約翰·卡布爾

如今，越來越多的工作是由團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的。人們已普遍認(rèn)識(shí)到，完成任務(wù)的方法是組建一個(gè)專注完成工作的團(tuán)隊(duì)。雖然由團(tuán)隊(duì)完成的工作比以往任何時(shí)候都多，但項(xiàng)目的失敗率仍然驚人。根據(jù)Team Stage發(fā)布的題為“2021年31個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目管理統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)”（ 31 Pivotal Project Management Statistics for 2021）的報(bào)告，70%的項(xiàng)目慘遭失敗。那么，怎樣才能促使團(tuán)隊(duì)取得成功呢？答案可能會(huì)讓你大吃一驚：有證據(jù)表明，非同質(zhì)化團(tuán)隊(duì)（Nonhomogeneous Teams），也就是說多樣性團(tuán)隊(duì)更聰明。與不同的人一起工作時(shí)，我們會(huì)跳出舒適區(qū)思考，因而變得更敏銳、更有競爭力。因此，建立多樣性團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一。

如何定義 “多樣性”呢？“多樣性”傳統(tǒng)上指的是種族和性別方面的不同，但專家們目前研究的多樣性因素更廣泛。擁抱多樣性意味著理解每個(gè)人都是獨(dú)一無二的，并認(rèn)識(shí)到我們的個(gè)體差異，這些差異可能涉及種族、民族、性別、社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位、年齡、身體、宗教信仰、政治信仰或其他意識(shí)形態(tài)。

增加工作場(chǎng)所的多樣性是一個(gè)很好的商業(yè)策略?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）一篇題為“為什么多樣性團(tuán)隊(duì)更聰明”（Why Diverse Teams Are Smarter）的文章引用了麥肯錫2015年的一份報(bào)告，該報(bào)告發(fā)現(xiàn)，在多樣性管理方面排名靠前的上市公司，其財(cái)務(wù)回報(bào)高于行業(yè)平均水平。有類似發(fā)現(xiàn)的報(bào)告不在少數(shù)。

多樣性驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新力和決策力

我們每個(gè)人都會(huì)為工作場(chǎng)所帶來不同的視角、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，正是因?yàn)檫@些差異，我們才能以獨(dú)特的方式解決問題?？创龁栴}的視角越多，解決方案就越多。如果你知道如何利用團(tuán)隊(duì)的多樣性，你就會(huì)得到更好的決策、更好的數(shù)據(jù)。

《為什么多樣性團(tuán)隊(duì)更聰明》一文指出，多樣性的團(tuán)隊(duì)更有創(chuàng)新力，更加關(guān)注事實(shí)，能夠更仔細(xì)地處理事實(shí)，重新審查事實(shí)并保持客觀，在錯(cuò)誤出現(xiàn)時(shí)，更有可能在審議過程中糾正錯(cuò)誤。相比之下，同質(zhì)化團(tuán)隊(duì)傾向于接受“群體思維”，更容易出錯(cuò)。雖然與相似的人交往產(chǎn)生的歸屬感可能會(huì)帶來社會(huì)效益，但不利于組織的長期健康發(fā)展。我們?cè)绞菍⑷藗兎譃椴煌念悇e，比如，男性、女性、某個(gè)種族等，我們就越不可能變得包容。我們要尋找共同點(diǎn)，以便利用好多樣性。

賦能教練凱文·科爾曼（Kevin Coleman）提倡要敢于提出可能讓人不舒服的問題，并挑戰(zhàn)他人的觀點(diǎn)。一個(gè)可能被視為團(tuán)隊(duì)局外人的人也許會(huì)提升項(xiàng)目管理水平，這是因?yàn)樗ㄟ^提出問題、質(zhì)疑想法，引入了新的視角，帶來了新的想法。這是團(tuán)隊(duì)成長和創(chuàng)造最佳結(jié)果的方式。

凱文·科爾曼建議以你希望他人與你溝通的方式與他人溝通，在被理解之前先尋求理解。他說道：“建立多樣性團(tuán)隊(duì)的第一步是要尋求理解，去了解其他人，了解人們?nèi)绾芜m應(yīng)公司和項(xiàng)目，以及如何利用每個(gè)人的能力和技能，使每個(gè)人都發(fā)揮其最大優(yōu)勢(shì)?！?/p>

