曾驍炬

【摘要】我國(guó)建筑行業(yè)在經(jīng)濟(jì)良好發(fā)展形勢(shì)下下實(shí)現(xiàn)繁榮進(jìn)步，但是建筑行業(yè)的模式創(chuàng)新發(fā)展進(jìn)程依然緩慢，其重要原因在于缺少適合我國(guó)當(dāng)下發(fā)展情況的建造模式。所以，EPC運(yùn)作模式對(duì)于我國(guó)公共住宅建造就顯得十分迫切和至關(guān)重要。但是我國(guó)現(xiàn)有EPC模式在建設(shè)管理上更多應(yīng)用于電力、石油化工等行業(yè)，在公共住房建設(shè)上尚未大范圍普及與有效推廣，針對(duì)這一問(wèn)題，本文圍繞EPC模式在公共住房建設(shè)管理中應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)以及與傳統(tǒng)模式進(jìn)行比較分析，并加強(qiáng)對(duì)公共住房建設(shè)應(yīng)用EPC模式進(jìn)行改造思考，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

【關(guān)鍵詞】公共住房;建設(shè)管理;EPC模式

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.11.027

引言：

如今，我國(guó)建筑工程建設(shè)的數(shù)量和規(guī)模不斷擴(kuò)充，與國(guó)外工程合作發(fā)展成為了一種顯性趨勢(shì)，在工程中總承包管理成為了國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的主要方向。EPC模式集合設(shè)計(jì)、采購(gòu)與實(shí)施三個(gè)重要的工程建設(shè)環(huán)節(jié)，以整合方式按照工程項(xiàng)目建設(shè)要求進(jìn)行相應(yīng)的管理，所以，EPC模式以一體化管理理念，減少了中間環(huán)節(jié)，有效控制工程建設(shè)成本，提高了施工效率，更好地為建筑提供綜合性服務(wù)，滿足施工要求的同時(shí)，有效控制成本并優(yōu)化施工質(zhì)量。

1、以深圳公共住房為例，從發(fā)展背景上分析EPC模式應(yīng)用價(jià)值

1.1國(guó)家政策和政府的主導(dǎo)

城市化進(jìn)程的推進(jìn)，住房壓力也隨之增大，住房問(wèn)題已經(jīng)演變成當(dāng)前城市發(fā)展以及人們生活需求的突出性問(wèn)題。城市中良好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件和就業(yè)機(jī)會(huì)，讓很多外地務(wù)工人員選擇來(lái)到大城市謀求發(fā)展，從改革開放幾十年進(jìn)程中，我國(guó)城鎮(zhèn)人口由1978年的1.7億增長(zhǎng)到2018年的8.3億，城鎮(zhèn)化率從17.9%提高到59.58%。從這一數(shù)據(jù)上會(huì)發(fā)現(xiàn)，我國(guó)城市人口呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，也因此住房問(wèn)題如何協(xié)調(diào)、如何為城市居住者提供住房保障，成為了當(dāng)前城市可持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定運(yùn)行的重要影響因素。雖然黨的十九大提出了關(guān)于住房制度規(guī)劃方向，從多渠道加強(qiáng)保障力度，并要求在2035年新增建設(shè)籌集人才住房、安居型商品房和公共租賃住房不少于100萬(wàn)套任務(wù)目標(biāo)。因此，一體化管理也顯現(xiàn)出應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，可以加快住房建設(shè)步伐與保障力度。

1.2傳統(tǒng)模式無(wú)法滿足當(dāng)下建設(shè)需求

雖然EPC模式有著突出優(yōu)勢(shì)，但是如何建設(shè)還是需要詳細(xì)思考。傳統(tǒng)建造管理模式在進(jìn)度上、質(zhì)量上、風(fēng)險(xiǎn)上等方面都顯現(xiàn)出與現(xiàn)代化住房建設(shè)領(lǐng)域不相適應(yīng)的問(wèn)題，傳統(tǒng)模式讓業(yè)主的工程管理工作量不斷增多，需要全程監(jiān)督管理，而且各組織機(jī)構(gòu)和相關(guān)人員數(shù)量龐大，而且職能和崗位職責(zé)存在重疊部分。而EPC模式在公共住房建設(shè)中可以高度集中化管理，讓工程項(xiàng)目保持良好的運(yùn)行狀態(tài)，為更多專業(yè)人才來(lái)城市發(fā)展提供安居穩(wěn)定的條件。

