梁春光，徐 麗，張 揚，許 昌

（黃河勘測規(guī)劃設(shè)計研究院有限公司，河南 鄭州 450000）

EPC 是設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的縮寫[1]，起源于西方國家私營建設(shè)單位的一種項目總承包模式，其核心目的是從建設(shè)單位角度控制造價和工期[2]，從而達到將設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)高效融合的目的[3]。

我國政府也在大力推行工程總承包模式，出臺了一系列的政策與文件。2011年7月發(fā)布了新修訂的《建筑法》，增加了工程總承包的相關(guān)實施條款，規(guī)范了承發(fā)包雙方的權(quán)力和義務(wù)，使得工程總承包有了法律上的支持。2016年2月-5月，《關(guān)于進一步加強城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》相繼發(fā)布，進一步要求建設(shè)項目組織實施改革，推廣工程總承包制，完善工程中承包管理制度。2018年1月1日《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》正式實施，2018年3月住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部正式出臺《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》，健全工程總承包管理制度。各省市也陸續(xù)推出促進總承包發(fā)展的政策百余份。

目前EPC 模式在國內(nèi)如火如荼，EPC 總承包項目基本分為由施工單位或設(shè)計單位擔(dān)任EPC 總承包商的運作項目。作為大型央企的施工企業(yè)對設(shè)計的整合潛力是巨大的，施工單位持有多個行業(yè)的甲級設(shè)計資質(zhì)已為常態(tài)，2017年7月11日，住建部發(fā)布《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部辦公廳關(guān)于同意上海、深圳市開展工程總承包企業(yè)編制施工圖設(shè)計文件試點的復(fù)函》，同意在上海、深圳市開展工程總承包商編制施工圖文件試點。2020年3月正式實施的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》引入設(shè)計施工雙資質(zhì)，兩種模式之爭，愈演愈烈。

設(shè)計在EPC 活動中起著牽頭作用。工程實施階段以發(fā)布的施工圖為依據(jù)，材料設(shè)備的供應(yīng)也是以設(shè)計出具的技術(shù)要求為前提，設(shè)計進度和質(zhì)量直接影響工程成本、進度、質(zhì)量三大目標的實現(xiàn)。設(shè)計單位具備的技術(shù)優(yōu)勢使其在總承包模式之爭中占據(jù)著天然優(yōu)勢。

1 EPC 模式設(shè)計工作的特點

設(shè)計（Engineering）是將項目發(fā)包人要求轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品描述的過程，即按合同要求編制建設(shè)項目設(shè)計成果的過程。設(shè)計在總承包項目中起到“龍頭”的作用，貫穿在整個項目的運行過程中。項目管理中需做好以設(shè)計為先導(dǎo)的管理工作，充分發(fā)揮設(shè)計的牽頭作用，才能體現(xiàn)出設(shè)計牽頭的EPC 模式的優(yōu)越性。在確保工程質(zhì)量的前提下，設(shè)計、施工、采購各方融合，才能達到縮短工期、降低成本的目標，為投資方、總承包商及相關(guān)利益方創(chuàng)造出共贏的結(jié)果。

EPC 模式下的設(shè)計，不僅包括整個項目生命周期內(nèi)的設(shè)計工作（項目策劃、項目咨詢、各階段設(shè)計報告及圖紙、施工技術(shù)要求、施工圖預(yù)算、竣工文件的編制、設(shè)計總結(jié)、招投標技術(shù)文件的撰寫及評審等），還應(yīng)將采購納入設(shè)計程序（請購文件編制、報價技術(shù)評審和技術(shù)談判、供應(yīng)商圖紙資料的審查和確認、參與關(guān)鍵設(shè)備材料的檢驗等），而且包括整個建設(shè)過程中的項目內(nèi)容整體策劃（施工組織設(shè)計、重大施工技術(shù)方案、危大工程、施工預(yù)算、試運行等）與施工的融合（可施工性、可操作性、可維修性、對限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計），EPC 項目設(shè)計成果應(yīng)能達到合同要求，對設(shè)計成果提出更高的要求。

建設(shè)單位采用EPC 模式的初衷是風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。從EPC 總承包商的角度審視總承包項目的設(shè)計，設(shè)計目標不再是簡單地完成設(shè)計批復(fù)目標，設(shè)計成果在投資控制性、可施工性上要求更高。業(yè)主方對設(shè)計方案、工程量及單價審核的標準更加嚴格。EPC 模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式下設(shè)計工作的異同具體分析見表1。

