吳潔

【摘? 要】勝任力可以幫助企業(yè)提升人力資源管理效率，促進(jìn)管理工作可持續(xù)發(fā)展。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動力量，對社會的發(fā)展起到了巨大推動作用。與此同時，其內(nèi)部人力資源還存在有待改進(jìn)之處。論文引入勝任力理論，從6個方面提出優(yōu)化建議，幫助新時代的國有企業(yè)創(chuàng)新管理模式，提高人力資源管理的合理化、科學(xué)化水平。

【Abstract】Competency can help enterprises improve the efficiency of human resources management and promote the sustainable development of management work. As an important driving force of China's economic development， state-owned enterprises have played a great role in promoting the development of society. At the same time， their internal human resources still need to be improved. This paper introduces competency theory and puts forward optimization suggestions from six aspects to help state-owned enterprises innovate management mode in the new era and improve the rationalization and scientific level of human resources management.

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè);人力資源;勝任力

【Keywords】state-owned enterprise; human resources; competency

【中圖分類號】F272.92;F276.1 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2022）04-0013-03

1 引言

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)已從快速增長階段轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，在現(xiàn)如今環(huán)境下占得先機(jī)，尋求發(fā)展，必須加強(qiáng)人力資源管理隊伍的建設(shè)。由于國有企業(yè)創(chuàng)新與改革的不斷推進(jìn)，企業(yè)對員工的勝任力提出了更高的要求。加強(qiáng)員工勝任力研究，可以幫助國有企業(yè)更好地應(yīng)對不斷動蕩的復(fù)雜環(huán)境。

2 勝任力理論簡介

2.1 概念來源

1973年，著名心理學(xué)家麥克利蘭首次提出勝任力概念：勝任力是一項個人深層次特征，能將工作中表現(xiàn)優(yōu)異與普通者區(qū)分開，可以是內(nèi)在動機(jī)、個人特質(zhì)、自身形象、工作態(tài)度或價值觀、某知識領(lǐng)域、認(rèn)知或行為技能等因素，同時可以被測量并能顯著區(qū)分。

之后，勝任力理論開始運(yùn)用在西方國家的企業(yè)管理中，許多組織開始展開積極的探索與研究，并逐漸建立相關(guān)的勝任力模型和測量表。

2.2 勝任力模型的作用

站在企業(yè)的角度，組織通過測量員工職業(yè)能力，進(jìn)而評估員工能力與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，判斷員工未來需要改進(jìn)的方向和程度。

勝任力模型的主要應(yīng)用：人才招聘與選拔，篩選出更多優(yōu)秀人才;績效管理，彌補(bǔ)員工考核方式的片面性;培訓(xùn)體系設(shè)計，完善企業(yè)人力資源管理工作;個人發(fā)展計劃設(shè)計，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，提高對企業(yè)的歸屬感;人才盤點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)人事工作的精細(xì)化水平;人力資源規(guī)劃，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3 國有企業(yè)人力資源管理的主要問題

3.1 人才招聘與選拔方式落后

企業(yè)習(xí)慣于舊有的制度規(guī)范，其人才選聘與選拔方式較為落后，人才競聘選拔標(biāo)準(zhǔn)比較單一，注重高學(xué)歷、高職稱、豐富的工作經(jīng)驗，但容易忽略應(yīng)聘人員的特長、潛能。很多企業(yè)習(xí)慣于聘用己熟悉的員工，在晉升方面還存在關(guān)系戶等情況，這在一定程度上阻礙了企業(yè)的人力資源利用效率，也影響了組織內(nèi)部人力資源的優(yōu)化利用和構(gòu)成。

3.2 績效管理機(jī)制尚需完善

雖然很多企業(yè)建立了簡單的績效管理體系，但一些績效管理機(jī)制流于形式，沒有真正發(fā)揮其有效性。主要表現(xiàn)為沒有很好地應(yīng)用績效管理體系，考核實施過程不規(guī)范?？冃Э己诉^程中，由于企業(yè)人數(shù)多、關(guān)系復(fù)雜，績效管理往往考慮熟人關(guān)系，給績效評估的實施帶來一些情感色彩，影響整個企業(yè)人力資源管理的公平性和合理性。

3.3 培訓(xùn)體系設(shè)計有待健全

一些企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)模式大多是“內(nèi)生增長”，培訓(xùn)效果需要改進(jìn)，培訓(xùn)體系設(shè)計有待健全。近年來，國有企業(yè)越來越重視培訓(xùn)，從入職、晉升等各個環(huán)節(jié)，新入職員工都需要經(jīng)過崗前培訓(xùn)才能上崗。但在此過程中，也存在參訓(xùn)者培訓(xùn)次數(shù)較少、培訓(xùn)管理不規(guī)范的情況，很多人參訓(xùn)頻率與頻次較低，培訓(xùn)學(xué)習(xí)不夠嚴(yán)格，培訓(xùn)管理流于形式，難以達(dá)到企業(yè)要求的培訓(xùn)效果。

