文/金勇

在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，尤其是夾持在疫情和地緣政治不穩(wěn)定的特殊時(shí)代背景下，越來(lái)越多的企業(yè)管理者開(kāi)始意識(shí)到專業(yè)采購(gòu)的重要性。許多專業(yè)采購(gòu)仍在不斷尋求達(dá)成整體供應(yīng)鏈優(yōu)化、滿足及時(shí)交付和采購(gòu)總成本（TCO）的目標(biāo)。生產(chǎn)率、可獲得性、質(zhì)量與創(chuàng)新，一直以來(lái)都是采購(gòu)人努力的方向，在不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段有著不同的側(cè)重。

要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，需要不斷地整合信息來(lái)源，綜合改進(jìn)和重新評(píng)估公司的采購(gòu)活動(dòng)，這被稱為“戰(zhàn)略尋源”。戰(zhàn)略尋源在采購(gòu)周期內(nèi)的所有活動(dòng)中創(chuàng)造價(jià)值，以確保產(chǎn)品或服務(wù)的最優(yōu)價(jià)格。戰(zhàn)略尋源是按照整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)而展開(kāi)的，其主要目標(biāo)是在保障供應(yīng)和質(zhì)量的前提下實(shí)現(xiàn)采購(gòu)總成本最優(yōu)，改善采購(gòu)流程和供應(yīng)商績(jī)效，并將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)降至最低，以提升所在企業(yè)和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

供應(yīng)商是采購(gòu)最大的資源，能相互成就和共創(chuàng)價(jià)值一直是眾多采購(gòu)人的期盼。戰(zhàn)略尋源更關(guān)注的是供應(yīng)關(guān)系中的合作共贏，而非簡(jiǎn)單的利益壓榨。作為戰(zhàn)略合作伙伴一方的供應(yīng)商，為我們的產(chǎn)品和服務(wù)提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)尋找新的創(chuàng)新方式。同時(shí)，供應(yīng)商更想要采購(gòu)方承諾長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。那么，甲乙雙方如何才能增進(jìn)理解，了解對(duì)方業(yè)務(wù)的流程和目標(biāo)呢？其實(shí)，戰(zhàn)略尋源不只是在甲方存在，在乙方同樣也存在。不管是制造型企業(yè)還是零售型企業(yè)，不管是采購(gòu)直接物料還是間接物料，我們都需要一套有效的戰(zhàn)略尋源的方法、流程和戰(zhàn)略。

據(jù)著名咨詢管理公司科爾尼資深專家、合伙人Marc Hochman回憶，現(xiàn)代“戰(zhàn)略尋源”一詞源于20世紀(jì)80年代中期該機(jī)構(gòu)為德國(guó)汽車制造商歐寶（Adam Opel，后被美國(guó)通用汽車收購(gòu)）服務(wù)的咨詢項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，歐寶希望打破德國(guó)零部件巨頭供應(yīng)商的壟斷，并希望從全球角度開(kāi)展尋源，特別是要看看在法國(guó)的潛在供應(yīng)商。當(dāng)時(shí)歐寶的總經(jīng)理Roger Smith后來(lái)成為通用汽車的董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官（CEO）?？茽柲峁緟⑴c該咨詢項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)包括Niko Soellner（現(xiàn)科爾尼公司的榮譽(yù)退休合伙人）、John Blascovich（現(xiàn)科爾尼公司合伙人）以及另外幾位咨詢師。項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)意識(shí)到他們?cè)陧?xiàng)目中所采用的方法可以在日后工作中被重復(fù)使用，于是進(jìn)行提煉，并逐步完善成為如今著名的“科爾尼戰(zhàn)略尋源七步法”。戰(zhàn)略尋源七步法在眾多公司正在被成功實(shí)踐，只是戰(zhàn)略尋源并非一成不變，它是一項(xiàng)需要靈活運(yùn)用和不斷改進(jìn)的工作。

第一步：分析品類支出

當(dāng)一項(xiàng)采購(gòu)需求傳遞到采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，先不要急著馬上決定供應(yīng)商，我們首先需要進(jìn)行內(nèi)部支出分析。在這個(gè)階段，采購(gòu)可以利用支出魔方、成本回歸分析和復(fù)雜度分析等工具，充分了解公司對(duì)該類產(chǎn)品的數(shù)據(jù)和信息。

