn)……相信孩子可以！”

這個眼見為實的事件帶給了教師們觀念的沖擊與觸動，接下來幼兒園不僅是主題墻在變，教師們的許多教育行為也在慢慢發(fā)生變化。疫情期間，許多幼兒園對小班新生獨立進園顧慮重重，而我們通過提前三天入園體驗活動無縫銜接，做到了開學第一天就井然有序，小班的孩子不僅參加了全園的升旗儀式，而且活動按計劃有序開展。

相信孩子可以！這個事件成了撬動、改變教師們固有認知模式的一個契機。

我園大多教師教科研能力與素養(yǎng)起點不高，怕寫論文做課題，我想從優(yōu)化制度著手，挖掘教師們的潛能，消減她們對教科研的畏難情緒。

我們修改了原先的《教科研獎勵制度》，結(jié)合日常教育教學的質(zhì)量與過程管理進行累星，出臺了《教科研累星制度》初稿，一顆星按一定的獎勵額度兌換，以獎金捆綁發(fā)放的方式來提升教師教科研的積極性。我開玩笑地告訴教師：“原來我們是獲獎有獎勵，現(xiàn)在是過程也獎勵，我們倡導扎實過程，開展自主研究，這是名利雙收的事情，何樂而不為呢？”

教師們覺得做課題研究太難，我們就先以教師專長、興趣進行自由組合，成立語言、科學、美工、音樂、信息技術(shù)五個項目活動小組，給予每位成員累星，鼓勵大家就共同喜愛的話題定期開展討論與交流，同時也承擔園部一定的工作任務。一期結(jié)束后，推出一位成員申報園級課題，通過團隊捆綁建設(shè)，小步遞進，逐步引導教師走進小課題研究，實現(xiàn)“從無到有”。我還讓教科主任簡化園級課題的申報表格，讓教師們從問題的發(fā)現(xiàn)出發(fā)，闡明自己想解決什么問題即可園級立項。園部不定期組織開展小組交流，適時進行點撥，提供拓展學習資料，幫助教師調(diào)整、尋找更適宜的研究切入點。另外，對優(yōu)質(zhì)的園級課題進一步指導優(yōu)化，推薦申報高一級的課題，并且請專家入園點對點指導，幫助教師出成果，實現(xiàn)“從有到優(yōu)”。

幾年下來，幼兒園構(gòu)建了省、市、區(qū)、園層級課題管理結(jié)構(gòu)，有教師帶領(lǐng)自己的小團隊獨立承擔市、區(qū)級課題研究并獲獎，還有多位教師實現(xiàn)了論文獲獎零的突破，大家開始感受到自我成長的喜悅。

累星制度執(zhí)行的過程中，也出現(xiàn)過一些問題。如有的教師覺得累星獎金額度太高，大家心思就花在寫論文做課題上，對日常踏實帶班但不太會寫的教師不公平等，于是我們連續(xù)兩年進行討論、調(diào)整，使之更趨合理，逐步成為教師們專業(yè)成長的行動指南，也成為幼兒園制度文化的重要組成部分。

隨著幼兒園進入發(fā)展平穩(wěn)期，有的教師開始松懈，放低對自己的要求，這種現(xiàn)象如果蔓延成一種風氣，勢必阻礙幼兒園的進一步發(fā)展。恰逢教育局新出臺文件，要求校長、園長們從核定的績效獎金中按一定比例提取，作為課程改革推動的專項獎勵，體現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)酬”。我琢磨著要向?qū)I(yè)發(fā)展方面傾斜，于是在開學初和教師們約定，按累星獎進行配套獎勵。

實施以后教師們議論紛紛，覺得很不公平。我反復思量，決定修改方案并召開教代會表決。于是，我分兩步走，一方面設(shè)“金點子”獎，讓大家提議新的《課改獎勵分配方案》，另一方面修改原有的與基礎(chǔ)獎掛鉤的《職稱教師基礎(chǔ)工作細則》，針對不同職級教師應該承擔的職責制訂了新的能力標準，分數(shù)達標拿基礎(chǔ)獎，高分者與不合格者按一定百分比上下浮動，借此打破原來的平均主義。教代會前，教師們以年級組為單位先對修改過的方案進行學習討論，向園部反饋意見。很意外，沒有聽到反對的聲音。

教代會上，新出臺的《課改獎勵分配方案》順利通過，但表決修訂過的《職稱教師基礎(chǔ)工作細則》時，有教師現(xiàn)場發(fā)出疑問：“這個怎么和原來的不一樣？達標的分數(shù)太高了，是不是及格分就可以？”部分教師也跟著附和。我一下子陷入兩難境地，教代會草草收場。

回到辦公室，我翻出提案表仔細看，上面明明白白寫著“請針對修改后的方案提建議”，難道教師們連這點審題的能力都沒有？本質(zhì)上還是大家根本不重視。我又召開了一次教代會，抓住這件事指出問題所在。我明確告訴每一位教師，幼兒園需要的是能遵守制度、認同幼兒園文化的員工，如果今天選擇躺平，凡事都往低標準靠，得過且過，最后阻礙的肯定是每一個人的發(fā)展。只要你是這個集體的一員，就必須清楚共同的價值追求，努力向前，自我超越，才能成就更好的自己。

雖然這次教代會一波三折，但經(jīng)過多次對話交流，教師們明確了需要共同遵守的價值追求，開始由目標聯(lián)結(jié)的“同生”走向文化滋養(yǎng)的“共長”，在攜手同行中守護童心，感受向上生長的美好。