3.4 個人發(fā)展計劃設(shè)計不夠清晰

一些國企員工是社會精英，學(xué)歷和職稱高，人脈關(guān)系好，他們對未來有迫切需求，但他們職業(yè)規(guī)劃不夠明確，比較滿足于現(xiàn)狀。在國企中，排資論輩的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，很多老員工習(xí)慣于自己的職業(yè)通道被動安排，缺少主動規(guī)劃。此外，人力資源管理部對員工的職業(yè)通道缺乏科學(xué)合理的設(shè)置，企業(yè)員工職業(yè)通道單一，很多人晉升希望渺茫，在一定程度上影響了企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的積極性。

3.5 人才盤點(diǎn)流于形式

傳統(tǒng)國有企業(yè)容易出現(xiàn)錯誤的人才盤點(diǎn)目的：在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中感受到人才管理痛點(diǎn)之后才開展人才盤點(diǎn)，并沒有將人才盤點(diǎn)作為常規(guī)的管理流程。此外，企業(yè)誤以為盤點(diǎn)結(jié)果就是為了提拔人，而非更加科學(xué)地對團(tuán)隊人員進(jìn)行分類管理，提升團(tuán)隊有效性。一些國有企業(yè)的人才盤點(diǎn)流于形式主義，每年都有“人才盤點(diǎn)”，但沒有進(jìn)一步跟進(jìn)和應(yīng)用盤點(diǎn)結(jié)果。

3.6 人力資源規(guī)劃亟需完善

一些企業(yè)認(rèn)為人力資源管理的規(guī)劃工作與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營目標(biāo)沒有關(guān)系，因此沒有建立人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合的思路。人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營缺乏合理規(guī)劃與聯(lián)系，直接影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在人力資源規(guī)劃實施過程中，有的企業(yè)為了工作方便，簡單地以過去的歷史數(shù)據(jù)作為支持，預(yù)測當(dāng)前的人力資源數(shù)據(jù)，這項舉措很難為企業(yè)提供精準(zhǔn)的人力資源規(guī)劃數(shù)據(jù)，也無法對企業(yè)的人才培養(yǎng)提供有力支持。

4 基于勝任力的國有企業(yè)人力資源管理建議

4.1 人才招聘與選拔：根據(jù)崗位特征確定用人標(biāo)準(zhǔn)

基于勝任力的員工招聘與選拔重點(diǎn)：人力資源部根據(jù)國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目標(biāo)，結(jié)合組織文化要求，從企業(yè)全局對人力資源進(jìn)行整體規(guī)劃，找出需要人才補(bǔ)充的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)特點(diǎn)、人才要求，建立符合該崗位所需的勝任力模型，最后根據(jù)該職位的具體要求進(jìn)行招聘與選拔。

人才是促進(jìn)企業(yè)未來發(fā)展的可持續(xù)動力，國有企業(yè)規(guī)模較大，每年都會招聘和選拔一批新員工。為確保人才招聘選拔的公平性，需要提前根據(jù)企業(yè)要求，明確人才需求方向，根據(jù)崗位特征確定用人標(biāo)準(zhǔn)，公開提出學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格證、工作年限、工作業(yè)績等方面的要求，以便于提高招聘效率，招聘到更合適的人才。以上公開的招聘條件相對側(cè)重于知識、技能等容易量化的指標(biāo)，這是勝任力“冰山模型”中的冰上以上的部分。

但與此同時，由于計量困難等，對人才未來發(fā)展?jié)摿τ绊懜鼮樯钸h(yuǎn)的內(nèi)部素質(zhì)很難直接通過招聘反映出來，這給企業(yè)未來的人才庫留下了一定的隱患。因此，在以上工作基礎(chǔ)上，國有企業(yè)需要根據(jù)所需人才的勝任力模型，克服內(nèi)部素質(zhì)難以量化等困難，堅持人才需求的工作要求，努力建立基于勝任力模型的評價體系，并根據(jù)模型要素分析人才的工作績效，熟悉并掌握人才個性、自我形象等不易發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在品質(zhì)，積極找尋人才的工作價值，找到人才與企業(yè)文化、未來發(fā)展和工作需要相適應(yīng)的契合點(diǎn)，從而為企業(yè)建立有利于長期發(fā)展的人才團(tuán)隊奠定基礎(chǔ)。