收集歷史采購(gòu)數(shù)據(jù)和建立支出檔案，主要有3個(gè)維度：一是此類產(chǎn)品的基本信息，如數(shù)量、類型、尺寸和規(guī)格等；二是此類產(chǎn)品的過(guò)往采購(gòu)額，如分品類采購(gòu)額（電子、塑料和線束等）、采購(gòu)金額大小排序、采購(gòu)量大小排序；三是當(dāng)前的供應(yīng)商信息，如供應(yīng)商名稱、價(jià)格和主要生產(chǎn)工藝等。

第一步對(duì)于戰(zhàn)略尋源至關(guān)重要。戰(zhàn)略尋源絕非簡(jiǎn)單的跨部門信息傳話筒和收集器，而是需要了解采購(gòu)支出魔方三要素，即品類（買什么）、供應(yīng)商（從哪里買）和用戶或地點(diǎn)（哪里用），以及采購(gòu)數(shù)量等關(guān)鍵信息。這類數(shù)據(jù)將是接下來(lái)幾步的數(shù)據(jù)支持。

該階段的輸出結(jié)果主要有：按類型、區(qū)域、數(shù)量、復(fù)雜度等維度的支出分類和識(shí)別重點(diǎn)范圍。

第二步：確定商業(yè)需求

這一階段，我們需要達(dá)成的是采購(gòu)行為應(yīng)滿足公司最終確認(rèn)的商業(yè)需求。在此過(guò)程中，可以使用利益相關(guān)方分析，SWOT分析（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部機(jī)會(huì)、威脅），需求層級(jí)分析（當(dāng)期需求、未來(lái)需求、當(dāng)期理想、未來(lái)理性），價(jià)值杠桿等工具。

這一階段主要內(nèi)容是分析采購(gòu)需求、確定采購(gòu)需求（產(chǎn)品生命周期和年需求量等）和確定采購(gòu)目標(biāo)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們要以什么樣的價(jià)格購(gòu)入什么樣的產(chǎn)品，技術(shù)需要滿足什么規(guī)范，質(zhì)量需要達(dá)到哪個(gè)水平，供應(yīng)商的服務(wù)需要滿足什么要求，公司供應(yīng)鏈需要達(dá)成怎樣的優(yōu)化等。值得提及的是，利益相關(guān)者及時(shí)和有效的溝通對(duì)于真實(shí)需求的掌握至關(guān)重要，一定要厘清“需要的”和“想要的”的區(qū)別。

了解需求就是以終為始的邏輯。在這個(gè)過(guò)程中，主要分為兩部分：一是技術(shù)需求，二是商務(wù)需求。

以制造型企業(yè)為例，技術(shù)需求常常來(lái)自研發(fā)和工程部。這常常也是導(dǎo)致尋源難度增加的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。很多時(shí)候，研發(fā)人員自己也不清楚需要什么器件或材料，最好的方法就是請(qǐng)研發(fā)人員（需求人員）將需要品類的技術(shù)參數(shù)都列出來(lái)。以印制電路板（PCB）為例，它有很多技術(shù)參數(shù)和類型：通孔、HDI、FPC；幾層板、板厚、銅厚、線寬線距、孔徑大小等。

商務(wù)需求相對(duì)比較容易獲取，主要包括但不限于：付款賬期、交貨地點(diǎn)、是否簽署各種協(xié)議或合同、對(duì)公司性質(zhì)的要求等。

只有明確了解自己想要什么，才能在接下來(lái)的步驟中有條理地制定相應(yīng)決策。當(dāng)然，內(nèi)部需求可能隨著供應(yīng)市場(chǎng)的變化而不斷調(diào)整，采購(gòu)人員需要隨時(shí)保持與內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的溝通，及時(shí)將變更后的需求匯總更新。

第三步：評(píng)估供應(yīng)市場(chǎng)

這一階段的主要活動(dòng)需要確定潛在的本地或全球供應(yīng)商，創(chuàng)建關(guān)鍵供應(yīng)商名單，展開(kāi)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商未來(lái)策略的討論。

