【摘要】為保障房地產開發(fā)企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展，提高市場綜合競爭力，本文基于房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)展環(huán)境，分析天津泰達建設集團濱海分公司發(fā)展現(xiàn)狀及內部控制工作存在的不足，提出幾點關于強化內部控制建設的措施建議，期望對于同行業(yè)人員具有參考借鑒價值。

【關鍵詞】房地產開發(fā)企業(yè);內部控制建設;關鍵點

Explore the key points of internal control construction of real estate development enterprises

【Abstract】 in order to ensure the long-term and stable development of real estate development enterprises and improve the comprehensive competitiveness of the market， based on the development environment of real estate development enterprises， this paper analyzes the development status of Tianjin TEDA Construction Group Binhai Branch and the shortcomings of internal control， and puts forward some measures and suggestions on strengthening the construction of internal control， hoping to have reference value for people in the same industry.

【Key words】 real estate development enterprise; Internal control construction; Key points

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.13.009

引言：

現(xiàn)如今，我國整體經濟迅猛發(fā)展，房地產市場競爭日益激烈，對房地產開發(fā)經營管理提出更為精細化的要求。隨著房地產開發(fā)項目規(guī)模越來越大，重視內部控制工作是企業(yè)亟須面對的問題，做到及時規(guī)避風險，降低企業(yè)成本并提高效率。確保其能夠在激烈的競爭環(huán)境下，占據(jù)市場發(fā)展優(yōu)勢，提高經營效益，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

1、房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析

國民經濟的迅猛發(fā)展中房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)揮著關鍵性作用，近些年來房地產市場一直處于飛速發(fā)展狀態(tài)，已成為帶動國家經濟發(fā)展的關鍵要素。在發(fā)展過程中，市場競爭也愈發(fā)激烈，如何有效化解發(fā)展過程中所面臨的風險，實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展是每個房地產開發(fā)企業(yè)均需面對的問題[1]。

現(xiàn)如今，隨著國家對房地產市場的宏觀調控，企業(yè)發(fā)展環(huán)境也發(fā)生著一定變化，更加利于企業(yè)發(fā)展。如下圖1所示為2016年-2020年間我國房地產開發(fā)企業(yè)數(shù)量變化走向。

由上圖可知，我國房地產開發(fā)企業(yè)數(shù)量逐年呈現(xiàn)增加趨勢，在2016年企業(yè)數(shù)量為103190個，到2020年發(fā)展到118600個，增幅達到14.93%，市場競爭激烈程度可以想象。此外，貸款利率也與房地產開發(fā)企業(yè)的發(fā)展息息相關，如下表1所示為2014年至今我國1年期、5年期以及5年以上貸款利率，可見，5年以上貸款利率由2014年的6.15，逐漸降至2015年的4.90并延續(xù)至今，房貸利率的降低對于促進房地產產品銷售，降低企業(yè)借款成本等均具有積極影響[2]。但隨著房地產企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)內部風險點逐漸顯現(xiàn)出來，究其原因在于內部控制缺失。在經濟環(huán)境較好時，不重視內部控制建設在短期內并不會出現(xiàn)明顯問題，一旦市場經濟回歸理性，企業(yè)內部員工越來越多，企業(yè)規(guī)模壯大，此時加強內部建設顯得尤為關鍵。

2、案例分析

泰達建設集團濱海分公司成立于2002年，其母公司具備房地產開發(fā)二級資質，其經營范圍包括住宅、商業(yè)類房地產的開發(fā)、銷售及物業(yè)管理。發(fā)展至今，企業(yè)始終將服務客戶作為中心工作，遵守誠信經營理念，不斷提高自身專業(yè)技能水平，全面參與城市建設，營造高品質城市形象。近些年來，由于市場同業(yè)競爭日趨激烈，公司開始重視內部控制工作。但基于當前市場整體經濟環(huán)境，企業(yè)內部控制方面的基礎仍較為薄弱，內部控制開展過程中仍然存在一定不足，面臨較多風險，對企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展帶來影響。

