吳越舟 張志新

近年來，我與團(tuán)隊(duì)在咨詢業(yè)務(wù)中服務(wù)過許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它們已經(jīng)完成從0到1的發(fā)展階段，但業(yè)務(wù)上卻出現(xiàn)了長(zhǎng)期低速增長(zhǎng)或徘徊不前的現(xiàn)象，無法再創(chuàng)造業(yè)務(wù)的第二次飛躍。這些企業(yè)陷入各種各樣的經(jīng)營(yíng)困境，具體表現(xiàn)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)失速、利潤(rùn)無法保障、現(xiàn)金流萎縮、贏利性增長(zhǎng)無法持續(xù)……

這一系列現(xiàn)象背后的本質(zhì)問題是什么？如何才能讓這些企業(yè)重新實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的跨越式增長(zhǎng)？

戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷：從核心競(jìng)爭(zhēng)力升級(jí)為競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能

企業(yè)過去的成功往往源于核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐，因此對(duì)許多企業(yè)來說，核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造是最關(guān)鍵的。但現(xiàn)實(shí)情況是，許多企業(yè)雖然有一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，卻無法找到持續(xù)性、贏利性與中高速增長(zhǎng)的未來之路，總是會(huì)遭遇周期性的增長(zhǎng)困境。這是為什么？企業(yè)又如何才能找到持續(xù)性增長(zhǎng)的大方向？

3年前我提出“生態(tài)營(yíng)銷”的概念，今天我們需要升級(jí)這一概念，進(jìn)行“戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷”模式的全新思考。

戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷模式可簡(jiǎn)稱為SEM（Strategy Ecology Marketing）模式，這一模式至少有兩層含義：在宏觀上，企業(yè)的戰(zhàn)略方向與定位，必須基于對(duì)自身所在產(chǎn)業(yè)生態(tài)演變趨勢(shì)的深度思考，必須基于對(duì)本身產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)的深入研究，戰(zhàn)略與生態(tài)需要融合；在微觀上，企業(yè)的營(yíng)銷模式與策略，必須基于所在行業(yè)生態(tài)內(nèi)客戶需求、痛點(diǎn)進(jìn)行深度分析與聚焦，與行業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成明顯的差異，營(yíng)銷與生態(tài)需要融合。

綜上所述，戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷模式就是企業(yè)的戰(zhàn)略、生態(tài)與營(yíng)銷的三位一體，三者相互對(duì)立、相互依存、相互作用的系統(tǒng)，如圖1所示：

圖1中的大三角代表戰(zhàn)略三角，包括戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略定力，小三角代表營(yíng)銷三角，包括營(yíng)銷模式、營(yíng)銷組織與營(yíng)銷策略，中間的圓代表產(chǎn)業(yè)生態(tài)的范疇，但實(shí)際上產(chǎn)業(yè)生態(tài)的范疇是變化的、不確定的與不可預(yù)測(cè)的，詳見圖2。

圖2表現(xiàn)了生態(tài)圈的可變性，中間的生態(tài)圈可擴(kuò)張為大生態(tài)圈，也可縮小為小生態(tài)圈，大生態(tài)圈指的是外部世界的變化，體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈下游消費(fèi)端與產(chǎn)業(yè)鏈上游技術(shù)端的演進(jìn)，圖中用虛線表示，小生態(tài)圈則是指細(xì)分生態(tài)的范疇。

以上模型說明，在當(dāng)前世界百年未有之大變局下，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為基礎(chǔ)科目與基本功，已走過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須善于研究外部產(chǎn)業(yè)生態(tài)的變化趨勢(shì)，善于尋找產(chǎn)業(yè)生態(tài)中稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，深度研究客戶的表象痛點(diǎn)與潛在痛點(diǎn)，深度研究產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)利益方的痛點(diǎn)，通過與利益伙伴建立有節(jié)奏、有結(jié)構(gòu)的梯度關(guān)系，持續(xù)賦能客戶與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴，最終幫助客戶與伙伴實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，從而建立利益共同體，在產(chǎn)業(yè)鏈中形成結(jié)構(gòu)化的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能，與產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)方持續(xù)發(fā)展為命運(yùn)共同體，這就是戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷的最終指向。

戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷的主要特征有：業(yè)務(wù)在線化、數(shù)據(jù)共享化、平臺(tái)化資源、智能化網(wǎng)絡(luò)（詳見銷售與市場(chǎng)雜志社《營(yíng)銷的力量》一書中《生態(tài)營(yíng)銷：戰(zhàn)略營(yíng)銷的時(shí)代圖景》一文）。

到目前為止，戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷模式的構(gòu)建有兩條路徑：一是經(jīng)驗(yàn)升華模式，自下而上，在實(shí)踐中長(zhǎng)期探索，然后總結(jié)升華，代表企業(yè)是華為；二是頂層設(shè)計(jì)模式，在理念指導(dǎo)下，自上而下，有計(jì)劃有意識(shí)地構(gòu)建，代表企業(yè)是小米。這兩家企業(yè)代表了戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷的兩極。如果說華為已成為中國(guó)科技力量崛起的象征，那么小米已成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式力量的象征，以華為為代表的企業(yè)充分體現(xiàn)了2B（面向企業(yè)）業(yè)務(wù)的技術(shù)高濃度、專業(yè)理性與體系厚重，是凝聚歲月積淀的穩(wěn)重之極，而以小米為代表的企業(yè)則充分體現(xiàn)了2C（面向消費(fèi)者）業(yè)務(wù)的文化高濃度、青春感性與激情創(chuàng)新，是開啟時(shí)代之窗的動(dòng)感之極。華為與小米的路徑與風(fēng)格迥異，又相互滲透，兩者相輔相成，又相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷的整體圖景。

華為生態(tài)力量：從“統(tǒng)一戰(zhàn)線”到“深入場(chǎng)景”

2022年3月28日，華為披露的年度報(bào)告顯示，2021年共實(shí)現(xiàn)營(yíng)收6368億元，同比下滑28.6%，但凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)75.9%，現(xiàn)金流同比增長(zhǎng)69.4%，其中運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2815億元、1024億元、2434億元。

數(shù)據(jù)顯示華為的整體經(jīng)營(yíng)依然穩(wěn)健，但也能看出美國(guó)打壓華為的慣性巨大，華為業(yè)績(jī)已連續(xù)兩年下滑，內(nèi)部承受了巨大壓力。但是華為在新年致辭中，仍用了“前行不輟，未來可期”8個(gè)字，來描述自己的未來，充滿著英雄主義的樂觀情懷，華為這種超乎尋常的淡定與自信源于何方？

極限承壓，源于生態(tài)的基因

在華為的第一個(gè)10年，銷售業(yè)績(jī)一路狂奔，從1億元增長(zhǎng)到100億元，這讓它有了足夠的底氣走出國(guó)門，走向世界。這時(shí)的華為意識(shí)到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)從營(yíng)銷、產(chǎn)品、渠道、質(zhì)量等單項(xiàng)指標(biāo)上轉(zhuǎn)為“組織與機(jī)制體系”，于是華為建立了端到端的流程化組織體系與創(chuàng)新型的激勵(lì)機(jī)制體系。這兩大體系的構(gòu)建讓華為從100億元增長(zhǎng)到1000多億元的規(guī)模，創(chuàng)造了第二個(gè)10年的輝煌。

彼時(shí)的華為已到達(dá)行業(yè)領(lǐng)軍位置，而它敏銳地意識(shí)到時(shí)代大潮的來臨，于是不失時(shí)機(jī)地完成了自身戰(zhàn)略升級(jí)，對(duì)內(nèi)實(shí)施“深淘灘，低作堰”的商業(yè)模式，節(jié)制自己對(duì)利潤(rùn)的貪欲，對(duì)外建立“開放、合作、共贏”的戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷意識(shí)，對(duì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中各利益相關(guān)方主動(dòng)賦能，建立友誼、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共榮共生。