2、EPC模式與傳統(tǒng)的DBB模式的優(yōu)劣勢(shì)比較分析

EPC模式是集設(shè)計(jì)、采購(gòu)與實(shí)施三個(gè)階段統(tǒng)一管理的模式;而傳統(tǒng)的DBB模式是集設(shè)計(jì)、招標(biāo)與建造的模式。從差異性和優(yōu)劣勢(shì)來(lái)說(shuō)，可以從三個(gè)層面分析：

2.1業(yè)主管理體系化

EPC模式可以簡(jiǎn)化管理流程，優(yōu)化業(yè)主對(duì)工程量的管理，只需要圍繞建設(shè)任務(wù)進(jìn)行周期管理，在應(yīng)用范圍、進(jìn)度與質(zhì)量把控都能很好地實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)。但是傳統(tǒng)模式則不同，需要業(yè)主根據(jù)工程建設(shè)規(guī)模和需要，成立項(xiàng)目部門，并安排不同職能部門的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)職能人員等，人員配置數(shù)量非常龐大，人員越多，職能管理就會(huì)出現(xiàn)交叉和重疊，難以高效管理，提高工作效率。所以，相比于EPC模式應(yīng)用下只需要配置少量管理人員以及業(yè)務(wù)代表參與工程管理即可，也不需要全程監(jiān)督管理，更加優(yōu)化工程管理流程[1]。

2.2采購(gòu)模式集成化

傳統(tǒng)采購(gòu)模式過(guò)于條塊化，工程項(xiàng)目缺少完整性一般會(huì)被分割為三個(gè)甚至更多的采購(gòu)合同，不同施工單位負(fù)責(zé)相應(yīng)的施工任務(wù)，進(jìn)行不同的管理內(nèi)容，如設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工、監(jiān)理單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建設(shè)監(jiān)理、業(yè)主承擔(dān)總協(xié)調(diào)人的角色。按照這樣的建設(shè)管理模式，難以系統(tǒng)地對(duì)各施工環(huán)節(jié)的任務(wù)進(jìn)行把控，因?yàn)椴煌瑔挝挥懈髯詡?cè)重和把控的要點(diǎn)，重心不同，自然關(guān)注點(diǎn)也不一樣，無(wú)法形成一個(gè)追求項(xiàng)目最佳效益的有機(jī)結(jié)合點(diǎn)，由此，會(huì)增加工程風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)細(xì)節(jié)以及不同施工環(huán)節(jié)的銜接問(wèn)題把握不到位。如設(shè)計(jì)單位只關(guān)注項(xiàng)目的效果和功能，卻忽視了完成某一項(xiàng)目的總造價(jià)控制;施工單位只關(guān)注施工質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)于整體優(yōu)化與合理建設(shè)并不會(huì)提出建議，也不會(huì)參與工程管理;

監(jiān)理單位只是根據(jù)施工圖紙檢查各施工環(huán)節(jié)是否按照?qǐng)D紙施工，但工程分散給不同單位，各自的功能與關(guān)注點(diǎn)的差異化也讓監(jiān)理工作量大大增加，最后如果工程出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題需要返工或者細(xì)節(jié)需要優(yōu)化和改造，在追究責(zé)任源頭時(shí)就難以找出根源，各參建單位會(huì)出現(xiàn)互相的推諉或扯皮的行為，嚴(yán)重時(shí)則還會(huì)出現(xiàn)言語(yǔ)摩擦，不僅給工程建設(shè)帶來(lái)負(fù)面影響，還影響工程施工進(jìn)度。從優(yōu)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，一定程度上傳統(tǒng)模式可以使不同建設(shè)單位的權(quán)、責(zé)、利比較分明，分配合理，避免了行政部門的干擾。但總體來(lái)說(shuō)，還是缺點(diǎn)多過(guò)優(yōu)點(diǎn)。而EPC模式可以使承包商高度集成單一化，減少參建單位的數(shù)量，解決了設(shè)計(jì)與施工的脫節(jié)問(wèn)題，降低了業(yè)主協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工環(huán)節(jié)的工作量和管理成本，承包商承擔(dān)項(xiàng)目的全過(guò)程責(zé)任，業(yè)主方有利于集中精力解決建設(shè)工程全生命周期上的問(wèn)題[2]。