3、濱海分公司現(xiàn)有內部控制工作存在的不足

若要做好企業(yè)內部控制建設各項工作，需從風險識別出發(fā)，基于濱海分公司開發(fā)企業(yè)經營發(fā)展現(xiàn)狀，將其內部控制工作不足所產生的風險歸結為財務風險和非財務風險，介紹如下：

3.1財務風險

3.1.1資金風險

避免出現(xiàn)資金短缺，提高企業(yè)資金使用效率，規(guī)避資金風險，降低成本是房地產開發(fā)企業(yè)資金管控的目標所在。企業(yè)資金運營的任何一個環(huán)節(jié)對資金管控都會產生一定影響，例如：不同資金籌集方式影響企業(yè)的資產負債率及資金成本;資金投放會對企業(yè)投資回報率和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃產生影響;資金回收又關系到企業(yè)資金周轉及客戶信用等級。而濱海分公司在資金風險防范過程中未做到全局出發(fā)，公司對資金未有明確的統(tǒng)籌觀念，例如針對資金余缺情況提出可行性方案，過度依賴母公司調節(jié)資金平衡，部分資金運營環(huán)節(jié)存在防范缺失，存在一定程度的資金風險。

3.1.2成本管理控風險

在行業(yè)快速發(fā)展階段，即使企業(yè)在成本管控中仍然采取粗放式管理模式，也能夠獲得一定的高額利潤。但隨著國家政策對房地產市場的調控整頓，企業(yè)發(fā)展環(huán)境趨于穩(wěn)定，利潤空間逐步回歸到正常水平，繼續(xù)將企業(yè)管理模式向著精細化、集約化方向發(fā)展。但由于房地產開發(fā)企業(yè)項目開發(fā)周期長等原因，其管理模式難以實現(xiàn)真正意義的改變，成本管控風險只增不減，例如位于天津開發(fā)區(qū)的清谷項目，自首次開盤至今已約10年時間，尚余600余套住宅未售，導致成本積壓，財務費用不斷攀升。

3.1.3內部監(jiān)督風險

房地產企業(yè)經營管理過程中，監(jiān)事會和內部審計部門是開展監(jiān)管工作的主要機構。監(jiān)事會能夠有效監(jiān)督企業(yè)董事會其以下屬領導層的經營活動是否合法合規(guī)。內部審計部門能夠經董事會授權后對企業(yè)的財務活動和經營活動進行不定期的常規(guī)檢查或專項抽查[3]。但對于濱海分公司而言，其雖已完善內部監(jiān)管機構等組織形式，但其組織機構的職能部署的定位并不具備獨立性，分析總結為以下兩點：（1）由董事會直接選派監(jiān)事會成員，影響監(jiān)管效力;（2）內部審計部門職級與業(yè)務部門同級，職能作用無法發(fā)揮，限制監(jiān)督效果。

3.1.4信息化管控風險

當前在信息化時代，企業(yè)管理數(shù)據(jù)越來越多，要求做到管理工作留痕、管理數(shù)據(jù)留印。在此背景下，為提高內部管控效果，多數(shù)房地產開發(fā)企業(yè)會選擇建設信息化管理系統(tǒng)，使管理工作更加契合與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，提高內部控制效果。對于濱海分公司也不例外，其因地制宜的配備了信息化管理系統(tǒng)，但管控效果不容樂觀，分析原因如下：（1）信息化管控體系不成熟，不同業(yè)務部門信息化系統(tǒng)各自運營，特別是成本部與財務部的信息不對稱加劇了成本端的失控。（2）系統(tǒng)存在對接接口缺失問題，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，影響內部信息溝通效率，企業(yè)內部業(yè)務缺少協(xié)同性，例如工程結算報告的出具不能及時與財務部溝通，導致財務部在項目轉固、轉存貨等過程中存在成本多記或少計的情況，進而使整個項目后評估數(shù)據(jù)不準確，使企業(yè)面臨一定程度的信息化管控風險。

