李偉 郭立軍 呂泓濤 朱劼 李松寧

渭南市煙草公司城區(qū)分公司

一、研究背景

卷煙零售終端是卷煙營銷過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的神經(jīng)中樞，是品牌培育的前沿陣地，是產(chǎn)品價值實現(xiàn)的重要途徑，是卷煙上水平的創(chuàng)造性因素。實現(xiàn)卷煙零售終端從普通終端向新現(xiàn)代終端方向的平穩(wěn)、快速過渡與升級是業(yè)態(tài)自身成長的趨勢，也是行業(yè)開發(fā)終端資源、發(fā)揮終端功能，提升卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)效能的客觀趨勢和主觀需求。

渭南煙草一直致力于強(qiáng)化終端建設(shè)力度，推動普通終端的持續(xù)提升，引導(dǎo)有條件終端向加盟終端、新現(xiàn)代終端等新型終端類型發(fā)展，在此過程中積累了一定的經(jīng)驗，同時針對管理現(xiàn)狀也面臨三項難點(diǎn)問題。

一是終端條件參差不齊難以形成統(tǒng)一路徑。受店鋪自身硬件條件和終端客戶意識水平的影響，終端的外在形象、經(jīng)營能力相差較大，在整體規(guī)劃上，建立能夠指導(dǎo)終端統(tǒng)一發(fā)展、定向提升的建設(shè)路徑，存在一定的困難。

二是目標(biāo)發(fā)展客戶定向篩選不夠精準(zhǔn)。依據(jù)省局頒布相關(guān)規(guī)定和選戶標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)客戶范圍過于寬泛，且無法形成更為客觀的量化數(shù)據(jù)，在基層有限的資源條件下，很難集中力量，重點(diǎn)突破，因此需要一個相對科學(xué)且簡便的方式，幫助基層單位能進(jìn)一步精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客戶。

三是基層營銷團(tuán)隊終端建設(shè)活力不夠。目前基層單位對營銷團(tuán)隊終端建設(shè)工作的激勵模式主要是以年度最終評價結(jié)果為準(zhǔn)，缺乏過程管理與過程激勵，也難以體現(xiàn)個體工作成效的差異性，久而久之基層營銷團(tuán)隊的終端建設(shè)活力逐漸減弱。

渭南市煙草公司城區(qū)分公司著眼于終端管理現(xiàn)實問題，深入思考，多方討論，逐漸形成了以積分制管理方式，推動終端建設(shè)持續(xù)提升的思路，并正式開展本項內(nèi)容的深度研究與實踐。

二、本研究形成的終端建設(shè)模式總覽

以全省系統(tǒng)終端建設(shè)相關(guān)規(guī)范要求為綱領(lǐng)，結(jié)合渭南煙草管理實際形成了一套以核心類型終端（普通終端、提升終端、加盟終端、新現(xiàn)代終端）為對象，集終端建設(shè)路徑整體規(guī)劃、終端篩選方法和終端建設(shè)評價管理這三項終端管服核心于一體的終端建設(shè)機(jī)制。主要特色體現(xiàn)在兩個方面：

一是“三級兩向”終端升級路徑。為渭南煙草一段時期終段建設(shè)指明了方向；

二是“二維積分”終端建設(shè)管理機(jī)制。為終端提升建設(shè)水平及客戶經(jīng)理終端建設(shè)效果評價提供更為詳實的輔助。

三、“三級兩向“升級路徑定義

（一）類型終端定義

1.普通終端

即普通卷煙零售終端，是指除直營終端、新現(xiàn)代終端、加盟終端、合作終端以外的卷煙零售終端。

2.提升終端

是以省公司相關(guān)規(guī)范內(nèi)容為指導(dǎo)，經(jīng)綜合提升后，達(dá)到“兩化一知曉”標(biāo)準(zhǔn)的普通終端。

注：卷煙經(jīng)營區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化、證照放置區(qū)域規(guī)范化、知曉卷煙經(jīng)營數(shù)據(jù)（簡稱“兩化一知曉”）。

