李清

摘 要：對國有企業(yè)來說，做大做強的關(guān)鍵途徑便是并購重組，利用并購重組能達到資源整合和優(yōu)勢互補目的，建設(shè)大型企業(yè)集團，使其具有很強的競爭實力。但是，國企在并購民企后存在許多融合問題，企業(yè)管理者需要尋找解決之道。本文以國企并購民企后的財務(wù)融合問題為研究角度，分析其財務(wù)融合思維。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);民營企業(yè);財務(wù)融合

并購重組即至少兩個企業(yè)合并組建新企業(yè)或者彼此參股，此途徑可盤活企業(yè)資產(chǎn)。國企并購民企可有效提升國企經(jīng)濟效益與社會效益，能為國企長遠發(fā)展打好基礎(chǔ)。但部分國企在并購民企之后沒能完成好財務(wù)融合任務(wù)，使并購活動最終走向失敗。所以，研究國企并購民企后的財務(wù)融合思維具有重要現(xiàn)實意義。

一、國企并購民企后的財務(wù)融合問題

國有企業(yè)和民營企業(yè)在經(jīng)營管理模式方面的差異主要體現(xiàn)在企業(yè)文化、治理結(jié)構(gòu)、監(jiān)管要求和資源獲取方面。具體財務(wù)融合問題如下文所示：

第一，企業(yè)文化方面。國企行政色彩非常濃厚，就企業(yè)文化來說，黨組織具有重要地位，民企在文化建設(shè)方面與職工價值取向方面更多元，職員的流動性很大，民企內(nèi)部凝聚力比較低。國企不僅對國有資產(chǎn)在保值增值方面的責任進行承擔，還具有更多社會責任，其行事風格較為穩(wěn)健，民企應(yīng)在框架內(nèi)尋求更多的利潤和效益，其行事風格更注重競爭，更加開拓創(chuàng)新。

第二，治理結(jié)構(gòu)方面，國企的經(jīng)營管理制度比較完善，利用制度來治理企業(yè)，其問題表現(xiàn)為制度僵化和無法兼顧效率。民企雖逐漸邁向制度化管理道路，但受尋求更多收益因素影響，具有非常濃厚的人治色彩，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在制定經(jīng)營管理決策時比較專斷，而財務(wù)內(nèi)部控制的制度和集體決策機制無法有效落實。

第三，監(jiān)管要求方面。國企不但需要遵循法律法規(guī)要求，而且要接受政府部門監(jiān)管和信息使用對象監(jiān)督，民企同樣需在遵紀守法基礎(chǔ)上開展經(jīng)營活動，但是約束較小，可享受許多優(yōu)惠政策，不會受到嚴重監(jiān)管限制。所以，國企與民企在財務(wù)融合時對監(jiān)管要求具有很大差別。

第四，資源獲取方面。國企利用政府背書與很好的市場信譽，可受到許多投資資源的喜愛，民企的經(jīng)營風險較大，資本實力較為薄弱，無法獲得較多資源。舉例說明，就借貸融資來說，銀行更想借貸給國企而非民企，而且資本成本更少，出現(xiàn)民營企業(yè)在并購之前的資本成本高過國有企業(yè)情況，使集團加權(quán)資本存在成本增加風險[1]。

二、在國企并購民企后加快財務(wù)融合進程的策略

國企與民企在經(jīng)營管理特點方面各不相同，所以并購之后的財務(wù)融合工作不可生搬硬套，需要對并購雙方特點進行結(jié)合，在遵照統(tǒng)一財務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，主動探索最為適宜的財務(wù)融合對策。

（一）財務(wù)戰(zhàn)略融合分析

國有企業(yè)在明確財務(wù)戰(zhàn)略時，不僅應(yīng)該考慮共性，還需考慮財務(wù)戰(zhàn)略實施主體特殊性、財務(wù)戰(zhàn)略獨立地位和層次性，兼顧民營企業(yè)原本的財務(wù)戰(zhàn)略，讓財務(wù)融合戰(zhàn)略獲得共同認可。對共性來說，除企業(yè)戰(zhàn)略全局性、價值導(dǎo)向作用與戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整外，還有持續(xù)發(fā)展長期性和經(jīng)營風險防控。