3.2非財務風險

3.2.1投資決策風險

過去幾年里，房價增速明顯，在利益驅動下，一些房地產開發(fā)企業(yè)甚至對項目投資缺少風險分析，見地就拿。隨著政府相關部門對房地產市場進行宏觀調控，房地產市場投資環(huán)境越發(fā)復雜。房地產項目容積率限制、鼓勵公租房建設、限價限購等政策明顯增加了企業(yè)投資風險[4]?；诋斍笆袌鐾顿Y環(huán)境，粗放式管理模式已不再適用。對于濱海分公司而言，其投資決策風險主要在以下幾方面得以體現(xiàn)：（1）開發(fā)資金投入大且回款周期長，例如在區(qū)位不佳的地區(qū)記性地產開發(fā)，項目長達5-6年未能清盤，造成財務成本不斷攀升;（2）未在投資決策階段對投資項目進行測算分析，盲目投資。

3.2.2項目管理風險

分析濱海分公司項目管理風險主要體現(xiàn)在各專業(yè)間業(yè)務工作未做到有效配合;財業(yè)不統(tǒng)一，各個環(huán)節(jié)工作在對接時存在阻礙，對項目開發(fā)工期及成本控制產生影響。

4、濱海分公司加強內部控制關鍵點分析

房地產開發(fā)企業(yè)內部控制建設以搭建體系為出發(fā)點，在風險識別基礎上落實內部控制對策，全面提高企業(yè)組織運營效率，保障企業(yè)經營活動按照預期目標開展。濱海分公司充分分析行業(yè)發(fā)展環(huán)境、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展規(guī)劃，重視加強企業(yè)內部控制工作，意在借助于可行性較強的內部控制工作流程，推進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，其內部控制關鍵點論述如下。

4.1遵循環(huán)境適配原則，推動內部控制建設

環(huán)境適配原則主要在企業(yè)內部文化環(huán)境和外部政策制度導向面得以體現(xiàn)。對于前者而言，濱海分公司企業(yè)管理層充分認識到內部控制建設的關鍵性，在工作中對企業(yè)員工進行內部控制建設宣傳教育，同時定期開展相關知識培訓，意在為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造濃厚的內部控制氛圍。對于后者而言，企業(yè)發(fā)展始終堅持“房子是用來住的，而非用來炒的”這一政策基調，轉變原有經營思維，跟隨房地產市場政策調整步伐。此外，在深入了解企業(yè)內外部環(huán)境基礎上，對以往內部控制經驗及成果進行總結，構建完善適合其自身發(fā)展的內部控制制度體系，實現(xiàn)經營業(yè)務內部控制得有章可循。

4.2加強資金管理，統(tǒng)籌業(yè)務規(guī)劃，降低資金風險

房地產開發(fā)行業(yè)與其他行業(yè)相比，資金更加密集，有著更高的資金管控要求。因此為有效規(guī)避企業(yè)資金風險，濱海分公司在業(yè)務運營監(jiān)管中始終以資金管理為主線任務。在不同資金運營環(huán)節(jié)，控制建設要點有集中體現(xiàn)在以下幾點。（1）資金籌集環(huán)節(jié)：將資產負債率控制目標前置，對相關權益資產結構予以統(tǒng)籌規(guī)劃，借助于自身資金規(guī)模優(yōu)勢，將資金使用成本降至最低，降低有息負債中債務資本的占比，確保其資產負債率在低位水平：（2）資金運用環(huán)節(jié)：借助于資金池優(yōu)勢強化資金頭籌規(guī)劃，實施收支分層管理，全面實施資金預算審批程序。重大項目投資前對投建項目進行細致分析，降低項目投建資金風險[5];（3）資金回收環(huán)節(jié)：保證房地產產品銷售價格制定的科學性，搭建成本結構體系，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)優(yōu)勢實現(xiàn)精準營銷。完善客戶信用等級評價機制，保障資金回流，降低壞賬等資金風險。

