□ 陳 鑫，陸春杰，李 潔

(1.南京林業(yè)大學(xué) 土木工程學(xué)院，江蘇 南京 210000；2.常州市綠化管理指導(dǎo)站，江蘇 常州 213000)

伴隨著我國(guó)城市化進(jìn)程的加快，城市軌道交通成為解決城市交通問題的首選交通工具。截至2018年年底，城市軌道交通在實(shí)施的建設(shè)規(guī)劃線路總長(zhǎng)7611公里。業(yè)主對(duì)大體量施工承包管理能力不足，致使傳統(tǒng)小標(biāo)段模式管理效率低、成本高、資源浪費(fèi)等弊端日益凸顯。對(duì)此，施工承包商開始探索大標(biāo)段施工總承包建設(shè)管理模式，該模式一般采用總承包管理部—工區(qū)項(xiàng)目分部管理結(jié)構(gòu)，總承包管理部承擔(dān)以往業(yè)主部分管理職能，充當(dāng)整體管控者、協(xié)調(diào)者和服務(wù)者[1]。但是由于承包商對(duì)該管理模式認(rèn)識(shí)不足，受傳統(tǒng)“重技術(shù)，輕管理”和“強(qiáng)度職能縱向管理，忽視橫向職能協(xié)調(diào)管理”思維的桎梏，在總承包管理過程中忽視職能部門界面的協(xié)調(diào)，導(dǎo)致職能部門間出現(xiàn)界面責(zé)權(quán)利劃分不清晰[2]、界面信息傳遞不流暢[3]、界面功能設(shè)計(jì)不合理[4]、界面輸入輸出不明確[5]等問題。因此，在大標(biāo)段施工總承包管理過程中引入?yún)f(xié)調(diào)組織，為解決大標(biāo)段施工總承包建設(shè)管理面臨的問題提供了新的思路。

組織界面是指為實(shí)現(xiàn)某一特定組織目標(biāo)，組織各職能部門之間的各自管理流程在信息、知識(shí)、資金、物質(zhì)等要素之間存在的相互作用區(qū)域[6]。作為協(xié)調(diào)管理的切入點(diǎn)，界面在工程建設(shè)項(xiàng)目中的應(yīng)用并不鮮見，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從界面管理過程[7]、界面識(shí)別[8]以及界面管理方法[9]三個(gè)維度開展了大量研究。但對(duì)協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)的研究尚且不足，而組織作為協(xié)調(diào)的實(shí)施主體，是協(xié)調(diào)管理中不可缺少的部分。本文從管理組織界面問題切入，明確大標(biāo)段地鐵施工總承包協(xié)調(diào)管理組織形式、目標(biāo)與職能任務(wù)，通過案例具體分析組織管理界面協(xié)調(diào)問題成因，并進(jìn)行大標(biāo)段地鐵施工總承包協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)，以研究可行的協(xié)調(diào)組織形式框架，為我國(guó)地鐵大標(biāo)段總承包管理實(shí)踐提供詳實(shí)可行的經(jīng)驗(yàn)。

1 大標(biāo)段地鐵施工總承包管理協(xié)調(diào)組織

1.1 協(xié)調(diào)組織的組織形式

協(xié)調(diào)管理組織是工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)管理目標(biāo)的重要保障，決定了協(xié)調(diào)管理任務(wù)和流程的具體執(zhí)行者和監(jiān)督者。目前常見的協(xié)調(diào)組織形式設(shè)計(jì)有專職協(xié)調(diào)部門、臨時(shí)性協(xié)調(diào)小組以及項(xiàng)目管理辦公室(PMO)。

