陸 苑

仁恒置地集團 上海 200135

近年來，隨著房地產(chǎn)市場的快速發(fā)展和國家經(jīng)濟刺激政策的有效實施，大量建設(shè)項目如火如荼。在這樣的大背景下，要求地產(chǎn)企業(yè)必須提高項目管理的科學(xué)水平，對地產(chǎn)管理人員也提出更高的要求和標準。對設(shè)計管理者而言，著重強化設(shè)計管理的全周期意識、項目策劃水準、成本意識和投資思維。設(shè)計管理角色從投前可研開始，直至項目驗收交付，貫穿全項目開發(fā)的各個階段，尤其對高標準項目來說，設(shè)計管理的水平直接影響項目開發(fā)的成敗。

IPMP（國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證）成立于20世紀60年代，由位于瑞士的國際項目管理協(xié)會IPMA頒發(fā)，該機構(gòu)由全球范圍70多個成員國組成。之后美國項目管理學(xué)會PMI成立，并提出項目管理知識體系PMBOK，完善了管理方法和工具[1]。地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計管理過程和特點非常符合IPMP的理念，也適用PMBOK的方法。

筆者基于以上標準，主要從三個層面分析設(shè)計管理的改進與提升：建立完善的設(shè)計評價體系、目標管理和運用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行成本控制與風(fēng)險管理。

1 基于IPMP理念的地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計管理方法概述

“That I focused this discipline on People and Power;on Values, Structure and Constitution; AND ABOVE ALL ON RESPONSIBILITIES- that is focused the Discipline of Management on Management as a truly LIBERAL ART.“

—— Peter F.Drucker[2]

“我圍繞著人與權(quán)力、價值觀、結(jié)構(gòu)和方式來研究這一學(xué)科；尤其是圍繞著責(zé)任。管理學(xué)科是把管理當(dāng)做一門真正的綜合藝術(shù)?！?/p>

—— 彼得·德魯克[2]

項目管理是一項科學(xué)的管理方式，它是中國現(xiàn)代蓬勃發(fā)展起來的一門新興的軟科學(xué)、管理科學(xué)的一部分，它集目標管理工作、質(zhì)量管理工作、信息化技術(shù)、價值目標等現(xiàn)代的管理方法于一體。對房地產(chǎn)公司而言，工程設(shè)計管理并不僅僅包含單維度的設(shè)計，還包含多維度的項目統(tǒng)籌管理，目標是企業(yè)管理和產(chǎn)品服務(wù)的共贏[3]。

例如，PMBOK涵蓋現(xiàn)代企業(yè)管理的十大管理知識領(lǐng)域，從地產(chǎn)設(shè)計管理角度來看，其中的范圍、進度、成本、質(zhì)量、溝通、人力資源等管理內(nèi)容均應(yīng)予以考慮。在制定工作目標時，要把企業(yè)的長遠目標與工程設(shè)計結(jié)合起來，協(xié)調(diào)各方面的資源，實現(xiàn)資源的合理配置，推動設(shè)計工作與企業(yè)全景計劃的一致性。它定義了建設(shè)項目的設(shè)計管理，需要在項目建設(shè)中找到設(shè)計資源、施工資源、預(yù)算人員和報建人員。以上的設(shè)計管理職能由設(shè)計PM牽頭，協(xié)調(diào)各專業(yè)制訂項目的組織計劃，指導(dǎo)專業(yè)系統(tǒng)活動，合理配置所有資源，以實現(xiàn)基于IPMP理念的地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計管理的單項目預(yù)期目標。從項目的全周期維度出發(fā)，PMBOK又包括四個管理階段和五大管理過程，地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)全流程涵蓋以上的全部過程，設(shè)計管理又穿插始終，成為串起項目開發(fā)周期且呈現(xiàn)開發(fā)結(jié)果的角色。其中的“控制”能力，則成為衡量設(shè)計管理者專業(yè)能力與管理水平的核心評價維度。而設(shè)計管理的根本方式是目標管理。