4.3強化內部監(jiān)督，實現(xiàn)業(yè)務層面全流程監(jiān)管

內部控制建設中內部監(jiān)督是很關鍵的一項保障措施濱海分公司充分認識這一要點，在制定內部控制監(jiān)督體系時基于內部監(jiān)督組織和監(jiān)督評估兩個維度。在加強內部監(jiān)督時做到以下幾點：（1）高度重視監(jiān)事會人員構成的選派，將同時具備財務、審計、運營管理的綜合型人才作為監(jiān)事會人選，使其能夠充分發(fā)揮監(jiān)管職責。（2）提高內部審計部門職能地位，保證其實施監(jiān)管工作的獨立性。（3）拓寬監(jiān)事會職能范圍，使其能夠在重大投資決策，項目預算等事項時能夠輔助董事會決策意見。（4）清晰界定內部審計部門監(jiān)督職能，實現(xiàn)事前、事中、事后的一套反饋評價流程，以切實可行的內部控制監(jiān)管避免企業(yè)出現(xiàn)風險防范失控等現(xiàn)象。

4.3.1崗位分工授權

濱海分公司在工程施工單位的選取環(huán)節(jié)建立各項工作崗位責任制，對各個部門及人員崗位職責加以明確，確保在業(yè)務開展過程中能夠實現(xiàn)相互監(jiān)督。其崗位設定包括：招標及審批人員、供應商的選取及審批人員、合同的簽訂及審批人員、付款申請及審批人員[6]。

4.3.2招標控制

根據(jù)國家規(guī)定及內控制度，采取詢價、比選、招標等方式選擇合作單位。招標過程中通過線上資料查閱及對施工單位實地探查，了解其綜合實力，確保所選擇的合作單位能夠高質高效完成房地產項目建設工作。

4.3.3簽訂合同

業(yè)務合同共計四份，分別交由業(yè)務經辦部門，依據(jù)合同內容落實工作、財務部門，對合同執(zhí)行情況進行監(jiān)督、供貨商以及綜合管理部門，驗收并核對發(fā)票等內容。確保工程施工單位選取的透明化，能夠在企業(yè)內部形成良好的相互監(jiān)督。

4.3.4復核計量資料

項目進行時，對工程量進行計量和報價，工程部門會同成本部門與監(jiān)理及造價師準確計量，嚴格把關工程的質和量。項目結算時，復核項目從開工建設至完工所有計量材料。

4.3.5付款控制

在付款環(huán)節(jié)，財務部門、成本部門、工程部門再次核查質量檢驗報告、驗收報告、發(fā)票及付款條件的完整性和合法合規(guī)性，核查完畢后，工程部向財務部門提交付款申請。財務部門接收到付款申請后，核對發(fā)票及待付款項，一致后方可進行付款處理。為強化資金風險管理，該企業(yè)還在這一環(huán)節(jié)下建立預付款項授權制度，并根據(jù)合同約定，留有一定質保金，如在項目施工過程中，有屋頂漏水、建筑物損壞等現(xiàn)象，應適當將質保金比例提高。

結語：

綜上所述，隨著國家對房地產市場的調控力度越來越大，房地產市場發(fā)展環(huán)境發(fā)生一定變化，企業(yè)內部存在的問題風險逐漸展露出來，影響其穩(wěn)定發(fā)展，基于企業(yè)運營現(xiàn)狀應重視內部控制，規(guī)避運營風險。本文濱海分公司充分認識內部控制建設重要性，在內部控制建設中遵循環(huán)境適配原則、重視資金管理及內部監(jiān)督，充分運用信息化平臺，為其可持續(xù)經營發(fā)展開辟有利路徑。

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作者簡介：

郭辰（1988.04-），女，天津人，本科學歷，2011年畢業(yè)于天津財經大學經濟學院金融系，房地產金融方向，天津泰達聯(lián)合置地有限公司公司財務負責人，中級會計師，研究方向：房地產二級開發(fā)經營。