然而，協(xié)調(diào)專員設(shè)置在職能部門中，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)下一層次和橫向?qū)哟蔚膮f(xié)調(diào)問題，由于組織權(quán)利的局限性以及橫向職能部門之間的平等關(guān)系，對(duì)橫向職能部門缺乏約束力，導(dǎo)致協(xié)調(diào)專員在處置涉及橫向職能部門和下一層次協(xié)調(diào)對(duì)象存在沖突的時(shí)候，往往無(wú)法發(fā)揮其作用[10]。而臨時(shí)性協(xié)調(diào)小組由于每次遇到協(xié)調(diào)問題，就要求各參與者組成臨時(shí)小組，導(dǎo)致在總承包項(xiàng)目中堆積大量冗余組織形式，一人兼多個(gè)協(xié)調(diào)小組成員并且協(xié)調(diào)小組間產(chǎn)生沖突的情況[11]。綜上，協(xié)調(diào)專職部門和協(xié)調(diào)臨時(shí)小組的協(xié)調(diào)組織形式存在協(xié)調(diào)組織無(wú)法調(diào)動(dòng)原有部門進(jìn)行協(xié)調(diào)工作落實(shí)和僅在發(fā)生協(xié)調(diào)問題時(shí)才進(jìn)行協(xié)調(diào)介入的問題。

而項(xiàng)目管理辦公室(PMO)在大型建設(shè)項(xiàng)目管理辦公室的職能包括建立與大型建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)劃相一致的協(xié)調(diào)方法和標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建項(xiàng)目信息溝通渠道，可以有效解決界面信息傳遞不流暢與界面責(zé)權(quán)利劃分不清晰的問題[12]。因此，項(xiàng)目管理辦公室能夠提供管理執(zhí)行程序的標(biāo)準(zhǔn)、信息管理支持、知識(shí)共享和存儲(chǔ)，并且其協(xié)調(diào)控制職能可以在不同層次和同層次間協(xié)調(diào)，形成對(duì)協(xié)調(diào)工作的全過程管理落實(shí)。菅梓君以安伊高鐵項(xiàng)目為例進(jìn)行分析，認(rèn)為PMO相當(dāng)于將“傳統(tǒng)的項(xiàng)目辦公室+項(xiàng)目?jī)?nèi)部咨詢”作為綜合管理機(jī)構(gòu)嵌入到項(xiàng)目管理組織中，通過PMO進(jìn)行項(xiàng)目的協(xié)調(diào)控制管理，與原項(xiàng)目管理部門形成上下級(jí)關(guān)系，有助于解決界面協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)利劃分不清晰與難落實(shí)問題[13]。因此，項(xiàng)目管理辦公室通過協(xié)調(diào)組織與原有項(xiàng)目組織關(guān)系的改變，從根源上解決了對(duì)職能部門協(xié)調(diào)約束力差的問題。綜上所述，本研究基于項(xiàng)目管理辦公室該類組織形式對(duì)大標(biāo)段地鐵施工總承包管理協(xié)調(diào)組織進(jìn)行設(shè)計(jì)。

1.2 協(xié)調(diào)組織構(gòu)建過程

結(jié)合一般大型項(xiàng)目建立PMO的流程經(jīng)驗(yàn)，本研究對(duì)大標(biāo)段地鐵施工總承包管理協(xié)調(diào)組織的構(gòu)建有以下幾個(gè)步驟，如圖1所示：①分析協(xié)調(diào)問題。結(jié)合理論與案例特點(diǎn)，分析案例具體組織界面協(xié)調(diào)問題；②確定協(xié)調(diào)組織任務(wù)。根據(jù)案例協(xié)調(diào)問題，確定具體協(xié)調(diào)組織任務(wù)；③明確協(xié)調(diào)組織職能。以協(xié)調(diào)組織任務(wù)為基礎(chǔ)，結(jié)合PMO組織形式的職能優(yōu)勢(shì)，確定該案例合適的協(xié)調(diào)組織職能；④構(gòu)建合適的協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)，以支撐協(xié)調(diào)組織職能的發(fā)揮；⑤明確協(xié)調(diào)組織工作流程。從而支持發(fā)揮組織職能，完成組織任務(wù)來(lái)解決案例具體協(xié)調(diào)問題。