表1 EPC 模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式設(shè)計的異同

2 EPC 模式設(shè)計管理的現(xiàn)狀及問題

2.1 設(shè)計企業(yè)傳統(tǒng)分配機制不匹配

設(shè)計企業(yè)往往是不健全的矩陣式或職能式組織結(jié)構(gòu)。在職能式結(jié)構(gòu)下，各設(shè)計部門分散承擔(dān)設(shè)計任務(wù)，沒有納入到統(tǒng)一的項目管理體系中，造成總承包項目部與設(shè)計組相互割裂。即使設(shè)置公司級主體性部門負責(zé)總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營及管理，由于利潤沒有直接進入設(shè)計部門的分配體系中，很難保證設(shè)計部門在總承包業(yè)務(wù)上的有效持續(xù)投入。這是EPC 項目對設(shè)計資源的整合能力極度匱乏的本質(zhì)原因。設(shè)計人員對項目部的限額設(shè)計、設(shè)計優(yōu)化及現(xiàn)場服務(wù)訴求缺乏積極和主動性。總承包項目部技術(shù)總工與項目設(shè)總角色有重疊，技術(shù)決策權(quán)限不明確，技術(shù)決策效率低。一線項目管理人員與后方設(shè)計人員分屬不同的業(yè)務(wù)單元，對業(yè)主的訴求及壓力，設(shè)計人員緊迫性不夠，支持力度欠缺。項目管理與控制中必然造成設(shè)計與施工脫節(jié)，進而影響項目的價值創(chuàng)造。

2.2 對設(shè)計的范圍及費用認知存在偏差

工程設(shè)計內(nèi)容，即指設(shè)計人根據(jù)發(fā)包人委托，提供編制建設(shè)項目初步設(shè)計文件、施工圖設(shè)計文件、非標準設(shè)備設(shè)計文件、施工圖預(yù)算文件、竣工圖文件等服務(wù)[4]?；驹O(shè)計內(nèi)容，即承攬編制初步設(shè)計文件、施工圖設(shè)計文件，并相應(yīng)提供設(shè)計技術(shù)交底、解決施工中的設(shè)計技術(shù)問題、參加試車考核和竣工驗收等服務(wù)。工程設(shè)計與基本設(shè)計的范圍如圖1 所示。

圖1 工程設(shè)計內(nèi)容與基本設(shè)計內(nèi)容關(guān)系

EPC 合同中簽訂的設(shè)計費用為工程設(shè)計費，如圖1 所示，其范圍大于傳統(tǒng)承發(fā)包模式的基本設(shè)計范圍。施工圖預(yù)算、竣工圖等雖然在基本設(shè)計范圍外，卻是EPC 項目設(shè)計服務(wù)的重要組成部分。但在承攬設(shè)計任務(wù)時，設(shè)計部門傾向收取全額工程設(shè)計費但僅承攬基本設(shè)計內(nèi)容。同時認為基本設(shè)計內(nèi)容范圍外的設(shè)計內(nèi)容需按照標準另行收費。

因傳統(tǒng)設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)中設(shè)計模塊沒有納入項目管理體系之下，且項目和設(shè)計部門對設(shè)計范圍及費用的分歧，使得設(shè)計生產(chǎn)單元與EPC 項目其他業(yè)務(wù)單元間的配合成為問題多發(fā)區(qū)。這些問題與施工單元及采購單元聯(lián)系密切，往往對項目的進度、質(zhì)量與成本控制影響較大，很難發(fā)揮設(shè)計牽頭的作用。對于EPC 項目經(jīng)理很難撇開設(shè)計部分去單純梳理項目管理上的流程制度，很難從根本上解決EPC 項目的控制問題，使得設(shè)計牽頭的總承包模式喪失應(yīng)有的優(yōu)勢。

2.3 對設(shè)計風(fēng)險的認識嚴重不足

目前我國工程項目建設(shè)“三超”（概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算）現(xiàn)象屢屢發(fā)生。作為EPC 項目總承包商的企業(yè)，如何控制項目承包及利潤是最為核心和關(guān)注的問題。設(shè)計就成了工程建設(shè)和工程造價控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

初步設(shè)計階段是整個設(shè)計過程中最重要的階段，該階段將概念具體化并付諸實施，重點在技術(shù)方案的研究與選擇。根據(jù)政府投資條例規(guī)定，獲得批準后的初步設(shè)計總概算為總造價的最高限額。設(shè)計概算往往也是決定合同額的依據(jù)。項目施工的法定依據(jù)是經(jīng)批準的施工圖，所以通過施工圖預(yù)算可以較為準確地估算項目工程造價。雖然施工圖階段的設(shè)計成果相對批準的初步設(shè)計會有所調(diào)整，因此可能會引起設(shè)計變更，進一步引起項目費用的變化。因EPC 合同本質(zhì)是風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，預(yù)算超概算、決算超預(yù)算成為總承包商的關(guān)鍵風(fēng)險。