采購(gòu)應(yīng)該了解供方市場(chǎng)的趨勢(shì)和動(dòng)態(tài)。在當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，專業(yè)的采購(gòu)人員只要稍加搜索和調(diào)查，即使對(duì)于全新的領(lǐng)域也能很快了解基本的供應(yīng)市場(chǎng)概況，比如目標(biāo)品類的商品是買方市場(chǎng)還是賣方市場(chǎng)，目標(biāo)供應(yīng)商的規(guī)模和發(fā)展水平等。

在這一階段，我們必須進(jìn)行初步調(diào)查，評(píng)估供應(yīng)商的能力，以便在早期階段評(píng)估我們的項(xiàng)目是否在這份長(zhǎng)清單所定義的供應(yīng)商中可以執(zhí)行。初步調(diào)查需要重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品的基本成本結(jié)構(gòu)、技術(shù)可行性、供應(yīng)商的生產(chǎn)制造能力、產(chǎn)能及該產(chǎn)品在這一領(lǐng)域的成熟度。

有人說(shuō)“買的不如賣的精”，其實(shí)我們可以使用成本模型來(lái)評(píng)估供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，以做得更專業(yè)。主要包括以下四種：成本回歸模型（線性定價(jià)模型和多元成本回歸分析）、商品定價(jià)模型（根據(jù)成本影響因素的價(jià)格趨勢(shì)預(yù)測(cè)和制定價(jià)格）、因素成本模型（成本驅(qū)動(dòng)因子分析）、成本細(xì)分模型（對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因子模型進(jìn)一步細(xì)化）?，F(xiàn)在很多企業(yè)學(xué)習(xí)汽車行業(yè)的成本價(jià)值工程方法，建立企業(yè)的材料在線成本模型和數(shù)據(jù)庫(kù)，同時(shí)輔助供應(yīng)商對(duì)成本進(jìn)行優(yōu)化，以提升競(jìng)爭(zhēng)力。

我們還可以采用的工具主要有波特五力分析、潛在供應(yīng)商庫(kù)和信息征詢函（RFI）等。

此外，現(xiàn)在有一些公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)出各種在線平臺(tái)供采購(gòu)人員及研發(fā)人員使用，通常對(duì)于已經(jīng)存在采購(gòu)記錄的產(chǎn)品及類似產(chǎn)品，這些數(shù)字化平臺(tái)已經(jīng)有足夠能力創(chuàng)建出供應(yīng)商的長(zhǎng)清單。

第四步：制定尋源策略

這是一個(gè)關(guān)鍵步驟，主要的活動(dòng)是針對(duì)不同品類產(chǎn)品的供應(yīng)市場(chǎng)情況制定出特定的尋源策略。比如，是集中采購(gòu)還是分散采購(gòu)，是國(guó)際采購(gòu)還是本地化采購(gòu)，是招標(biāo)還是談判等。

對(duì)于大額采購(gòu)，我們需要避免采購(gòu)部門“一言堂”，要協(xié)同跨職能團(tuán)隊(duì)（采購(gòu)、質(zhì)量、研發(fā)、物流等）一起來(lái)完成。針對(duì)所有關(guān)鍵的物料品類都設(shè)定戰(zhàn)略供應(yīng)商清單，并對(duì)該清單的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)時(shí)的評(píng)估及更新，對(duì)于不同的產(chǎn)品及采購(gòu)金額設(shè)定詳細(xì)且明確的最低準(zhǔn)入要求。

同時(shí)，為了充分鼓勵(lì)新供應(yīng)商的參與積極性，并激勵(lì)現(xiàn)有供應(yīng)商保持競(jìng)爭(zhēng)力，需要在符合尋源策略的前提下，讓現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商同臺(tái)競(jìng)技。

