潘宏鵬 呂洋 畢澤江

摘要：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)“過度依賴”心理的產(chǎn)生與深化，會(huì)對(duì)組織內(nèi)部關(guān)系造成多維危害，甚至將對(duì)組織的生存之本造成根本性沖擊。能否及時(shí)幫助下屬走出認(rèn)知誤區(qū)、重塑和諧的組織內(nèi)部關(guān)系，關(guān)系到組織的有序發(fā)展。解決這一管理難題，應(yīng)從淵源視角入手，分析這一心理形成的過程，進(jìn)一步探討其對(duì)個(gè)人、人際關(guān)系與組織集體的現(xiàn)實(shí)危害，最后有針對(duì)性地提出解鈴之法，為下屬認(rèn)知糾偏提供實(shí)質(zhì)性幫助。

關(guān)鍵詞：下屬；領(lǐng)導(dǎo)；“過度依賴”心理；溝通藝術(shù)

作者簡介：潘宏鵬，中國人民公安大學(xué)公安管理學(xué)院博士研究生；呂洋，中國人民公安大學(xué)公安管理學(xué)院；畢澤江，中國人民公安大學(xué)公安管理學(xué)院。（北京100076）

中圖分類號(hào)：C933文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-5103（2022）05-0045-05

組織的有效運(yùn)行，有賴于組織內(nèi)部上下級(jí)關(guān)系的和諧有序。正如《韓非子·功名》中提到的“一手獨(dú)拍，雖疾無聲”，下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系的異化必然會(huì)對(duì)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)造成巨大影響。由于職位不同，領(lǐng)導(dǎo)掌握的資源和信息不同，以及個(gè)人能力和閱歷的限制，下屬在工作中往往習(xí)慣于求助領(lǐng)導(dǎo)，易對(duì)領(lǐng)導(dǎo)形成“過度依賴”心理，導(dǎo)致組織內(nèi)部由下而上的信任嬗變。近年來，隨著社會(huì)功能的轉(zhuǎn)型變遷，這一現(xiàn)象甚至有向普通人際關(guān)系蔓延的趨勢，逐漸成為一項(xiàng)不容忽視的社會(huì)問題。鑒于此，如何幫助下屬走出誤區(qū)、重塑組織內(nèi)部上下級(jí)關(guān)系，是一項(xiàng)亟須深入探討的管理難題。

一、概念解構(gòu)與追根闡釋

下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“過度依賴”心理是一種源于下屬與領(lǐng)導(dǎo)的日常接觸，由于溝通失靈、個(gè)人認(rèn)知等因素導(dǎo)致下屬對(duì)現(xiàn)實(shí)情況產(chǎn)生錯(cuò)誤認(rèn)知而形成的心理偏差與不良情緒，甚至病態(tài)表征。這種“過度依賴”心理包括三方面的內(nèi)容：首先是下屬心中的領(lǐng)導(dǎo)形象過于高大，烙刻著領(lǐng)導(dǎo)“無所不能”的形象，導(dǎo)致下屬過分放大領(lǐng)導(dǎo)職能；其次是由“巨嬰思維”生發(fā)的“過度依賴”，使下屬陷入權(quán)責(zé)關(guān)系的誤區(qū)；最后則是由于不良情緒的長期堆積，無法有效紓解而形成的病理表現(xiàn)。

（一）文化層面：字義理解的刻板烙印

縱觀中華民族數(shù)千年的文化變遷歷程，漢字在由繁至簡的演變中積淀了豐厚的文化底蘊(yùn)，也改變了人們對(duì)世界的原有認(rèn)知方式。這使得人們對(duì)事物形成第一印象時(shí)，不再單純依賴感官，也會(huì)依據(jù)學(xué)名和字詞拆解來猜測和解讀其背后含義。

按此分析，人們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)角色的認(rèn)知最初也發(fā)源于字義解讀，即在理解時(shí)按照組合邏輯，將“領(lǐng)導(dǎo)”一詞分解為“領(lǐng)”與“導(dǎo)”。其中“領(lǐng)”可作“引領(lǐng)”“領(lǐng)頭羊”之意，“導(dǎo)”則可理解為“指導(dǎo)”“導(dǎo)向”等內(nèi)涵。這樣停留在字面意義的解讀易使人們陷入認(rèn)知誤區(qū)。而這在等級(jí)分明的職場中尤其明顯，人們往往認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在組織中應(yīng)發(fā)揮超前引領(lǐng)的領(lǐng)頭羊作用，該角色就應(yīng)該是能力超群的行業(yè)先驅(qū)、品德高尚的朋輩典范。久而久之，在這種完美主義思想的影響下，人們就會(huì)在心中滋生出領(lǐng)導(dǎo)者的刻板角色印象，固化其無所不能的錯(cuò)誤認(rèn)知。然而，現(xiàn)實(shí)生活中的真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)卻難以擺脫人的局限性，很難滿足人們心中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的完美化定位，與人們心中的理想形象產(chǎn)生較大偏差。