2 地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計質(zhì)量控制的主要影響因素與問題分析

2.1 乙方設(shè)計單位缺乏優(yōu)化設(shè)計成果的機制和主動性

設(shè)計單位的管理水平、設(shè)計人員的能力和責(zé)任心直接關(guān)系到設(shè)計成果的質(zhì)量。由于設(shè)計成本標準和面積的規(guī)定，投資規(guī)模與設(shè)計成果的質(zhì)量無關(guān)聯(lián)關(guān)系。設(shè)計單位對成果往往缺乏嚴格的會審校審和經(jīng)濟性分析，有時還會為快速通過報建審查來提高安全系數(shù)和施工標準，或者采取保守方案，從而降低成果質(zhì)量并無形中增加工程成本。因此，設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計經(jīng)濟性很少成為設(shè)計單位設(shè)計和審計工作的重點。

另一方面，由于民營地產(chǎn)企業(yè)目前暫無公開招標要求，往往通過密封比價來確定中標單位，導(dǎo)致設(shè)計單位為滿足年度產(chǎn)值要求一再降低投標報價來獲取項目量，進而導(dǎo)致配置的人員、設(shè)計周期等進一步壓縮。在這種情況下，設(shè)計單位的項目管理水平、設(shè)計人員的主動性都會受到影響，而成果的審核論證優(yōu)化等工作，也會因為被壓縮的設(shè)計周期而被忽略。

2.2 甲方設(shè)計管理人員對設(shè)計成果質(zhì)量缺乏清晰的判斷

房地產(chǎn)業(yè)步入成長期后，每個企業(yè)都面臨著產(chǎn)品升級與服務(wù)升級，從經(jīng)營管理層面，也需要產(chǎn)品與服務(wù)上的革新，包括為產(chǎn)品與服務(wù)所需的各類技術(shù)與活動的革新。這種革新可能來源于市場與客戶的需求，而需求是創(chuàng)新的源動力。地產(chǎn)企業(yè)面對日趨成熟的市場與客戶，都希望在產(chǎn)品力上取得領(lǐng)導(dǎo)地位以便從市場上脫穎而出，并實現(xiàn)產(chǎn)品溢價。但創(chuàng)新目標可能永遠不會像營銷目標那么清晰，為了設(shè)定創(chuàng)新目標，企業(yè)管理層必須先根據(jù)產(chǎn)品線、既有市場、新市場，通常也根據(jù)服務(wù)上的要求，預(yù)測達到銷售目標需要的創(chuàng)新，在這個階段，甲方設(shè)計PM（項目經(jīng)理）應(yīng)起到數(shù)據(jù)搜集、分析、提供決策層判斷的主導(dǎo)作用[2]。

大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)管理層傾向于關(guān)注IPMP中項目的“實施過程”，對“啟動過程”和“計劃過程”關(guān)注不夠，而該階段往往是項目策劃與定位的關(guān)鍵階段，所謂“謀定而后動”中“謀”的階段，事關(guān)項目的整體配置標準、美學(xué)標準、成本標準等多維度的預(yù)判，也是設(shè)計管理人員在項目各階段進行設(shè)計成果質(zhì)量評判的標準。

分析其關(guān)注度不夠的原因大體如下：設(shè)計策劃與市調(diào)客研工作對項目的影響不易量化，未有成形成果時研究產(chǎn)品策略帶來的經(jīng)濟性結(jié)論不易量化、決策依據(jù)不夠充分；第二，如上所述，市場與客戶的需求是個動態(tài)變化的過程，基于變化而進行的創(chuàng)新工作一時無法產(chǎn)生可量化的結(jié)果。而“實施過程”則較易讓團隊切實感受到項目的進展與呈現(xiàn)，感受到IPMP理論的運用與實踐。

3 基于IPMP理念的地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計管理應(yīng)用與優(yōu)化措施

3.1 注重設(shè)計策劃的前介與設(shè)計評價體系的搭建

基于IPMP中關(guān)于項目組織與團隊的管理理念，地產(chǎn)企業(yè)一旦獲取新的項目，隨即應(yīng)著手搭建項目團隊并結(jié)構(gòu)分解設(shè)計管理工作（WBS），企業(yè)依據(jù)企業(yè)規(guī)模和項目特點，參照“組織選擇因素”考慮采取“職能式”、“項目式”還是“矩陣式”。項目團隊成形后，設(shè)計PM即可借助跨專業(yè)跨部門進行資源整合，牽頭團隊啟動設(shè)計策劃，并納入設(shè)計任務(wù)書選擇設(shè)計咨詢單位。團隊人員以策劃階段的成果與項目目標為指導(dǎo)、繼續(xù)進行設(shè)計資源規(guī)劃，搭建全周期的設(shè)計管控體系。在指導(dǎo)下進行質(zhì)量管理，檢查設(shè)計文件的標準和質(zhì)量標準是否符合項目建議書和可行性研究報告的要求，以及是否實施了設(shè)計限額。對設(shè)計成果的方案比較是設(shè)計管理人員評價能力的核心，根據(jù)PMBOK常用的比較方法，可采用多因素評價優(yōu)選法和價值工程法[4]，如圖1所示：