需要制定供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與選擇門檻：不同品類的門檻有所不同，因品施策。制定供應(yīng)商篩選與選擇標(biāo)準(zhǔn)，主要和戰(zhàn)略尋源的動(dòng)因有關(guān)。戰(zhàn)略尋源的觸發(fā)機(jī)制不一定完全來(lái)自實(shí)現(xiàn)最優(yōu)總成本，也有諸如當(dāng)前供應(yīng)商出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題、當(dāng)前供應(yīng)商資源池的供應(yīng)商無(wú)法滿足新技術(shù)的要求、當(dāng)前供應(yīng)商漲價(jià)、當(dāng)前供應(yīng)商交付很差、當(dāng)前供應(yīng)商存在潛在交付風(fēng)險(xiǎn)等原因。因而，如果是為了降本而開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，那么降本的權(quán)重比例應(yīng)該很高；如果是為了改善當(dāng)前供應(yīng)商的質(zhì)量水平，那么在評(píng)估新供應(yīng)商時(shí)，質(zhì)量就會(huì)放在第一位。

這個(gè)階段我們可以使用采購(gòu)博弈棋盤、卡拉杰克模型等工具，結(jié)合自身的購(gòu)買、談判實(shí)力，針對(duì)不同種類的產(chǎn)品類型及供應(yīng)商，制定相對(duì)應(yīng)的尋源策略。

這個(gè)階段的產(chǎn)出主要有成本節(jié)約的潛力估算、各審批人的意見(jiàn)與策略執(zhí)行建議，以及批準(zhǔn)后的品類尋源策略。

第五步：執(zhí)行尋源策略

到了執(zhí)行階段，詢價(jià)及招標(biāo)是首要任務(wù)。以前許多企業(yè)使用的最常見(jiàn)方法是電子郵件詢價(jià)。這樣的方法快速且便利，但也存在著詢價(jià)文件隨著人員變動(dòng)而丟失等風(fēng)險(xiǎn)。因此，很多公司對(duì)于達(dá)到一定采購(gòu)額的詢價(jià)，流程規(guī)定必須使用E-RFQ平臺(tái)來(lái)規(guī)范整個(gè)詢價(jià)過(guò)程。在數(shù)智化時(shí)代，RPA（自動(dòng)流程機(jī)器人）已經(jīng)開(kāi)始用于圖紙發(fā)放、詢價(jià)和競(jìng)標(biāo)。

為了取得一份完整且有效的報(bào)價(jià)，我們應(yīng)該在詢價(jià)包中納入必要的文件和條款：技術(shù)文檔（圖紙、技術(shù)規(guī)范和包裝要求等），技術(shù)可行性承諾，商務(wù)條款（項(xiàng)目背景、預(yù)測(cè)的需求量及承諾的采購(gòu)份額、交貨條件和交貨期等），財(cái)務(wù)條款（發(fā)票、賬期等要求）等。

我們還需要采購(gòu)人員持續(xù)的跟蹤和及時(shí)的溝通，以保證供應(yīng)商有更快、更準(zhǔn)確的反饋。有的采購(gòu)在這一階段為了應(yīng)付項(xiàng)目組的壓力，想要快速取得報(bào)價(jià)，常常是不等必要的信息收集完成就轉(zhuǎn)發(fā)給供應(yīng)商報(bào)價(jià)，然后隨信息慢慢補(bǔ)充，再一次一次地給供應(yīng)商更新詢價(jià)內(nèi)容，這樣往往欲速則不達(dá)。

下一個(gè)任務(wù)是列出最有潛力的供應(yīng)商，然后進(jìn)行澄清或詢問(wèn)更多細(xì)節(jié)?！安慌虏蛔R(shí)貨，就怕貨比貨。”在大額采購(gòu)活動(dòng)中，同樣需要一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)來(lái)詳細(xì)評(píng)估供應(yīng)商的報(bào)價(jià)。

在這一環(huán)節(jié)，作為戰(zhàn)略尋源，必須要考慮以下3個(gè)要點(diǎn)。

第一，要牢記不要僅僅對(duì)比價(jià)格，而是要考慮總成本。在對(duì)比報(bào)價(jià)時(shí)，除了價(jià)格外，還需要引入其他對(duì)比參數(shù)，比如質(zhì)量、開(kāi)發(fā)能力、交貨表現(xiàn)和賬期等。有些公司存在一整套詳細(xì)的評(píng)分規(guī)則，給每個(gè)供應(yīng)商都設(shè)定了供應(yīng)商對(duì)比系數(shù)，以合理地評(píng)估總成本，從而避免以價(jià)格為單一基準(zhǔn)的對(duì)比，這樣可以提供給每個(gè)供應(yīng)商更加公平的機(jī)會(huì)。

