文/世界經(jīng)理人網(wǎng)

上下同欲，包含了語言和行為方向上的一致，目標(biāo)方向上的一致，更是思想上的一致。

很多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)抱怨下屬只盯著自己的KPI，而不愿意承擔(dān)團(tuán)隊(duì)或是公司的其它要求。其實(shí)，無論是采用KPI還是OKR考核，其本質(zhì)都是想用20%的管理抓手去得到80%的績(jī)效結(jié)果，因?yàn)槟繕?biāo)和考核指標(biāo)的設(shè)定無法涵蓋所有的工作內(nèi)容和員工行為。

那些沒有納入考核的行為，管理者要如何去管呢？如何“上下同欲”？

上下同欲，包含了語言和行為方向上的一致，目標(biāo)方向上的一致，更是思想上的一致。

要實(shí)現(xiàn)這些，就需要在制度和文化上去做好保障。

01制度上的三個(gè)“一致”

在制度上，要做好三個(gè)方面。

首先是上級(jí)和下屬的績(jī)效考核維度方向一致，這樣才會(huì)力出一孔?？梢苑譃閮煞N情況，一種是考核維度一致。

舉個(gè)例子，很多企業(yè)對(duì)管理層的考核就是三個(gè)維度：做業(yè)務(wù)、建團(tuán)隊(duì)和推文化。但是對(duì)于不同的管理層，這三個(gè)考核維度的權(quán)重是不一樣的，比如基層管理者是622，業(yè)務(wù)是6，建團(tuán)隊(duì)是2，文化是2，中層是532，高層是433，這是一種一致。

還有一種“一致”是上級(jí)的策略可能是下一級(jí)的目標(biāo)。

舉個(gè)例子，比如上級(jí)的目標(biāo)是視頻號(hào)變現(xiàn)，其中有個(gè)策略是視頻號(hào)漲粉，那么他的一個(gè)下屬目標(biāo)就是視頻號(hào)漲粉，他的策略可能是拍攝更多的內(nèi)容，多做直播。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，上級(jí)的目標(biāo)是下級(jí)的策略，這樣一層層地讓所有人的目標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)巨大的榫卯結(jié)構(gòu)。這樣就保證了組織在行動(dòng)上的一致性。

其次是組織管理和組織架構(gòu)上保持一致性。

如果我們要求一個(gè)地區(qū)分公司的管理者承擔(dān)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)部團(tuán)隊(duì)的管理，但是市場(chǎng)部的工作卻是向總部匯報(bào)的，也就意味著市場(chǎng)部人員的招、留、育、用、汰都是總部說了算，這種情況下，地區(qū)分公司的管理者就無法有效地實(shí)施管理和監(jiān)督職責(zé)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)一片混亂。

第三，公司重要的戰(zhàn)略控制點(diǎn)和績(jī)效考核的占比權(quán)重要保持一致，以保證利出一孔。

比如，對(duì)于一家以客戶服務(wù)為重要競(jìng)爭(zhēng)力和核心戰(zhàn)略控制點(diǎn)的公司，對(duì)一線管理者的考核就也要在客戶服務(wù)上有所偏重，權(quán)重要超過其他考核內(nèi)容，這樣才能保證組織能力的打造方向和公司戰(zhàn)略方向的一致性。

從這三條一致性你可以發(fā)現(xiàn)，上下同欲是需要被精心設(shè)計(jì)出來的，而上下不同欲也可能是被設(shè)計(jì)出來的。

好的制度設(shè)計(jì)的原則是懂人心，通人性，把壞人變好；而壞的制度設(shè)計(jì)就是挑戰(zhàn)和考驗(yàn)人性，鼓吹自律取代他律，盲目放任，從而把好人變壞。

02文化上的三個(gè)“一致”

文化上同樣也是做好三個(gè)方面，分別是數(shù)據(jù)語言的一致性，管理語言的一致性和文化語言的一致性。

首先，數(shù)據(jù)語言的一致性。

在數(shù)字化時(shí)代，管理的效率有一部分體現(xiàn)為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化的能力，我們通過數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈和邏輯。

在一家企業(yè)中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取、呈現(xiàn)、表達(dá)、解讀、沉淀和管理，都要體現(xiàn)出上下認(rèn)知和執(zhí)行的一致性，這就叫數(shù)據(jù)語言的一致性。不能上級(jí)看的A維度，下級(jí)看的是B維度。

其次，管理語言的一致性。

管理不是自然科學(xué)，而是人文科學(xué)，這也就意味著很多問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有屬于時(shí)代的最佳實(shí)踐。所以不同學(xué)歷、背景和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人對(duì)于管理的認(rèn)知差異極大。

那么如何在管理語言上實(shí)現(xiàn)一致性呢？華為有《華為基本法》，阿里則有阿里土話。而著名的阿里體驗(yàn)式學(xué)習(xí)項(xiàng)目——三板斧本質(zhì)上就是對(duì)管理一致性的訓(xùn)練。

第三，文化語言的一致性。

文化是一家企業(yè)在解決外部適應(yīng)和內(nèi)部整合過程中一系列的共享假設(shè)，這些假設(shè)很多時(shí)候是公司管理層上下做決策的依據(jù)，沒有這些依據(jù)，也就很難實(shí)現(xiàn)上下同欲。

一般來說，公司的經(jīng)營(yíng)時(shí)間越長(zhǎng)，形成文化語言可依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)就越多，可能性也越高，當(dāng)然前提是要表達(dá)和顯化出來。

比如，客戶、員工和股東，這三者的利益是如何排序的？人力資源價(jià)值和企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值哪個(gè)排序靠前？使命和愿景是否清晰確定？

企業(yè)的戰(zhàn)略取舍是基于明確的使命和愿景，如果使命和愿景不確定，那么戰(zhàn)略的討論只能落到市場(chǎng)機(jī)會(huì)的捕捉上，就可能受到短期利益的驅(qū)使，而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和方向。

寫在最后

綜合來說，要實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，需要做到在制度和文化上實(shí)現(xiàn)六個(gè)“一致”，分別是：

制度上：上級(jí)和下級(jí)的績(jī)效考核維度方向一致；組織管理和組織架構(gòu)保持一致；公司重要的戰(zhàn)略控制點(diǎn)和績(jī)效考核的占比權(quán)重保持一致；

文化上：企業(yè)上下的數(shù)據(jù)語言一致，管理語言一致和文化語言一致。

這些其實(shí)都屬于文化制度層面的打造。

很多企業(yè)并不是文化打造本身出了問題，而是沒有形成力量出于一孔和利益出于一孔的機(jī)制，也就是土壤不行。

土壤的肥力決定了文化是否茁壯和健康，所以我們需要給文化創(chuàng)造土壤。