陸春華

近年來，隨著技術(shù)的發(fā)展及整體消費(fèi)方式的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的賣場購物模式受到了較大的沖擊。作為圖書售賣場所，新華書店也一改當(dāng)年門庭若市的局面，出現(xiàn)了一系列的流量危機(jī)及經(jīng)營困境。本文從基層新華書店的視角，介紹了當(dāng)前新華書店面臨的圖書發(fā)行困局，并對相應(yīng)的應(yīng)對策略進(jìn)行了簡要闡述。

一、新華書店圖書發(fā)行困局

1.行業(yè)競爭環(huán)境多元化，賣場流量進(jìn)一步降低

（1）線上書店的沖擊。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，人們的消費(fèi)方式也發(fā)生了較大的改變。越來越多的人，特別是年輕人，漸漸摒棄了傳統(tǒng)賣場購物形式，而選擇更為便捷的線上購物。當(dāng)當(dāng)、天貓、京東等購物平臺，憑借其品種、價格及高效便捷的服務(wù)優(yōu)勢，成為圖書零售的另一個主要渠道。特別是這兩年的新冠疫情，進(jìn)一步加劇了人們購物方式的轉(zhuǎn)變，線上圖書銷售的份額更是直線上升，對新華書店的“提籃經(jīng)濟(jì)”造成了強(qiáng)烈的沖擊。

（2）民營書店的圍攻。近年來，越來越多的民營資本介入圖書零售業(yè)。這些書店走特色化經(jīng)營之路，很多書店不純粹靠店內(nèi)銷售，而是通過租金減免、各種政府補(bǔ)貼和資助，甚至一些資本市場的運(yùn)作等模式生存及發(fā)展。他們成為年輕人的“網(wǎng)紅打卡地”，分割了新華書店的市場份額，使新華書店對圖書市場的掌控力進(jìn)一步減弱。

2.受政策影響，團(tuán)購業(yè)務(wù)出現(xiàn)較大起伏

（1）主題出版物發(fā)行方面。近年來，黨和國家對主題教育的重視程度日益增強(qiáng)。作為主題出版物發(fā)行的主陣地，新華書店依靠各種文件支持，在主題出版物發(fā)行方面取得了較好的成績。但是主題出版物完全依靠政策支撐，因此存在較大的不穩(wěn)定性。另一方面，新華書店主題出版獨(dú)家發(fā)行渠道收到?jīng)_擊，業(yè)外企業(yè)在全國范圍內(nèi)積極進(jìn)入主題出版發(fā)行板塊，新華書店的渠道優(yōu)勢存在進(jìn)一步喪失的潛在風(fēng)險。

（2）進(jìn)校服務(wù)方面。面對學(xué)校的團(tuán)購業(yè)務(wù)是新華書店的另一大團(tuán)購支撐。除教材教輔的發(fā)行工作外，新華書店也會積極開展一系列的進(jìn)校服務(wù)，如開學(xué)季的教輔流動供應(yīng)、寒暑假的指定閱讀書目供應(yīng)及各種進(jìn)校閱讀相關(guān)服務(wù)等。但隨著國家對圖書進(jìn)校管理力度的加大，以及“雙減”等政策對教輔團(tuán)購的影響，進(jìn)校服務(wù)也面臨著重重困境。

3.經(jīng)營機(jī)制不活，服務(wù)意識不強(qiáng)

（1）頂層設(shè)計較為保守。作為國有文化企業(yè)，為確保完成國有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)，新華書店的管理層在做一些重大問題決策時，往往會優(yōu)先選擇風(fēng)險較小的方案，造成的結(jié)果就是創(chuàng)新性和開拓性不強(qiáng)，對市場變化反應(yīng)較為遲緩，阻礙了企業(yè)的整體發(fā)展。

（2）員工服務(wù)意識不強(qiáng)。新華書店作為傳統(tǒng)國有企業(yè)，員工的服務(wù)意識和服務(wù)水平總體較低，已無法滿足消費(fèi)者從內(nèi)容需要到體驗(yàn)需求的轉(zhuǎn)變。造成這一現(xiàn)象，有多方面原因：制度方面，大部分新華書店的三項(xiàng)制度改革不到位，無法調(diào)動員工積極性;思想方面，大部分員工進(jìn)取心不足，缺少主動服務(wù)意識;管理方面，書店對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求不高，服務(wù)流程不健全，也缺乏對應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)和規(guī)范要求。

二、新華書店的發(fā)展對策研究

1.開展O2O營銷模式，線上線下有機(jī)融合

（1）線上布局。在新零售業(yè)態(tài)發(fā)展之際，新華書店應(yīng)利用好自身發(fā)行中盤優(yōu)勢，在做好實(shí)體書店的同時，布局線上圖書銷售網(wǎng)絡(luò)，形成新的圖書發(fā)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。與純線上銷售電商相比，新華書店一是可以利用實(shí)體門店優(yōu)勢，提升消費(fèi)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)線上流量與門店流量的相互轉(zhuǎn)化;二是可以通過集團(tuán)化運(yùn)營管理，形成電商連鎖體系，提高運(yùn)營質(zhì)量和效果。例如，筆者所在的湖州市新華書店，其天貓店在2021年度實(shí)現(xiàn)銷售碼洋近998萬元，相比前一年增幅達(dá)648%。

（2）更新會員體制。連鎖賣場的會員體系建設(shè)至關(guān)重要。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代，若無法形成自身的用戶資源庫，就會在激烈的市場競爭面前失去先機(jī)。新華書店作為大型圖書連鎖企業(yè)，集團(tuán)化的會員體系建設(shè)相對滯后，與新興的民營連鎖書店相比更是差距甚大。因此，在布局線上的同時，新華書店需要打通線上線下的會員體系，構(gòu)建精準(zhǔn)的用戶畫像，通過020的營銷模式，提升精準(zhǔn)運(yùn)營的能力和水平。

2.打造多元化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，推進(jìn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)協(xié)同

圖書發(fā)行是新華書店的主業(yè)，也是其生存發(fā)展的根基。在做大做強(qiáng)主業(yè)的同時，新華書店也需要通過多元化的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，使消費(fèi)者在購買圖書的過程中，產(chǎn)生更多的附加價值，從而進(jìn)一步提高書店的盈利能力。例如，通過圖書與咖啡的結(jié)合，打造良好的閱讀環(huán)境;通過店內(nèi)研學(xué)活動及集市等活動的開展，提升門店的流量;通過訂制圖書的出版發(fā)行，提高單品的利潤率，等等。例如，筆者所在的湖州市新華書店，2021年度訂制圖書銷售22.6萬冊，碼洋近486萬元，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

3.深化內(nèi)部改革，提高精細(xì)化管理水平

面對競爭激烈的市場環(huán)境，除了做好對外運(yùn)營模式的重組和提升外，能否有效提高內(nèi)部的現(xiàn)代化管理水平也是決定勝負(fù)的重要一環(huán)。新華書店需要制定完善企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)規(guī)章制度，搭建科學(xué)高效的管理體系，并通過三項(xiàng)制度改革等舉措，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與員工的個人發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)，提高員工的企業(yè)歸屬感、事業(yè)責(zé)任心和自我上進(jìn)心。