3.加盟終端

是指通過加盟方式，建設(shè)的品牌形象統(tǒng)一、運(yùn)營模式統(tǒng)一、服務(wù)模式統(tǒng)一的加盟終端。

4.新現(xiàn)代終端

是指應(yīng)用零售終端管理系統(tǒng)，建立“全店鋪管理、全商品掃碼、全方式支付”新零售模式，發(fā)揮“產(chǎn)品銷售、形象展示、品牌培育、宣傳促銷、信息采集、消費(fèi)跟蹤”六大功能的卷煙零售終端。

（二）“三級兩向”升級路徑

如下圖所示，“三級兩向”是對終端建設(shè)提升路徑關(guān)系的形象表達(dá)：

1.三級

三級是對終端對象等級、檔位的劃分。第一級是指普通終端，第二級是指提升終端，第三級是指加盟終端和新現(xiàn)代終端（總稱為類型終端）。

終端提升需按照第一至第三級所定義標(biāo)準(zhǔn)順序發(fā)展，原則上不允許直接跨級。

2.兩向

兩向包含兩個含義。

一是指第二級提升終端向第三級類型終端發(fā)展時，可選擇加盟終端和新現(xiàn)代終端兩個發(fā)展方向；

二是指終端建設(shè)整體上包括升檔升級、降檔降級兩個路徑方向，打破終端建設(shè)只升不降的認(rèn)知，進(jìn)而強(qiáng)化零售客戶和客戶經(jīng)理團(tuán)隊持續(xù)提升終端建設(shè)質(zhì)量和水平的意識與能力。

四、“二維積分”終端建設(shè)管理機(jī)制

“二維積分”是在根據(jù)“三級兩向”終端建設(shè)路徑的工作過程中，采用終端建設(shè)評價積分和客戶經(jīng)理建設(shè)工作積分兩個維度的積分方法，更加清晰的體現(xiàn)終端建設(shè)效果和客戶經(jīng)理在終端建設(shè)中的工作業(yè)績，幫助市縣公司更好的推動終端建設(shè)落地的一個管理機(jī)制。其主要內(nèi)容由積分指標(biāo)、積分法則和結(jié)果應(yīng)用三部分構(gòu)成。

五、“三級兩向”建設(shè)路徑詳述

（一）終端建設(shè)路徑管理理念

近幾年來，行業(yè)持續(xù)強(qiáng)化精益管理理念，提出“全員、全過程、全方位的精益管理”要求，“三級兩向”建設(shè)路徑管理，在理念和應(yīng)用上，遵循精益管理的思路，并引入DMAIC模型。

六西格瑪就是精益管理在生產(chǎn)實踐中最經(jīng)典的工具之一，DMAIC模型是實現(xiàn)六西格瑪?shù)囊惶淄暾牟僮鞣椒ā?/p>

DMAIC模型是GE公司對眾多企業(yè)六西格瑪管理經(jīng)驗的總結(jié)，經(jīng)過多年實踐和驗證已被廣泛認(rèn)可和接受，并已突破生產(chǎn)管理界限，作為精益管理的重要模型，大量應(yīng)用于人力資源、市場營銷等管理領(lǐng)域。

基于DMAIC模型的“三級兩向”終端建設(shè)路徑管理，由定義（Define）、評估（Measure）、分析（Analysis）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五個階段共同構(gòu)成的管理閉環(huán)，持續(xù)推動著渭南煙草終端管理水平的螺旋上升。

1.定義：明確目標(biāo)

定義階段主要的任務(wù)是明確管理方向、制定管理目標(biāo)，這是精益管理的起點(diǎn)，也是至關(guān)重要的一步。是終端建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃，建立整體的發(fā)展目標(biāo)。

2.評估：了解現(xiàn)狀

評估階段的主要任務(wù)是了解終端在所定義三個類等級中所處的位置。結(jié)合其終端實際情況，利用“3+1”判斷模型，評估終端發(fā)展?jié)摿?/p>

3.分析：尋找癥結(jié)