2.3風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)轉(zhuǎn)移化

由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期較長(zhǎng)，按照傳統(tǒng)DBB模式會(huì)增加前期投入成本，而且出現(xiàn)質(zhì)量事故，責(zé)任不清，難以準(zhǔn)確辨別，業(yè)主得不到充分的保障，最主要協(xié)調(diào)上存在難點(diǎn)，溝通難度大，施工性比較差。而EPC模式可以為業(yè)主提供多方面保障，很多業(yè)主由于自身實(shí)踐、精力、專業(yè)等方面的限制，將工程管理工作通過(guò)合同規(guī)定交由總承包商來(lái)完成，業(yè)主只承擔(dān)協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作，而且各專業(yè)分包以及采購(gòu)合同等都是由總承包商來(lái)管控和承擔(dān)責(zé)任，這樣就可以降低業(yè)主工作量[3]。最主要的是在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)管理過(guò)程中，業(yè)主將很多風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包商，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)減少很多。但是并不意味著EPC模式?jīng)]有任何存在的風(fēng)險(xiǎn)，這種模式雖然優(yōu)勢(shì)很多，但是也有風(fēng)險(xiǎn)因素，其中包含業(yè)主不能自由控制設(shè)計(jì)，容易因理念不同，后期出現(xiàn)不滿意的問(wèn)題，需要重新設(shè)計(jì)，但成本需要業(yè)主承擔(dān);招標(biāo)文件存在缺陷;總承包商技術(shù)水平較低，項(xiàng)目質(zhì)量和工期無(wú)法保障。

3、建設(shè)單位在應(yīng)用EPC模式的改進(jìn)探索

3.1建立適應(yīng)EPC模式的扁平化組織架構(gòu)

如今，運(yùn)用EPC總承包模式的意識(shí)日益提高，也相比以往更加普遍，但是對(duì)總承包商的綜合實(shí)力和產(chǎn)業(yè)集成能力的要求也更高，對(duì)建設(shè)單位在組織管理思維以及組織架構(gòu)上的及時(shí)轉(zhuǎn)變調(diào)整能力也有新的要求。在EPC總承包模式下合同的對(duì)手方是具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工于一體化能力的、可以打通上下游的產(chǎn)業(yè)鏈的集成供應(yīng)商，建設(shè)單位如果使用基于職能為中心的專業(yè)線管理模式，則必然會(huì)人為割裂其EPC總承包商具備的集成能力，從而喪失EPC模式特有的效率優(yōu)勢(shì)，或出現(xiàn)業(yè)主方單一職能板塊，無(wú)法對(duì)整個(gè)貫通的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行管理，造成管理缺位或者職能重疊的問(wèn)題，也可能出現(xiàn)內(nèi)部職能模塊之間存在大量待協(xié)調(diào)的信息工作，溝通、協(xié)調(diào)不及時(shí)，造成決策過(guò)程延長(zhǎng)，使EPC承包商無(wú)法獲得及時(shí)正確的指令，經(jīng)過(guò)時(shí)間推移，累積大量的矛盾，延誤科學(xué)決策，增加風(fēng)險(xiǎn)程度[4]。如圖1所示，整個(gè)管理流程和各主體的關(guān)系。

因此，需要在EPC總承包模式下，業(yè)主方要及時(shí)調(diào)整組織管理模式，建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)要發(fā)揮出EPC總承包模式優(yōu)勢(shì)。