4.2 績效管理：選擇符合員工特征的考核方法

績效管理是促進(jìn)企業(yè)員工積極工作的有效舉措，不同崗位的績效目標(biāo)不同，對員工的勝任力素質(zhì)要求也不同，企業(yè)建立崗位勝任力素質(zhì)模型，對企業(yè)人員崗位匹配具有引導(dǎo)作用，對企業(yè)人力資源管理和開發(fā)具有重要參考價值。

績效管理水平的提升和績效結(jié)果的提升是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略計劃完成的重要因素。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)實施績效管理不僅要有整體策略，還需要具備人才培養(yǎng)的導(dǎo)向。將勝任力模型應(yīng)用在績效管理中，可以選擇符合員工特征的考核方法，更好地發(fā)揮績效管理功能，幫助員工充分認(rèn)識和發(fā)揮個人優(yōu)勢，人盡其才、物盡其用，從而獲得高績效。在這個過程中，還能對員工績效性差的引發(fā)因素進(jìn)行分析，尋找關(guān)鍵驅(qū)動因素，指導(dǎo)員工進(jìn)行改變和自我提升，從而改善和提高企業(yè)績效，形成良性循環(huán)。從這方面來說，勝任力是對績效評價體系的彌補(bǔ)，它不僅關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略管理要求，還把重點(diǎn)放在員工的個人需求與發(fā)展，通過該項舉措，找到影響員工績效的關(guān)鍵因素，在此基礎(chǔ)上深入挖掘員工的潛力，培養(yǎng)員工的素質(zhì)能力。

4.3 培訓(xùn)體系設(shè)計：健全完善人才培訓(xùn)機(jī)制

員工是國有企業(yè)的基礎(chǔ)力量，人才培訓(xùn)是重塑企業(yè)人才、改善人才與企業(yè)匹配的重要手段。將勝任力模型應(yīng)用于員工培訓(xùn)體系設(shè)計，可以提高培訓(xùn)需求分析與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，避免盲目培訓(xùn)帶來的負(fù)面后果，幫助企業(yè)節(jié)約人力和物力資源，不斷健全完善人才培訓(xùn)機(jī)制。

在國有企業(yè)員工培訓(xùn)體系設(shè)計上，必須重視根據(jù)崗位要求建立崗位勝任力模型。通常來說，國有企業(yè)對員工職位的主要要求是必須具備擔(dān)任該職位所需的資歷、能力，在此基礎(chǔ)上開展人力資源培訓(xùn)。不同部門、不同人員、不同崗位性質(zhì)，培訓(xùn)要求也不同。具體而言，需要根據(jù)工作要求建立勝任力模型，確定能夠成功完成本職工作的員工個人特征，可以是動機(jī)、自身特質(zhì)、態(tài)度或價值觀、特定領(lǐng)域的知識、認(rèn)知或行為技能，這些也是能夠顯著區(qū)分工作優(yōu)秀、良好、普通、不及格的主要特質(zhì)。通過對職位目標(biāo)和任務(wù)的具體分析，總結(jié)了員工完成這些任務(wù)所需的要求。不同崗位、不同職級，也對應(yīng)不同要求，并以此建立勝任力模型。

4.4 個人發(fā)展計劃設(shè)計：幫助員工樹立晉升目標(biāo)

個人發(fā)展計劃設(shè)計能夠幫助員工加強(qiáng)自我認(rèn)知，以及對自我能力的判斷和定義，更有利于職工今后的人生規(guī)劃。在現(xiàn)有的核心競爭體系中，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助勝任力模型幫助員工實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃和管理，最終讓員工距離自己的職業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)越來越近，企業(yè)也能夠早一步完成自己的職業(yè)管理任務(wù)。

一是職級晉升，目前一些國有企業(yè)還存在對高級技術(shù)人員重視不夠的情況，他們在晉升、待遇等方面還是無法與國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人相比。因此，需要拓寬高級技術(shù)人員的晉升渠道，讓擁有高學(xué)歷、高職稱、豐富的工作經(jīng)驗、優(yōu)秀的績效考核成績的技術(shù)人員可以有更多的發(fā)展空間。

二是技術(shù)領(lǐng)域的晉升路徑，這方面與高級技術(shù)人員的職級不同，是技術(shù)系列的縱向發(fā)展，通過該項渠道，可以激勵高素質(zhì)人才不斷提升自身素質(zhì)，帶動國有企業(yè)發(fā)展。

三是業(yè)務(wù)能力方面的晉升，國有企業(yè)可以根據(jù)員工的業(yè)務(wù)能力、人脈關(guān)系、績效考核結(jié)果來設(shè)計員工的晉升路線，幫助員工不斷提高工作能力。

根據(jù)上述幾種個人發(fā)展計劃設(shè)計，可以有效幫助員工樹立晉升目標(biāo)，讓員工根據(jù)自己的位置和興趣選擇其中的晉升途徑，不斷促使其提高工作能力，幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