圖1 管理協(xié)調(diào)組織構(gòu)建過程

2 案例現(xiàn)狀

2.1 案例基本信息

本文以南京地鐵X號(hào)線施工總承包項(xiàng)目為例，進(jìn)行上述大標(biāo)段地鐵施工總承包項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)組織理論實(shí)證研究。南京地鐵X號(hào)線施工總承包項(xiàng)目全標(biāo)長(zhǎng)17.270km，設(shè)15座車站，15個(gè)區(qū)間，1座停車場(chǎng)，整個(gè)項(xiàng)目劃分為12個(gè)工區(qū)平行施工。該項(xiàng)目采取施工總承包項(xiàng)目管理部(下文簡(jiǎn)稱為總包部)—工區(qū)項(xiàng)目部?jī)杉?jí)管理體系，總承包管理部組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。施工總承包管理部從組織層次上，由總承包管理層和職能管理層組成，根據(jù)職能工作任務(wù)分工，職能管理部門具體劃分如圖2所示，不同職能部門工作職責(zé)如表1所示。

圖2 南京地鐵X號(hào)線施工總承包項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖

表1 南京地鐵X號(hào)線施工總承包項(xiàng)目部成員主要職責(zé)

以南京地鐵X號(hào)線大標(biāo)段施工總承包部管理組織結(jié)構(gòu)圖和組織責(zé)任分工表為依據(jù)，對(duì)總承包職能部門工作人員和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行三次訪談?wù){(diào)研，識(shí)別得出以下八類組織界面：①工管部—安質(zhì)部；②工管部—計(jì)合部；③安質(zhì)部—計(jì)合部；④前期部—計(jì)合部；⑤工管部—前期部；⑥前期部、工管部、計(jì)合部；⑦前期部、工管部、安質(zhì)部；⑧工管部、安質(zhì)部、計(jì)合部和前期部。

2.2 案例協(xié)調(diào)問題

本文通過對(duì)南京地鐵X號(hào)線大標(biāo)段施工總承包管理部上述八種組織界面進(jìn)行問題識(shí)別，得出具體問題，并以問題為導(dǎo)向確定組織目標(biāo)。問題識(shí)別的方法為通過對(duì)總包部職能進(jìn)行WBS-OBS矩陣分解，得出不同職能部門在不同管理活動(dòng)中擔(dān)任的工作任務(wù)角色。WBS分解將管理職能工作分為三級(jí)，第一級(jí)為合同管理、質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理、成本管理、前期管理、采購(gòu)管理，第二級(jí)為各管理職能的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理四個(gè)階段。OBS則分解到職能部門層面。一般工作任務(wù)角色則分為計(jì)劃、決策、執(zhí)行、檢查、提供信息、獲取信息。從這三個(gè)維度進(jìn)行駐點(diǎn)調(diào)研，對(duì)職能部門工作人員進(jìn)行三次訪談，得出X號(hào)線總承包項(xiàng)目管理部組織界面問題，如表2所示。

表2 南京地鐵X號(hào)線施工總承包項(xiàng)目界面協(xié)調(diào)問題

3 南京地鐵X號(hào)線施工總承包管理協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)

3.1 協(xié)調(diào)組織的協(xié)調(diào)任務(wù)

由表2可見，南京地鐵X號(hào)線施工總承包項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理主要問題為①界面信息不暢；②界面管理職責(zé)劃分不清。因此，協(xié)調(diào)組織的主要任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目管理任務(wù)中存在的界面問題，通過對(duì)分散的信息整合分析，遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化程序進(jìn)行任務(wù)職責(zé)再分配，從而厘清任務(wù)界面中各部門責(zé)任。①“界面信息不暢”這一問題需要協(xié)調(diào)組織提高信息傳遞速度、提升信息內(nèi)容質(zhì)量、信息集中化整合，以完成信息在各部門間界面?zhèn)鬟f流暢的任務(wù)；②“界面管理中職責(zé)劃分不清”這一問題需要協(xié)調(diào)組織對(duì)界面責(zé)任進(jìn)行全面且不重疊的分配以及界面責(zé)任交付標(biāo)準(zhǔn)的確定，以完成對(duì)各部門間界面職責(zé)進(jìn)行明確劃分的任務(wù)。除此之外，部門間界面工作各自分割完成、不能有機(jī)協(xié)同完成的問題，僅完成上述兩個(gè)任務(wù)是不足以解決的，還需要協(xié)調(diào)組織完成在管理過程中各部門間界面工作配合的溝通協(xié)調(diào)任務(wù)，從而最終使部門間界面工作協(xié)同合作順利完成。