受傳統(tǒng)承發(fā)包模式影響，設(shè)計人員因在行業(yè)上游，往往存在只關(guān)注技術(shù)和質(zhì)量，對預(yù)算超概算的風(fēng)險認識嚴重不足。初步設(shè)計階段往往以項目批復(fù)為目標，設(shè)計深度不夠，容易出現(xiàn)重大漏項。施工圖階段習(xí)慣采用自認為可靠方案或常規(guī)方案，擅自提高設(shè)計標準，造成預(yù)算超概算，沒有實現(xiàn)限額設(shè)計。同時設(shè)代服務(wù)不及時、技術(shù)決策速度緩慢也是施工成本增加的重要原因。初步設(shè)計階段及施工圖階段的設(shè)計風(fēng)險識別見表2。

表2 各階段的設(shè)計風(fēng)險點識別

設(shè)計變更一旦出現(xiàn)，直接的影響主要在兩方面，一方面是對項目進度的影響，另一方面則是直接改變項目費用。所以上述風(fēng)險，如若評估不足，將會帶來管理失控，輕則降低總承包項目盈利，重則給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟與名譽損失。需特別注意風(fēng)險點的識別，注意控制和防范，有效降低和規(guī)避不利風(fēng)險。

2.4 現(xiàn)場處理技術(shù)問題的能力與經(jīng)驗不足

設(shè)計院的業(yè)務(wù)骨干作為專業(yè)技術(shù)人員，對EPC 項目管理的知識較為欠缺，對項目管理中各個環(huán)節(jié)經(jīng)驗不足。在設(shè)計院承接工程總承包項目中，傾向于采取內(nèi)部培養(yǎng)項目管理人員的方式，在接到項目后，抽調(diào)一部分設(shè)計人員來從事EPC 項目管理。這種“臨時搭班子”方式下的人力資源補充，項目管理人員綜合素質(zhì)無法滿足EPC 項目的實際需要，項目班子實戰(zhàn)經(jīng)驗欠缺。且在EPC 業(yè)務(wù)板塊迅速擴大后，在保證原有涉及業(yè)務(wù)板塊不受影響的前提下，人力資源補充也后繼乏力。

3 EPC 模式下實施設(shè)計管理的建議及對策

3.1 調(diào)整分配機制加強設(shè)計資源整合

工程總承包項目中發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢是獲得項目最佳經(jīng)濟效益的重要途徑之一。EPC 項目部與設(shè)計部門的關(guān)系本質(zhì)上是總承包商與設(shè)計分包商的關(guān)系。產(chǎn)值分配體系應(yīng)體現(xiàn)“利益共享，風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立激勵機制。對于總承包項目管理中創(chuàng)造的利潤，應(yīng)根據(jù)設(shè)計優(yōu)化效益情況合理進入設(shè)計部門的分配體系中，從而保證合理的設(shè)計人力資源的投入。

在EPC 項目部管理中，應(yīng)以項目部為責(zé)任主體，使得項目部具備對設(shè)計資源的整合能力。應(yīng)出臺文件明確項目技術(shù)總工與設(shè)總的職責(zé)，相互融合避免推諉。建立權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的決策機制，設(shè)總向EPC 項目經(jīng)理負責(zé)。加強初步設(shè)計階段及施工圖階段的設(shè)計管理，合理考慮項目管理人員的技術(shù)訴求。設(shè)計主要負責(zé)人員工作重心應(yīng)向一線傾斜，積極參與到項目管理中，提高技術(shù)決策水平及效率。根據(jù)EPC 總承包合同規(guī)定積極設(shè)計優(yōu)化、限額設(shè)計。

3.2 加強設(shè)計管理計劃的編制及實施

高度重視項目策劃工作。編寫大綱過程中，對項目重大或關(guān)鍵技術(shù)問題以及主要風(fēng)險，應(yīng)通過適當?shù)姆绞胶统绦?，進行認真、全面的識別和評價，并對解決問題、防控風(fēng)險的技術(shù)路線和應(yīng)對措施進行縝密策劃，最終形成高質(zhì)量的項目大綱；大綱的編制過程必須尋求并得到公司技術(shù)負責(zé)人的全面指導(dǎo)和支持；大綱不能對重大或關(guān)鍵技術(shù)問題失察，不能沒有技術(shù)路線，不能僅體現(xiàn)個人水平，杜絕出現(xiàn)質(zhì)量低劣、無指導(dǎo)作用的大綱。