第二，產(chǎn)品的價(jià)格往往與技術(shù)條款有直接關(guān)聯(lián)。針對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)時(shí)所反饋的技術(shù)條款偏離，必須同研發(fā)和質(zhì)量等部門完全澄清后才能采納。不要急著看到節(jié)省就匯報(bào)，而是要確認(rèn)這樣的節(jié)省究竟存不存在。

第三，要對(duì)供應(yīng)商的成本組成有基本了解。越來(lái)越多的公司在收集報(bào)價(jià)時(shí)，要求供應(yīng)商提供成本分解表作為有效報(bào)價(jià)的部分。需要強(qiáng)調(diào)的是，一份合格的成本分解表不僅對(duì)采購(gòu)人員有利，同時(shí)也可以給供應(yīng)商的定價(jià)水平提供參考，可以更好地給供應(yīng)商一個(gè)第三者視角，及時(shí)讓供應(yīng)商了解他所處的市場(chǎng)水平和競(jìng)爭(zhēng)力，這是一個(gè)雙贏的舉措。

在經(jīng)歷了這一輪詳細(xì)的成本分解分析、技術(shù)澄清和總成本計(jì)算后，我們應(yīng)該對(duì)所有供應(yīng)商的報(bào)價(jià)可靠性和競(jìng)爭(zhēng)力有了一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。這時(shí)候根據(jù)采購(gòu)金額的大小，可以決定直接作出尋源決策還是進(jìn)行談判。傳統(tǒng)的談判，需要提早做好相應(yīng)的談判準(zhǔn)備、談判執(zhí)行和談判紀(jì)要等。現(xiàn)在越來(lái)越多的公司開(kāi)始采用電子競(jìng)價(jià)的方式實(shí)現(xiàn)高效率的談判。

這個(gè)階段，我們可以應(yīng)用采購(gòu)博弈棋盤上的多種方法，施展采購(gòu)引以為傲的各種談判技巧?！肮び破涫拢叵壤淦?。”以知識(shí)為驅(qū)動(dòng)，經(jīng)過(guò)嚴(yán)密組織的談判始終是戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程的重要部分。

不管是努力爭(zhēng)取還是妥協(xié)，最后都不要忘記鎖定在雙方簽訂的合同中，并注意合同管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理。合同是后續(xù)所有采購(gòu)行為的法律保障，為了避免在后續(xù)采購(gòu)過(guò)程中給公司帶來(lái)不必要的法律風(fēng)險(xiǎn), 對(duì)于新引入的供應(yīng)商，所有合同訂立必須及時(shí)完成；對(duì)于現(xiàn)有供應(yīng)商，則需要確認(rèn)已經(jīng)訂立的框架合同是否覆蓋即將被賦予的項(xiàng)目。

這個(gè)階段的產(chǎn)出主要是執(zhí)行策略與風(fēng)險(xiǎn)管控、合同的擬定和供應(yīng)商的選擇。

第六步：實(shí)施與整合

在合同簽訂之后，一定要正式通知那些成功的供應(yīng)商，告知他們的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)盡早參與項(xiàng)目實(shí)施，把握每個(gè)階段的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，按時(shí)交付。這時(shí)，項(xiàng)目管理、關(guān)鍵點(diǎn)監(jiān)控和內(nèi)部實(shí)踐總結(jié)與反饋等工具就有了用武之地。

越早地將供應(yīng)商引入并參與整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程，將越有利于把供應(yīng)商在專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)導(dǎo)入到項(xiàng)目中來(lái)。如果這是一個(gè)新舊供應(yīng)商的交替項(xiàng)目，這個(gè)過(guò)程中更需要特別關(guān)注老供應(yīng)商是否準(zhǔn)備了足夠的庫(kù)存來(lái)支持整個(gè)實(shí)施過(guò)程, 新供應(yīng)商產(chǎn)能爬坡是否達(dá)到了預(yù)期。在實(shí)施過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)需要及時(shí)溝通對(duì)產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范或流程的任何變更、交付要求或價(jià)格的更改。