與對應(yīng)目標(biāo)終端驗收標(biāo)準(zhǔn)對照，定位提升的重點(diǎn)、難點(diǎn)并對影響管理的要因進(jìn)行排序，確定最關(guān)鍵的影響因素。

4.改進(jìn)：制定對策

改進(jìn)階段的主要任務(wù)是制定解決措施、進(jìn)行推廣應(yīng)用，這是精益管理的核心?？蛻艚?jīng)理要制定終端提升方案，并在實際的終端建設(shè)工作中加以實踐和應(yīng)用。

5.控制：持續(xù)改善

控制階段的主要任務(wù)是固化管理成果、持續(xù)提升改善，這是精益管理的終點(diǎn)。通過“二維積分”管理機(jī)制的應(yīng)用，客觀評價終端建設(shè)效果，并將行之有效的成果固化，確保終端建設(shè)管理工作的持續(xù)改善與提升。

（二）“三級兩向”建設(shè)全流程節(jié)點(diǎn)展示

1.建設(shè)流程示意圖

由圖示所示，“三級兩向”終端建設(shè)路徑可分為1個主流程和1個子流程：

主流程遵循逐級建設(shè)、逐級上升的原則，推動普通終端向提升終端、類型終端（即加盟終端和新現(xiàn)代終端）持續(xù)上升。

每一級終端的提升，遵循精益管理DMAIC模型，通過評估、分析、改進(jìn)、控制四項主要業(yè)務(wù)流程，閉環(huán)式的保障目標(biāo)終端向上一級終端提升的目標(biāo)實現(xiàn)。

六、“二維積分”終端建設(shè)積分管理詳述

（一）積分制管理

積分制管理是通過以獎分和扣分的積分形式對員工的個人能力、行為和業(yè)績等綜合表現(xiàn)進(jìn)行量化考核，按名次高低與各種福利和資源掛鉤的一種新型管理體系。

在形式上，積分制管理以“分”為激勵手段，通過10個阿拉伯?dāng)?shù)字的排列、組合來表達(dá)人的內(nèi)在需求與外在行為，在“獎分”與“扣分”過程中滿足人的物質(zhì)需要和精神需要，從而完成人“向善”與組織目標(biāo)達(dá)成的過程。

概括而言，積分制管理可以實現(xiàn)以下三大目標(biāo)

1.個體層面：全面提升員工個體能力和生活品質(zhì)

積分制管理中對個體特長的認(rèn)可和獎勵，在促使員工個體不斷學(xué)習(xí)成長、提高個人技能和影響力、提高個人生活品質(zhì)和自信程度的同時，企業(yè)的復(fù)合型人才也越來越多，工作上的安排就會變得更加簡單、方便。

2.部門層面：讓優(yōu)秀的人不吃虧，讓“吃虧是?！闭嬲?yōu)楝F(xiàn)實

在積分制管理體系下，員工每一個好的行為或者說沒吃一次虧，都要用積分進(jìn)行量化和記錄，通過積分記錄產(chǎn)生名次，然后再把名次績效或各種福利掛鉤，讓真正愿意吃虧的人即時得到好處。所以，積分制管理是一個讓優(yōu)秀的員工不吃虧，讓“吃虧是?！弊?yōu)楝F(xiàn)實的好的管理方法。

3.企業(yè)層面：員工快樂工作

傳統(tǒng)的管理方法主要是通過規(guī)章制度來對員工進(jìn)行管理，所以員工是被約束的感覺，而積分制管理卻不同，它給員工帶來的是快樂的感覺，因為積分制以獎為主，員工的感覺不同，在很多情況下，可以只用獎分，不用扣分，更重要的是積分制管理處處體現(xiàn)對員工的認(rèn)可，給員工帶來成就感和榮譽(yù)感，激發(fā)員工更多的正能量行為。