須能夠體現(xiàn)“干什么？何時干？誰來干？什么工作標準？提交什么成果？需要什么關(guān)鍵資源”等計劃的核心要素，必須體現(xiàn)計劃在統(tǒng)籌生產(chǎn)全局、配置生產(chǎn)資源方面的管理“主線”功能。提倡使用“橫道圖”和“里程碑計劃”形式編寫項目計劃。杜絕核心要素缺失，內(nèi)容粗劣、形式化，無管理功能的項目計劃出現(xiàn)。

3.3 加強項目生命周期設(shè)計風(fēng)險管理

建立完善的設(shè)計風(fēng)險評估體系，充分識別項目各類風(fēng)險，并形成設(shè)計風(fēng)險管理清單。設(shè)計風(fēng)險貫穿于項目建設(shè)的全過程。規(guī)避設(shè)計風(fēng)險的主要措施是通過嚴格執(zhí)行設(shè)計流程中的各項體系文件，從制度上規(guī)避設(shè)計風(fēng)險。初步設(shè)計階段加強勘察設(shè)計投入、有針對性的精細化設(shè)計、多方案比選等，保證初設(shè)成果方案的合理性和工程量造價的準確性。施工圖階段加強設(shè)計與施工的融合，要充分保證施工成果質(zhì)量，特別要重視施工圖的可施工性和現(xiàn)場的設(shè)計優(yōu)化等。

要充分發(fā)揮設(shè)計在總承包項目管理中的牽頭作用，利用勘察設(shè)計過程中的專業(yè)優(yōu)勢，詳細地、深入地研究項目邊界條件，提交優(yōu)質(zhì)的設(shè)計成果，避免不合理變更，設(shè)計成果要具有施工性；在項目施工過程中，要根據(jù)工程實際條件，在滿足合同功能和質(zhì)量要求的前提下，科學(xué)、合理地進行優(yōu)化設(shè)計，從根本上規(guī)避或減少設(shè)計風(fēng)險。

3.4 培養(yǎng)EPC 項目設(shè)計管理人才

從事EPC 項目的設(shè)計管理人員應(yīng)具備以下素質(zhì)：具有復(fù)合型知識結(jié)構(gòu)，不僅要有較強的設(shè)計業(yè)務(wù)能力，更應(yīng)具備計劃工程師、造價工程師、合同工程師的綜合素質(zhì)；具有項目整體的視野及思維，要能夠正確應(yīng)對設(shè)計變更及設(shè)計優(yōu)化，以項目整體的思維方式，不受專業(yè)及部門的限制，從技術(shù)、質(zhì)量、進度、合同各方面權(quán)衡利弊，為項目推進提供決策依據(jù)；具有風(fēng)險識別與抗壓能力，面對棘手技術(shù)問題，特別是遇到影響合同額重大事項，要具備風(fēng)險識別能力，同時擁有良好的心理素質(zhì)，以便在復(fù)雜的局面中快速決策；具有責(zé)任心與事業(yè)心，認可企業(yè)的價值觀，守住職業(yè)底線，才能承擔(dān)好設(shè)計管理工作。

4 結(jié)束語

EPC 項目成功的關(guān)鍵在于對設(shè)計資源的整合。設(shè)計工作很大程度上決定著EPC 項目的質(zhì)量、進度和成本控制。針對設(shè)計院牽頭的EPC 項目管理工作中遇到的各種問題，設(shè)計管理的關(guān)鍵是站在總承包商的角度對設(shè)計進行管理，建立與設(shè)計部門的利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的機制，調(diào)動設(shè)計部門的積極性。各項措施應(yīng)圍繞增加項目的資源協(xié)調(diào)能力，發(fā)揮設(shè)計牽頭的總承包優(yōu)勢開展。在切實可行的項目整體計劃下，重視初步設(shè)計階段的設(shè)計管理，避免出現(xiàn)重大設(shè)計風(fēng)險；在施工圖階段要嚴格執(zhí)行限額設(shè)計，重點關(guān)注施工圖供圖計劃、設(shè)計變更、施工圖預(yù)算的管理，在項目管理中培養(yǎng)具有技術(shù)、計劃、造價、合同及管理的綜合設(shè)計管理人才。