這個(gè)階段主要的產(chǎn)出有執(zhí)行檢測(cè)、成果追蹤和經(jīng)驗(yàn)分享。

第七步：持續(xù)改善

這是最后一步，但往往被許多人低估，從而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的缺失。

隨著時(shí)間的推移，衡量供應(yīng)商的持續(xù)業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越重要。行業(yè)的動(dòng)態(tài)變化、采購(gòu)品類的重新定義和優(yōu)化、供應(yīng)市場(chǎng)的變化，都會(huì)影響采購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力。很多公司設(shè)立了完整的供應(yīng)商評(píng)估體系，評(píng)估各個(gè)供應(yīng)商業(yè)績(jī)表現(xiàn)，制定相應(yīng)的發(fā)展和糾正措施，繼而持續(xù)監(jiān)測(cè)其結(jié)果。通過(guò)這一做法，我們可以確定之前制定的尋源策略是否有效，是否達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果。如果沒(méi)有，那么需要重復(fù)前面的步驟，找出問(wèn)題，并持續(xù)改善。同時(shí)，采購(gòu)可以進(jìn)行定期提煉更新、安排最佳實(shí)踐分享，為新項(xiàng)目做準(zhǔn)備，持續(xù)循環(huán)，持續(xù)改善。

這個(gè)階段主要可以使用品類績(jī)效追蹤、供應(yīng)商管理、流程再造和最佳實(shí)踐分享等工具。

IBM公司一直推崇戰(zhàn)略尋源七步法，包括支出分析、需求分析、市場(chǎng)分析、策略開(kāi)發(fā)、選擇供應(yīng)商和協(xié)議談判、制定實(shí)施計(jì)劃、供應(yīng)商關(guān)系和績(jī)效?；绢愃?，但側(cè)重點(diǎn)不同。美國(guó)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）的八步法，相比七步法多了一個(gè)“余料、廢料和剩料處置”的步驟。

需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略尋源只是戰(zhàn)略采購(gòu)的一部分，而整個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)是計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購(gòu)決策的過(guò)程，目的是指導(dǎo)采購(gòu)部門的所有活動(dòng)都圍繞提高企業(yè)能力展開(kāi)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計(jì)劃?！吧椒e而高，澤積而長(zhǎng)?！辈少?gòu)管理的最大魅力莫過(guò)于不斷的挑戰(zhàn)，樂(lè)觀者看到的是機(jī)遇。采購(gòu)需要不斷迭代自己的知識(shí)和技術(shù)，做到知其然知其所以然。

總結(jié)

我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略尋源七步法從第一步到第四步基本都是分析。所謂“磨刀不誤砍柴工”，只有分析透徹了，從第五步開(kāi)始的執(zhí)行才能貫徹好，這樣才能做到知行合一。

“流水不爭(zhēng)先，爭(zhēng)的是滔滔不絕?！睉?zhàn)略尋源不是一個(gè)簡(jiǎn)單的線性過(guò)程，而是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，重新回到起點(diǎn)，重新審視供應(yīng)市場(chǎng)，并重新開(kāi)始這一過(guò)程，持續(xù)改善。

數(shù)智化時(shí)代，企業(yè)的跨界競(jìng)爭(zhēng)與合作水乳交融，但唯一不變的是“以客戶為中心”，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。因此，戰(zhàn)略采購(gòu)需要利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)生成數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)與內(nèi)外部的數(shù)據(jù)進(jìn)行跨組織架構(gòu)整合，不斷地優(yōu)化與提升，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效率最高、敏捷反應(yīng)最快、資源保障最穩(wěn)、成本控制最優(yōu)的理想供應(yīng)鏈格局，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)且卓越的商業(yè)績(jī)效。

“君子性非異也，善假于物也?！毕荣t荀子在《勸學(xué)》中這樣說(shuō)。不管是材料的成本模型還是成本分析的數(shù)字化工具，不管是變革商業(yè)模式還是打造上下游共生生態(tài)，采購(gòu)人需要從小處著手，同時(shí)放眼未來(lái)。要不斷地拿起、放下：拿起新的使命，放下過(guò)去的榮譽(yù)，在新時(shí)代下披荊斬棘、乘風(fēng)破浪，打造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，更好地滿足客戶的需求。