圖1 多因素評價優(yōu)選和合價值工程法

設(shè)計PM在構(gòu)建評價體系時還可以參照PMBOK的項目溝通管理方式：識別干系人、計劃通過、發(fā)布信息，明確規(guī)劃評價干系人并確保信息的同步更新。例如，通過外部協(xié)調(diào)督促設(shè)計成果的提交，及時組織部門內(nèi)部會審、組織公司管理層評審會議、明確決策者及跨部門干系人；在項目實施階段，通過溝通管理，有效協(xié)調(diào)處理與項目施工過程相關(guān)的技術(shù)問題，如圖紙錯漏碰缺、設(shè)計變更等。作用是保障及時準確地產(chǎn)生、收集、傳播、儲存及最終處理項目信息。

3.2 加強項目設(shè)計管理的風(fēng)險管理

地產(chǎn)企業(yè)因為投資額度大、開發(fā)周期長、受政策及市場影響明顯等特征，開全周期開發(fā)過程中極易發(fā)生各類風(fēng)險。PMBOK的項目風(fēng)控管理包含六個方面，識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、風(fēng)險對策，以及監(jiān)控風(fēng)險。設(shè)計管理人員對風(fēng)險的識別能力與其專業(yè)能力、工作經(jīng)驗、日常積累等均有關(guān)，通常的風(fēng)險項集中在新材料新技術(shù)的首次運用、圖紙質(zhì)量、成本指標、設(shè)計進度、設(shè)計變更等設(shè)計輸入條件不足，導(dǎo)致成果無法滿足開發(fā)或施工要求的事項。

例如，筆者于2009年負責(zé)設(shè)計管理的蘇州塘北社區(qū)C1地塊項目，因考慮地塊緊鄰天然湖泊，且規(guī)劃為低密社區(qū)，對環(huán)境及居住能耗都應(yīng)首選環(huán)境友好的可再生能源。經(jīng)項目團隊內(nèi)部評估多種能源方案，并與企業(yè)管理層共同決策首次引進地源熱泵系統(tǒng)作為制冷和采暖的能源形式。該技術(shù)的關(guān)鍵在于獲取更精確的項目基地土層的取熱放熱特征，主要方法有：使用簡單模型數(shù)值估算、使用經(jīng)驗值估算和進行土壤熱特性測試三類。風(fēng)險在于：①土壤地下情況復(fù)雜多變，且通常由多種地質(zhì)土層構(gòu)成，因此簡單的使用簡化模式估算往往偏差過大；②經(jīng)驗值的估算雖然在設(shè)計分析階段有一定參考價值，但卻無法作為地源熱泵系統(tǒng)的設(shè)計依據(jù)；③只有通過在地源熱泵使用范圍進行土壤熱特性測試，才能獲取更全面和精準的土壤數(shù)值。因此，為確保一項地源熱泵系統(tǒng)準確的方案設(shè)計，土壤熱特性測試是至關(guān)重要的一步。針對以上信息，為降低新技術(shù)的使用帶來不可控風(fēng)險，采取了以下應(yīng)對措施：①筆者與行業(yè)內(nèi)成熟地源熱泵廠家溝通可行性、聽取技術(shù)總工的建議，并邀請節(jié)能顧問進行多次技術(shù)論證；②請工程部配合組織完成土壤熱特性測試，為暖通設(shè)計提供精準依據(jù)；③測試方案采用了較為穩(wěn)妥的雙U型埋管，孔徑為￠150，孔深≈100m，換熱器則選用瑞士Georg Fischer ￠25的高密度PE換熱管，管間距≥4m；④使用TRNSYS軟件對土壤源熱泵系統(tǒng)進行10年運營性能的模擬分析，避免出現(xiàn)使用效果的衰減。該項目于2013年交付，系統(tǒng)運營至今穩(wěn)定良好，利用可再生資源實現(xiàn)了環(huán)境友好及能源的可持續(xù)發(fā)展。