4.5 人才盤點(diǎn)：匹配企業(yè)人才發(fā)展資源

國有企業(yè)需要綜合運(yùn)用勝任力理論，對人才的業(yè)績、能力、潛力等進(jìn)行評估，挖掘組織里有些什么樣的人才，這些人才的優(yōu)勢都在哪些方面，還可以進(jìn)行哪些培養(yǎng)，公司戰(zhàn)略決定組織還缺乏哪些方面的人才，這些人才可否通過現(xiàn)有人才的培養(yǎng)獲得等。

人才盤點(diǎn)的首要流程就是定義什么叫人才，根據(jù)組織職能劃分類別，不同職能的崗位歸類討論勝任力模型，篩選績優(yōu)人員的關(guān)鍵能力項，為人才的甄選、培養(yǎng)提供統(tǒng)一的尺度。對關(guān)鍵崗位人才的能力與潛力進(jìn)行評測，同時綜合績效進(jìn)行盤點(diǎn)。隨后，企業(yè)有計劃、步驟地按時開展人才盤點(diǎn)工作會議，由人力資源管理部門主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭召開，綜合整個企業(yè)的工作情況，對全體人員進(jìn)行有效清查，推動公司戰(zhàn)略決策和計劃的落實。下一步，根據(jù)人才盤點(diǎn)工作會議的結(jié)果和要求，按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)，具體落實到人力資源開發(fā)規(guī)劃中，并以此作為提升或激勵優(yōu)秀人才的重要標(biāo)準(zhǔn)，并匹配人才發(fā)展資源，進(jìn)行有針對性的人才培養(yǎng)。

4.6 人力資源規(guī)劃：推動企業(yè)全面發(fā)展

人力資源規(guī)劃工作關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。具體而言，是針對企業(yè)員工設(shè)計相關(guān)的計劃，從而實現(xiàn)企業(yè)員工工作積極性的有效提升、業(yè)務(wù)技能的有效提升，最終推動企業(yè)的全面發(fā)展。

結(jié)合上文勝任力理論和已經(jīng)分析研究的內(nèi)容，在國有企業(yè)人力資源規(guī)劃中，需要明確崗位分工，根據(jù)實際發(fā)展需要，科學(xué)設(shè)計崗位職責(zé)要求，合理安排工作任務(wù)、績效考核要求。除了相關(guān)的培訓(xùn)制度和計劃外，還需要進(jìn)一步調(diào)查了解員工的實際工期情況，科學(xué)制定培訓(xùn)計劃。同時，加強(qiáng)團(tuán)隊工作，營造良好的工作氛圍，推動企業(yè)全面發(fā)展。在人力資源管理過程中，國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，促進(jìn)員工人生觀、價值觀、世界觀的整體統(tǒng)一，鼓勵員工積極參與日常工作和企業(yè)管理。同時，公司領(lǐng)導(dǎo)層要做好監(jiān)督工作，為員工創(chuàng)造公平的管理環(huán)境。此外，健全制度保障體系，為員工建立完善的福利制度保障，可以促進(jìn)人力資源規(guī)劃的工作效率，幫助企業(yè)建立完善的管理體制，在此基礎(chǔ)上不斷提高企業(yè)威信和聲譽(yù)，提升在激烈市場中的競爭力，還可以不斷吸引更多高水平、高學(xué)歷、高職稱的優(yōu)秀人才。此外，還需要推進(jìn)企業(yè)職工社會保障體系的健全，從基礎(chǔ)上保障職工的根本利益，從而使企業(yè)職工更加穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)，提升員工歸屬感，增強(qiáng)職工的積極性，促進(jìn)企業(yè)效益的提高。

5 結(jié)論與展望

總的來說，在當(dāng)前形勢下，國有企業(yè)在拉動經(jīng)濟(jì)發(fā)展、保障人民生活中發(fā)揮著重要作用。公司的能力受到內(nèi)部人事素質(zhì)的很大影響。

因此，要充分發(fā)展和調(diào)動組織內(nèi)的工作人員激勵，為進(jìn)一步轉(zhuǎn)變組織內(nèi)培養(yǎng)和提升干部的傳統(tǒng)觀念創(chuàng)造有利條件，增強(qiáng)工作人員參與進(jìn)修的積極性，充分挖掘人才的內(nèi)在潛力，在更大程度上提升員工的工作效率和能力，幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯目標(biāo)。以上措施，不僅可以幫助企業(yè)降低管理成本，也有助于企業(yè)更好地適應(yīng)外部市場競爭，在更大程度上提升核心競爭優(yōu)勢和核心競爭力，積極應(yīng)對瞬息萬變的當(dāng)前環(huán)境，幫助企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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