（二）“二維積分”管理制定義

“二維積分”管理制是遵循積分制管理理念，面向基層營銷團(tuán)隊，堅持正向激勵為主，所建立的針對終端建設(shè)工作的管理與評價的積分管理機(jī)制。其中，二維是指積分的構(gòu)成與結(jié)構(gòu)，由兩個積分維度構(gòu)成，分別為“建設(shè)效果積分”和“優(yōu)秀實踐積分”。

1.建設(shè)效果積分

建設(shè)效果積分是對客戶經(jīng)理所負(fù)責(zé)籌建和服務(wù)的終端建設(shè)與運(yùn)營效果的積分。以終端建成驗收通過與否、驗收通過率、終端運(yùn)營效果評價通過與否為積分項。

2.優(yōu)秀實踐積分

優(yōu)秀實踐積分是針對客戶經(jīng)理在終端建設(shè)與服務(wù)過程中所產(chǎn)生創(chuàng)新、總結(jié)形成成果的獎勵積分。

3.積分項

（1）固定分

由客戶經(jīng)理在一個評價周期內(nèi)承諾或計劃提升的終端數(shù)量累加獲得，固定分是原始積分，即客戶經(jīng)理由固定分作為起始積分。同時，若終端驗收未通過，則減去相應(yīng)分?jǐn)?shù)。

終端固定分如下表所示。

范例：某客戶經(jīng)理年度計劃發(fā)展提升終端10家、加盟終端4家、新現(xiàn)代終端1家。則其固定分=1×10+4×3+1×3=25分。年終對其發(fā)展的各終端組織驗收，其中提升終端有1家未通過驗收，加盟終端有1家未通過驗收，則需對其積分扣除4分(1分+3分)。

（2）獎勵積分

如前文所述，獎勵積分由“建設(shè)效果積分”、“優(yōu)秀實踐積分”構(gòu)成，獎勵積分項和積分標(biāo)準(zhǔn)如下表所示：

范例：某客戶經(jīng)理年初制定終端發(fā)展計劃和年終建成驗收結(jié)果如下表

同時，該客戶經(jīng)理還負(fù)責(zé)線路上已建成的3家加盟終端的日常運(yùn)營，經(jīng)運(yùn)營驗收評價結(jié)果為2家合格，1家不合格被提出退出警告。

該客戶經(jīng)理通過QC的方式，研究形成公示欄材質(zhì)提升方法，得到推廣。

那么該客戶經(jīng)理的積分計算過程如下：

①先算固定分

根據(jù)客戶經(jīng)理年度計劃，對照終端固定積分表

客戶經(jīng)理固定積分=計劃提升終端數(shù)×1+計劃加盟終端數(shù)×3+計劃新現(xiàn)代終端數(shù)×3=6×1+2×3+1×3=15分。

②再算獎勵分

建成驗收通過率=實際通過驗收終端總數(shù)/計劃發(fā)展終端總數(shù)=（6+1+2）（/6+2+1）=9/9=100%

建成驗收通過率 ＞ 80%，加1分。

運(yùn)營評價合格率=運(yùn)營評價合格終端數(shù)/所負(fù)責(zé)運(yùn)營終端總數(shù)=2/3=67%

運(yùn)營評價評價合格率 ＜ 80%，不得分。

同時，運(yùn)營評價評價合格率 ＞ 50%,不扣分。

超額完成計劃獎勵。原計劃發(fā)展新現(xiàn)代終端1家，實際通過驗收的新現(xiàn)代終端2家，超額完成1家新現(xiàn)代終端，故獎勵雙倍新現(xiàn)代終端固定分，加6分。

優(yōu)秀實踐積分。通過QC獲得一項認(rèn)可的終端建設(shè)實踐成果，加3分。

獎勵積分=建成驗收通過率積分+運(yùn)營評價合格率積分+超額完成計劃獎勵+優(yōu)秀實踐積分=1+0+6+3=10分

③年度最終積分

年初計劃建成2家加盟終端，實際驗收通過1家，減去3分固定分，年度最終積分=固定分+獎勵分– 固定分減項=15 +10 -3=22分。

七、課題研究的意義

（一）為終端建設(shè)與發(fā)展建立了明確的發(fā)展路徑指導(dǎo)