3.2 協(xié)調(diào)組織職能劃分

項(xiàng)目管理辦公室(PMO)具有組織職能設(shè)置全面的優(yōu)勢(shì)，基本職能有項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理、項(xiàng)目信息和知識(shí)管理、協(xié)調(diào)控制、項(xiàng)目管理咨詢支持和培訓(xùn)。對(duì)照上述協(xié)調(diào)任務(wù)，建立項(xiàng)目管理辦公室職能與協(xié)調(diào)組織任務(wù)矩陣表，如表3所示。本研究從PMO基本職能中的標(biāo)準(zhǔn)化管理、信息管理、知識(shí)管理、協(xié)調(diào)控制四個(gè)方面確定協(xié)調(diào)組織職能。在組織前期協(xié)調(diào)職能角度，需要完成標(biāo)準(zhǔn)化管理、信息管理、知識(shí)管理職能。在完成前期協(xié)調(diào)職能的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)控制職能能夠發(fā)揮過程動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)管理作用[12]。

表3 項(xiàng)目管理辦公室職能與協(xié)調(diào)組織任務(wù)適應(yīng)性分析

3.3 協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)南京地鐵X號(hào)線施工總承包管理協(xié)調(diào)組織職能，管理協(xié)調(diào)組織設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化管理、信息管理、知識(shí)管理和協(xié)調(diào)控制四個(gè)管理小組?？紤]到南京地鐵X號(hào)線施工總承包項(xiàng)目原有項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)較為完善，其中，綜合管理部負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)制定工作與總包部?jī)?nèi)部行政管理，與標(biāo)準(zhǔn)化管理匹配度較高，組織職能部門管理知識(shí)培訓(xùn)，與知識(shí)管理職能工作相吻合；工程管理部對(duì)項(xiàng)目各業(yè)務(wù)管理信息交互最多，與信息管理職能工作關(guān)系最為緊密。因此，協(xié)調(diào)組織可采用虛擬組織結(jié)構(gòu)方式，通過賦予原有組織管理部門所需增加的管理職能，避免新增大量管理人員，從而降低管理成本，即標(biāo)準(zhǔn)化管理小組與知識(shí)管理小組由綜合管理部部長(zhǎng)擔(dān)任，信息管理小組負(fù)責(zé)人由工程管理部部長(zhǎng)擔(dān)任。而協(xié)調(diào)控制職能是項(xiàng)目原部門間界面任務(wù)計(jì)劃、實(shí)施、檢查和更新處理的統(tǒng)籌，需要領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)對(duì)各部門層級(jí)進(jìn)行上下級(jí)統(tǒng)籌管理，因此，協(xié)調(diào)控制小組負(fù)責(zé)人由項(xiàng)目副總經(jīng)理?yè)?dān)任。最終確定的南京地鐵X號(hào)線施工總承包管理協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。

圖3 南京地鐵X號(hào)線施工總承包管理協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)示意圖

3.4 協(xié)調(diào)組織工作流程

標(biāo)準(zhǔn)化管理小組需要通過標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)法，合理分配各部門職責(zé)以及界面職責(zé)交付條件，以解決界面管理職責(zé)劃分不清的問題。如合同和成本管理業(yè)務(wù)中，在計(jì)劃(P)階段工程類、前期、物資合同的合同簽訂與交底工作職責(zé)需要通過責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)化分配給對(duì)應(yīng)計(jì)合部、前期部、工管部；而實(shí)施(D)、檢查(C)階段中，工程計(jì)量、工程變更、工程索賠等管理工作均由計(jì)合部負(fù)責(zé)，但需要標(biāo)準(zhǔn)化前期部、工管部在計(jì)劃(P)階段工作完成后轉(zhuǎn)交計(jì)合部工作的界面職責(zé)交付條件。