首先，建設(shè)單位應(yīng)建設(shè)以“項(xiàng)目部責(zé)任制”為核心的扁平化管理架構(gòu)，一方面，可以彌補(bǔ)單一業(yè)主代表的綜合能力不足的現(xiàn)實(shí)情況，以業(yè)主代表團(tuán)隊(duì)的專業(yè)鏈集成對(duì)EPC總承包商的產(chǎn)業(yè)鏈集成形成管理優(yōu)勢(shì)。另一方面，也解決了公共住房建設(shè)中因項(xiàng)目規(guī)模較小而導(dǎo)致降低經(jīng)營(yíng)效率的問(wèn)題，同時(shí)也解決了在需求彈性激增的情況下，人力資源擴(kuò)張滯后帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，從而提高經(jīng)營(yíng)效率;其次，建立有利于項(xiàng)目建設(shè)全周期的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，形成中長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，落實(shí)項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，從項(xiàng)目策劃到?jīng)Q算后評(píng)價(jià)的角度確保項(xiàng)目效益和效率目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，防止出現(xiàn)因?yàn)樽非蠖唐谛б娑箻I(yè)主代表權(quán)力被濫用;最后，建立以“決策層—項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)”為中心的二級(jí)決策體系，促使協(xié)調(diào)與決策機(jī)制更順暢，讓項(xiàng)目建設(shè)管理過(guò)程中存在的大量信息通過(guò)良好的決策鏈條及時(shí)傳輸和反饋，以防出現(xiàn)信息大量冗余的問(wèn)題。這樣每個(gè)人都可以圍繞建設(shè)任務(wù)目標(biāo)以及需要成為建設(shè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的最終承擔(dān)者，突破各部門與組織之間的邊界[5]。

3.2建立以業(yè)主為代表的信息化監(jiān)管體系

項(xiàng)目實(shí)施階段是整體項(xiàng)目建設(shè)全周期中周期最長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題最為集中、矛盾性最顯著的一個(gè)階段，如果缺少在實(shí)施階段做好完善的建設(shè)管理，會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量結(jié)果。為此，在從傳統(tǒng)管理模式過(guò)渡到EPC模式過(guò)程中，首先，需要工程師團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變角色定位，以往是基于設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的條塊化組織模式，工程師團(tuán)隊(duì)的管理重心集中關(guān)注在項(xiàng)目施工的進(jìn)度管理、工程施工工藝構(gòu)造的落實(shí)、工程質(zhì)量驗(yàn)收、總分包關(guān)系協(xié)調(diào)等方面，總體來(lái)說(shuō)，是重視專業(yè)技術(shù)范圍的條線管理。但是EPC模式下角色定位出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，由“工程師團(tuán)隊(duì)”變成了“業(yè)主代表團(tuán)隊(duì)”，脫離傳統(tǒng)模式管理思維，而是作為“項(xiàng)目資源的統(tǒng)籌管理者”，延伸管理鏈條，提高綜合化管理能力。為此，需要加強(qiáng)各個(gè)階段的監(jiān)管，以信息化管理模式建立由建設(shè)單位發(fā)起的、協(xié)同業(yè)主方、監(jiān)理方、咨詢方、總承包方等各參建主體以及設(shè)備物資供應(yīng)廠商，建立統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)。這樣可以通過(guò)信息化高效管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)EPC總承包商采購(gòu)進(jìn)度、資源的保障措施、安全文明措施落實(shí)情況、供應(yīng)商考察及審查情況、是否落實(shí)合約的建造標(biāo)準(zhǔn)與工作界限、是否完成合約規(guī)定的管理動(dòng)作等方面的監(jiān)管;從管理鏈條的后期階段中對(duì)進(jìn)度管理、項(xiàng)目交付移交流程與組織、項(xiàng)目竣工計(jì)算審計(jì)的配合等工作內(nèi)容進(jìn)行驗(yàn)收，確保實(shí)際質(zhì)量要求與驗(yàn)收結(jié)果保持一致。同時(shí)，利用信息化管理平臺(tái)，可以將項(xiàng)目的安全、項(xiàng)目總分包子項(xiàng)目進(jìn)度及人、材、機(jī)等資源供應(yīng)的供應(yīng)鏈信息、項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)管及實(shí)測(cè)實(shí)量數(shù)據(jù)等進(jìn)行數(shù)據(jù)共享，借助信息技術(shù)，依靠大數(shù)據(jù)和云計(jì)算分析，對(duì)建設(shè)管理全過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，防止結(jié)果出現(xiàn)偏差，并且還可以在項(xiàng)目結(jié)束后的績(jī)效評(píng)價(jià)階段借助平臺(tái)存儲(chǔ)功能，保留原始資料，并根據(jù)需求自由調(diào)取和傳輸信息。