因此，風(fēng)險管理的核心在于實施前的充分論證與實驗，選擇優(yōu)秀的顧問單位，并跨部門聯(lián)合干系人，共同朝既定目標精細化推進。

3.3 成本策略與全周期控制意識

成本PM負責(zé)組織工程項目的成本目標及動態(tài)管理，但項目70%左右的建安成本是在設(shè)計階段發(fā)生的，地產(chǎn)企業(yè)的2-6項限額及動態(tài)成本應(yīng)是設(shè)計管理人員著重關(guān)注的內(nèi)容。PMBOK對成本管理范圍包括成本估算、編制預(yù)算、控制動態(tài)成本三個方面，而設(shè)計管理的成本策略應(yīng)是“在規(guī)定成本投入內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品效果的最佳化”。成本策略與設(shè)計策劃一樣，應(yīng)發(fā)生在項目啟動階段，預(yù)判項目各分項成本難點并尋找突破口，合理有效的分配成本并著重消除無效成本。

例如，筆者曾負責(zé)設(shè)計管理的蘇州運河路項目，其所面臨的成本壓力在于：①2.5容積率但用地面積僅6萬方，意味地庫可布置范圍??；②根據(jù)江蘇省計容面積1輛/100m2的車位配建指標，地庫需要設(shè)置三層才能滿足，嚴重占用總建安指標；③該項目標準高，地面不考慮設(shè)置停車位。根據(jù)這些不利條件，地庫的設(shè)計方式和車位優(yōu)化成為項目難點也是成本管控重點。結(jié)合現(xiàn)狀：①成本策略階段即引進結(jié)構(gòu)顧問共同工作，考慮將地庫頂板標高適當(dāng)抬高；②與景觀專業(yè)人員梳理場內(nèi)標高與周界高差關(guān)系，確定場地高于周邊市政道路1.5米，為地庫埋深減輕壓力；③引進地庫優(yōu)化及BIM顧問，有效布置地庫坡道及車道；集約布置機房及管線，控制每層層高至3.6米。通過以上應(yīng)對措施，BIM的設(shè)計成果還有效控制了施工全周期，前置碰撞檢查消除了圖紙層面的錯漏碰，大幅減少了設(shè)計變更的發(fā)生。

除地庫外，項目的整體結(jié)構(gòu)選型也是影響2-6項的重要因素。結(jié)構(gòu)設(shè)計模型優(yōu)化是項目成本優(yōu)化的重要組成部分，可從三個方面入手：①選擇變量。設(shè)計管理者應(yīng)認識到可變參數(shù)的重要性，結(jié)合設(shè)計取值規(guī)范和實踐經(jīng)驗，選擇最合適的參數(shù)。②確定功能。通過功能的確定，選擇最優(yōu)方案，最優(yōu)房屋結(jié)構(gòu)尺寸，達到成本最優(yōu)。③參照具體建設(shè)條件。結(jié)合施工條件與施工方案，深入研究問題，最終優(yōu)化結(jié)構(gòu)設(shè)計模型，獲得最佳經(jīng)濟性。此外，整體建筑的實際使用壽命和自然氣候條件也各不相同，設(shè)計管理者應(yīng)注重細節(jié)和個性化需求，嚴控每一環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化方案，實現(xiàn)管理目標。

在材料及人工價格日益飛漲的市場環(huán)境中，建安成本的全程控制能力成為了設(shè)計單位及設(shè)計管理人員績效評價的重要指標，成本是否最優(yōu)化更是成為項目投資收益能否兌現(xiàn)的重要一環(huán)。

4 結(jié)語

綜上所述，IPMP項目管理理念及PMBOK的管理工具及方法，核心是解決傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)管理中的部門壁壘、職能鴻溝，解決因溝通和協(xié)作不暢而產(chǎn)生的推諉扯皮現(xiàn)象，協(xié)助設(shè)計管理人員改善投資思維及成本意識不足、風(fēng)險意識不足的問題；基于項目本身形成的團隊提升全過程整合管理能力，每一步的設(shè)計管理工作WBS結(jié)構(gòu)分解都應(yīng)建立在項目實際需求基礎(chǔ)上，根據(jù)時間管理模式制定全周期計劃表，培養(yǎng)全程成本控制思維、以及項目風(fēng)險識別與預(yù)判的能力，為項目和企業(yè)在社會、環(huán)境、經(jīng)濟、質(zhì)量等方面均獲得良好社會效益和經(jīng)濟效益。