信息管理小組需要通過信息技術(shù)協(xié)調(diào)法，建立項(xiàng)目信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)多部門參與界面任務(wù)信息的及時(shí)傳遞、溝通和匯集整合。如工管部、安質(zhì)部、計(jì)合部之間，發(fā)生在進(jìn)度、成本計(jì)劃和管理方案編制活動(dòng)時(shí)，將相關(guān)計(jì)劃信息及時(shí)傳遞至項(xiàng)目信息系統(tǒng)中，信息系統(tǒng)整合與審核后，傳遞給相應(yīng)需要該信息的部門，構(gòu)建信息傳遞渠道以解決信息傳遞不及時(shí)的問題，構(gòu)建信息匯總系統(tǒng)以解決信息分散問題。

知識(shí)管理小組需要對(duì)部門之間專業(yè)知識(shí)進(jìn)行整合并構(gòu)建知識(shí)共享庫(kù)，由知識(shí)管理部門負(fù)責(zé)知識(shí)收集加工與對(duì)各部門培訓(xùn)的工作，以提升人員知識(shí)水平與管理能力，從而保證界面信息內(nèi)容質(zhì)量能夠支撐信息傳遞、整合與利用要求。如整合工管部項(xiàng)目管理相關(guān)知識(shí)、財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)、計(jì)合部合同管理相關(guān)知識(shí)，形成項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)共享給項(xiàng)目中每個(gè)成員。

上述三個(gè)管理小組通過提前完成協(xié)調(diào)工作流程，能夠提前避免大部分界面協(xié)調(diào)問題，但仍存在一部分由于實(shí)際施工時(shí)外在環(huán)境的變化及各種不確定性形成的工程界面問題，需要更新原界面任務(wù)、調(diào)整原界面責(zé)任的情況。此時(shí)，協(xié)調(diào)控制小組對(duì)發(fā)生沖突的界面相關(guān)部門通過會(huì)議、談話等相互調(diào)整協(xié)調(diào)法來(lái)解決。即界面涉及部門需要通過協(xié)調(diào)控制小組組織進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整協(xié)調(diào)會(huì)議與談話，對(duì)新的界面信息進(jìn)行分析，協(xié)調(diào)調(diào)整各部門界面責(zé)任，直到達(dá)成共識(shí)并制定出新的界面管理方案。如前期工程施工方案實(shí)施時(shí)，由于時(shí)間間隔較長(zhǎng)，方案發(fā)生調(diào)整，其方案中前期部與工程部原責(zé)任劃分需進(jìn)行調(diào)整。此時(shí)，兩部門可由協(xié)調(diào)控制小組牽頭開展協(xié)調(diào)會(huì)議或談話以達(dá)成共識(shí)。

4 結(jié)論

文章提出了以PMO為框架的地鐵大標(biāo)段施工總承包管理協(xié)調(diào)組織。文章對(duì)案例分析得出的組織界面協(xié)調(diào)問題進(jìn)行分解，設(shè)計(jì)了以項(xiàng)目管理辦公室(PMO)為項(xiàng)目協(xié)調(diào)核心的項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)組織框架，提出了施工總承包項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)組織的標(biāo)準(zhǔn)化管理、信息管理、知識(shí)管理、協(xié)調(diào)控制四項(xiàng)組織職能，針對(duì)案例項(xiàng)目管理組織提出虛擬式管理協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)，最終明確協(xié)調(diào)組織工作流程。本文實(shí)證設(shè)計(jì)在單一案例的原有項(xiàng)目管理組織模式的基礎(chǔ)上加以改造，受原有管理組織模式的局限，該協(xié)調(diào)組織模式在實(shí)際運(yùn)用中的效果還需進(jìn)一步實(shí)證研究，后續(xù)研究可以探討并設(shè)計(jì)貫徹以PMO協(xié)調(diào)管理為核心的項(xiàng)目管理組織形式。