3.3發(fā)揮黨建引領(lǐng)在項(xiàng)目建設(shè)中的作用

黨建可以引領(lǐng)住房項(xiàng)目建設(shè)可持續(xù)發(fā)展，如何發(fā)揮公共住房建設(shè)管理中發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用，需要依靠基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，提高項(xiàng)目建設(shè)管理的凝聚力和向心力，讓建設(shè)單位在應(yīng)用EPC模式中進(jìn)行更深入探索。一是合同雙方需要更新認(rèn)識(shí)，做出創(chuàng)新改變，在應(yīng)用EPC總承包模式下，建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目的控制管理，通過(guò)合同風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)形式將其轉(zhuǎn)移到總承包身上，傳統(tǒng)DBB建造模式會(huì)受競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系或甲乙關(guān)系的慣性思維的影響，需要著重解決雙方互信關(guān)系的問(wèn)題。為此，應(yīng)當(dāng)針對(duì)如何建立新型合作關(guān)系進(jìn)行思考，規(guī)范合同權(quán)利義務(wù)下的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整體效益的合作共贏。因此，要加強(qiáng)黨組織建設(shè)，利用黨建引領(lǐng)方式，約束合同雙方的權(quán)利、責(zé)任與需要履行的義務(wù)，凸顯出契約精神，讓參建各方主體形成相互協(xié)調(diào)配合的管理機(jī)制，有效整合各方資源、加強(qiáng)基層黨組織的戰(zhàn)斗力。二是公共住房是社會(huì)功能產(chǎn)品的其中一種，對(duì)公共住房的供給本身也是在政府職能部門的領(lǐng)導(dǎo)下所衍生出來(lái)的行為，如何加強(qiáng)對(duì)公共住房建設(shè)，達(dá)成國(guó)家在黨的十九大提出的住房建設(shè)目標(biāo)，確保在EPC模式下通過(guò)總承包商以“共建+黨建”的方式，加強(qiáng)廉政教育，更好地落實(shí)黨風(fēng)廉政責(zé)任，強(qiáng)化內(nèi)控體系和監(jiān)督體系，提高全員廉潔從業(yè)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防控能力。三是由于公共住房建設(shè)過(guò)程中涉及層面比較復(fù)雜，建設(shè)用地來(lái)源較多，如棚改拆遷用地、協(xié)議出讓用地、違建被強(qiáng)制控停用地等，也因此需要經(jīng)過(guò)多方協(xié)調(diào)、溝通和調(diào)節(jié)，降低建造管理的風(fēng)險(xiǎn)。需要建設(shè)單位與總承包商共同建立以滿足溝通協(xié)調(diào)需求的統(tǒng)一對(duì)外管理平臺(tái)，運(yùn)用“共建+黨建”的方式，發(fā)揮基層黨組織對(duì)合同雙方的協(xié)調(diào)和引領(lǐng)作用，有效促進(jìn)與政府溝通協(xié)調(diào)，做好項(xiàng)目周邊關(guān)系處理以及地情民情工作，處理調(diào)解好矛盾糾紛，化解社會(huì)矛盾，加強(qiáng)住房保障，讓各項(xiàng)工作有序開展與落實(shí)。

結(jié)語(yǔ)：

綜合上述分析，EPC承包模式在現(xiàn)實(shí)環(huán)境下的應(yīng)用呈現(xiàn)參差不齊的問(wèn)題，需要加強(qiáng)EPC模式推廣應(yīng)用，推動(dòng)建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高建設(shè)單位核心競(jìng)爭(zhēng)力，并順應(yīng)建筑行業(yè)改革發(fā)展趨勢(shì)，發(fā)揮EPC適應(yīng)性及一體化管理的優(yōu)勢(shì)，并運(yùn)用信息化技術(shù)，建設(shè)統(tǒng)一信息管理平臺(tái)，以有力的監(jiān)管和黨建引領(lǐng)方式，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購(gòu)并舉的公共住房保障體系，盡快滿足國(guó)家公共住房建設(shè)目標(biāo)。

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