當(dāng)前卷煙零售終端建設(shè)與運(yùn)營管理模式中，多以向零售客戶下目標(biāo)，透傳標(biāo)準(zhǔn)的方式為主，缺乏根本性的引導(dǎo)和指導(dǎo)，零售客戶在投入建設(shè)過程中，目標(biāo)不清晰、發(fā)展方向不明確，這也是造成零售客戶在終端建設(shè)過程中積極性不高的主要原因之一。

通過構(gòu)建“三級兩向”的終端提升發(fā)展路徑指導(dǎo)，使終端建設(shè)在整體上形成了較為明確的方向和目標(biāo)，對于基層營銷團(tuán)隊來說，能夠統(tǒng)一任務(wù)目標(biāo)，以提升終端為主體，精細(xì)化篩選終端，逐步引導(dǎo)終端向加盟終端、新現(xiàn)代終端發(fā)展，對于零售客戶來說，也對其終端投入和提升目標(biāo)更為清晰，從而在根本上有效提升了終端建設(shè)的參與度與積極性。

（二）進(jìn)一步豐富了客戶經(jīng)理團(tuán)隊終端建設(shè)工作績效考核方法

對于客戶經(jīng)理來說，其負(fù)責(zé)的多個終端常常因為終端本身的配合度、能力、基礎(chǔ)等多種因素，在標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成度上出現(xiàn)差異，導(dǎo)致對于客戶經(jīng)理的績效考核缺乏及時、準(zhǔn)確的獎懲，從而降低了客戶經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性。

積分制管理是通過以獎分和扣分的積分形式對員工的個人能力、行為和業(yè)績等綜合表現(xiàn)進(jìn)行量化考核，按名次高低與各種福利和資源掛鉤的一種新型管理體系。在形式上，積分制管理以“分”為激勵手段，在“獎分”與“扣分”過程中滿足人的物質(zhì)需要和精神需要。

本項目研究構(gòu)建的“二維積分”管理制，通過“建設(shè)效果積分”和“優(yōu)秀實踐積分”的設(shè)定，對應(yīng)了客戶經(jīng)理在終端建設(shè)工作的結(jié)果以及客戶經(jīng)理在建設(shè)過程中所表現(xiàn)出的創(chuàng)造力，即保證了在最終效果的統(tǒng)一性、一致性考核，又突出了客戶經(jīng)理工作過程的差異性，并在分值設(shè)定上鼓勵客戶經(jīng)理發(fā)揮主觀能動性。因此，“二維積分”管理制豐富了當(dāng)前客戶經(jīng)理的績效考核方法，也能更進(jìn)一步發(fā)揮考核的指揮棒作用，進(jìn)而推動基層單位有效落地終端建設(shè)工作。

八、結(jié)語

項目研究所形成的核心成果在內(nèi)容上遵循省公司關(guān)于六類卷煙零售戶終端建設(shè)工作規(guī)范，是依據(jù)規(guī)范中關(guān)于各終端的準(zhǔn)入、驗收、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)下的課題研究，其中“三級兩向”終端建設(shè)路徑、終端發(fā)展?jié)摿ε袛嗄Ｐ投寄茉诂F(xiàn)行規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)下，對市縣級公司具體業(yè)務(wù)工作起到指導(dǎo)和幫助。

本項目對終端發(fā)展?jié)摿ε袛鄻?biāo)準(zhǔn)、客戶經(jīng)理積分這些需要人工識別和計算的指標(biāo)項進(jìn)行了歸類和精簡化，在實際應(yīng)用時，邏輯清晰、操作簡單，易用性和實用性較好，能方便的在基層單位應(yīng)用。

在本項目研究形成的終端路徑規(guī)劃中，未考慮直營終端、合作終端、雪茄終端三類終端，主要原因在于上述三類終端在基層實際工作中涉及較少。未來隨著終端工作的深入與推進(jìn)，在終端篩選、積分匹配方面，可考慮納入研究范圍。