增加多樣性本身并不能提高組織的效率，關(guān)鍵是組織如何利用多樣性。我們要增強(qiáng)人們的自我意識(shí)，讓他們有信心提出自己的想法，團(tuán)隊(duì)成員的許多軟技能可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作產(chǎn)生重大影響。此外，即使一個(gè)全部由機(jī)械工程師組成的團(tuán)隊(duì)，也要確保他們并不完全相同，要認(rèn)識(shí)并利用好每個(gè)人的特點(diǎn)。

多樣性有助于處理復(fù)雜性

不同的問題解決方式有助于人們應(yīng)對(duì)復(fù)雜情況。建立一個(gè)新的報(bào)告系統(tǒng)時(shí)，你需要讓每個(gè)人都參與進(jìn)來，聽取組織內(nèi)不同級(jí)別專家的意見。實(shí)際從事一項(xiàng)工作的人所具備的知識(shí)不同于從事理論研究工作的人，不同的問題解決方式有助于人們應(yīng)對(duì)復(fù)雜情況，在各個(gè)層面引進(jìn)所有合適的人可以預(yù)防真正的災(zāi)難。

我們可以考慮引入與大群體不一樣的成員，比如，讓藝術(shù)家、心理學(xué)家和家具設(shè)計(jì)師成為美國國家航空航天局項(xiàng)目工程師團(tuán)隊(duì)的一員，這可能非常有意義，因?yàn)椤伴T外漢”不會(huì)有先入之見，他們會(huì)問一些初學(xué)者的問題，這些問題可能會(huì)帶來解決方案。參加會(huì)議的人不能都是志同道合、訓(xùn)練有素的人。我們要看到不同人的價(jià)值，要放慢腳步去傾聽，他們的觀點(diǎn)可能完全不同，但也許非常有價(jià)值，有助于找到更好的解決方案。

在組織的各個(gè)層面整合多樣性

功能多樣性（Functional Diversity）意味著建立了一個(gè)讓人們?cè)诟鱾€(gè)層面進(jìn)行溝通的流程。比如，建立一個(gè)新的金融體系時(shí)，你需要運(yùn)營資本項(xiàng)目的人和不同職能部門的人都來參與，他們對(duì)同一個(gè)體系有不同的需求，你能找到這些需求的唯一方法就是讓他們參與開發(fā)過程。

我們還要關(guān)注職位、角色的多樣性。高層管理者的觀點(diǎn)與中層管理者或普通員工的觀點(diǎn)大不相同。如果一位客戶與一位資深人士交談，由于豐富的信息來源，他們的觀點(diǎn)可能會(huì)大相徑庭。因此，在組織變革的過程中，讓所有職能部門的各級(jí)人員都參與進(jìn)來，了解實(shí)際情況是很重要的。

有證據(jù)表明，文科和工程學(xué)的結(jié)合會(huì)帶來更好、更具創(chuàng)造性的解決方案。項(xiàng)目經(jīng)理要最大限度地重視團(tuán)隊(duì)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而不僅僅是教育背景，對(duì)各種可能性持開放態(tài)度。不要低估那些有軟技能的人，有許多技能雖然不是崗位描述的一部分，卻是實(shí)際工作所需。一個(gè)人的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)可能不適合團(tuán)隊(duì)，但他的其他能力，如強(qiáng)大的溝通能力或談判能力，可能會(huì)讓他有機(jī)會(huì)參與項(xiàng)目。

多樣性的員工隊(duì)伍對(duì)于提升公司的共同智力潛力（Intellectual Potential）至關(guān)重要。創(chuàng)造一個(gè)包容多樣性的工作場(chǎng)所將確保團(tuán)隊(duì)成員摒棄個(gè)人偏見，并質(zhì)疑自己的假設(shè)。通過打破工作場(chǎng)所的同質(zhì)性，員工將更加能意識(shí)到自己可能存在的偏見及可能導(dǎo)致他們錯(cuò)過關(guān)鍵信息的、陳舊的、根深蒂固的思維方式。一個(gè)有包容性的組織能夠讓所有員工都覺得自己的聲音是重要的。P7E915AEF-5EB2-43C8-9B90-A35819ED8412