（二）財務(wù)制度體系的融合分析

企業(yè)為達到依法治企目的，需將財務(wù)制度體系的融合看作必要載體，借助財務(wù)制度體系的融合，實現(xiàn)鏈條式管理目的，管理方面除企業(yè)預(yù)算方面、生產(chǎn)銷售方面、計劃方面外，還有采購方面、評價方面和資金方面。第一，應(yīng)完成好整合財務(wù)組織機構(gòu)工作與整合財務(wù)組織職能工作。舉例說明，國有企業(yè)使用的組織結(jié)構(gòu)為集團職能型，民營企業(yè)在財務(wù)管理方面使用的組織結(jié)構(gòu)是分散型，無法達到集中管控集團財務(wù)目的的原因是二者在組織架構(gòu)方面存在明顯差異。通過對集團職能型財務(wù)組織架構(gòu)的運用，集團財務(wù)總部的地位有所加強，可對各崗位管理要求進行統(tǒng)一，確切劃分資金管理職能與核算職能，避免信息溝通不暢問題出現(xiàn)，整合了財務(wù)人力資源，不僅令人工成本有所下降，還達到員工可進可出目標、崗位可上可下目標、薪酬可增可減目標，讓職工在協(xié)調(diào)配合方面的能力有所增強，加強其向心力與凝聚力，讓員工在國企并購民企后能夠主動干事創(chuàng)業(yè)。第二，做好財務(wù)制度整合工作。企業(yè)制定財務(wù)制度的初衷是達到財務(wù)戰(zhàn)略目標。為實現(xiàn)有效財務(wù)管控目標，需做到機構(gòu)、人員和制度的融合。因為少數(shù)民企的財務(wù)制度不夠完善，民企財務(wù)制度和國企財務(wù)制度存在矛盾之處，讓并購之后的企業(yè)內(nèi)部存在財務(wù)管理各搞一套問題，所以，國企在并購民企后應(yīng)該建設(shè)統(tǒng)一財務(wù)管理制度，防止出現(xiàn)管理分歧與管理沖突。舉例說明，就財務(wù)核算來說，此工作在財務(wù)管理中具有基礎(chǔ)地位，還是財務(wù)信息支撐與績效評價的根基，需對核算口徑進行統(tǒng)一，不但要統(tǒng)一核算模式和憑證管理，還應(yīng)統(tǒng)一會計科目，令會計核算的準確率得到提升。

（三）財務(wù)資源整合分析

國有企業(yè)與民營企業(yè)在許多方面具有不同的資源優(yōu)勢，包括人力儲備方面、客戶獲取方面、銀行信貸方面和供應(yīng)商選擇方面，國企與民企需做到取長補短與彼此促進，達到一同發(fā)展目的，使用混資本推進改機制，使國有資本配置效率與國有資本運行效率得到提升。舉例說明，國企從銀行得到的授信額度具有金額相對較大與利率相對較低特點，國企在應(yīng)收應(yīng)付款項方面具有很高的管理水平，民企一般在供應(yīng)商選擇與客戶選擇方面經(jīng)驗豐富，民企的融資手段同樣比較靈活，國企與民企需彼此學(xué)習借鑒，彌補各自短板，加快財務(wù)資源整合速度，使資源整合效應(yīng)得到充分發(fā)揮。

（四）債務(wù)整合分析

企業(yè)進行債務(wù)整合的目標是對財務(wù)狀況進行改善，使資本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，不斷減少企業(yè)的資金成本，提高其償債能力。就債務(wù)整合而言，其方式除債轉(zhuǎn)股和債務(wù)置換外，還有對低效資產(chǎn)和不良資產(chǎn)進行剝離。國企能夠綜合判斷民企債務(wù)狀況，并依據(jù)上級部門在監(jiān)管方面的要求，對債務(wù)整合的方式進行合理選擇[2]。

三、結(jié)束語

國企在并購民企時，財務(wù)融合工作不能順利進行的原因除企業(yè)文化差異、治理結(jié)構(gòu)差異、監(jiān)管要求差異外，還有資源獲取差異。出于加快財務(wù)融合速度目的，企業(yè)應(yīng)完成好財務(wù)戰(zhàn)略整合、財務(wù)制度整合、財務(wù)資源整合及債務(wù)整合任務(wù)，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模得到擴大，減少經(jīng)營成本的管理費用，從而獲得更多收益。

參考文獻：

[1]程柳.混合所有制背景下國有企業(yè)并購民營企業(yè)財務(wù)整合之路[J].中國產(chǎn)經(jīng)，2021，（08）：85-86.

[2]王濤，王金梁.淺談國有企業(yè)并購民營企業(yè)之后的財務(wù)整合[J].全國流通經(jīng)濟，2019，（36）：74-75.