（二）認(rèn)知層面：傳統(tǒng)思潮的崇拜情結(jié)

受中國傳統(tǒng)“官本位”思想的影響，現(xiàn)代社會(huì)仍保留著根深蒂固的“官貴民輕”思想，這已成為制約我國各類組織管理現(xiàn)代化進(jìn)程的認(rèn)知痼疾與文化遺毒。社會(huì)心理學(xué)認(rèn)為，崇拜在認(rèn)知層面往往表現(xiàn)出一種盲目且偏執(zhí)的心理傾向，在情感表達(dá)時(shí)易顯現(xiàn)出極端狂熱的偏愛。若這種以官為貴、以官為尊的認(rèn)知痼疾成為評(píng)判個(gè)體道德高低的標(biāo)尺，職場中就會(huì)形成下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)職位的盲目崇拜。在這種認(rèn)知誤區(qū)中，下屬會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能夠決定組織中的一切事務(wù)，在印象中不斷勾勒領(lǐng)導(dǎo)高高在上的形象，從而產(chǎn)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)形象的錯(cuò)誤認(rèn)知。

尤其在科層制組織中，伴隨著上述認(rèn)知誤區(qū)的形成與加深，下屬會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)無所不能，致使組織中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力在下屬心中被不斷“放大”。但現(xiàn)實(shí)生活中，下屬發(fā)現(xiàn)這種被“放大”的權(quán)力并不能幫助自己解決實(shí)際困難時(shí)，認(rèn)知與現(xiàn)實(shí)交匯的落差會(huì)使其備受打擊。在這種情況下，出于有限理性的自我考慮，下屬很難做到自身檢討與換位思考，反而會(huì)暗地責(zé)難領(lǐng)導(dǎo)不為自己考慮、不體恤下屬的合法訴求，從而滋生怨恨、偏執(zhí)等負(fù)面情緒。

（三）社會(huì)層面：人治思維的“巨嬰式”心理

人治思維認(rèn)為組織內(nèi)的事務(wù)管理應(yīng)全部寄托于領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人智慧，這是現(xiàn)代管理實(shí)踐中十分常見的認(rèn)知誤區(qū)。在這種思維影響下，下屬往往會(huì)在工作中喪失積極性，并認(rèn)為職業(yè)發(fā)展跟自身沒多大關(guān)系，因此只追求完成自身職責(zé)，對(duì)組織發(fā)展漠不關(guān)心，繼而在職業(yè)生涯中逐漸消弭了工作主動(dòng)性，將個(gè)人成長完全“托付”給組織，大事小情全部依賴領(lǐng)導(dǎo)指示。

事實(shí)上，在這種領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的雙向關(guān)系中，由于人治思維的認(rèn)知誤區(qū)，下屬會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為組織中領(lǐng)導(dǎo)扮演的是家庭中“父母”的角色，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)自己的工作和生活事無巨細(xì)地進(jìn)行考量。尤其是在日常工作中遇到困難和挫折時(shí)，下屬容易陷入上述“巨嬰”怪圈。在遇到困難時(shí)，下屬不主動(dòng)想辦法解決只等著領(lǐng)導(dǎo)伸出援手、主動(dòng)對(duì)自己進(jìn)行關(guān)懷；在組織競選崗位時(shí)，下屬自身不努力提升技能卻希望得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與賞識(shí)，當(dāng)競選失敗時(shí)又以“千里馬不遇伯樂”為由責(zé)難領(lǐng)導(dǎo)；在工作中，下屬不會(huì)換位思考，過于要求領(lǐng)導(dǎo)為自己著想，并希望自己的想法能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持。這種“巨嬰式”心理的存在，是“過度依賴”心理產(chǎn)生的主要原因。

（四）功能層面：“隱性契約”的溝通式微

心結(jié)產(chǎn)生的一個(gè)重要原因就是溝通不暢。負(fù)面情緒若長期堆積而不能得到有效化解，就會(huì)郁結(jié)于心。事實(shí)上，當(dāng)組織中的上下級(jí)關(guān)系出現(xiàn)明顯裂痕時(shí)，及時(shí)溝通與外部干預(yù)是行之有效的修復(fù)之法。但在此過程中，由于上下級(jí)地位的不對(duì)等，下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間容易形成一種心照不宣的“隱性契約”，導(dǎo)致溝通制度形同虛設(shè)，難以發(fā)揮預(yù)期功能。首先，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的畏懼導(dǎo)致下屬在溝通中只敢提及與工作相關(guān)的方面，而不敢直接表達(dá)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意見與情緒。其次，若下屬在之前與領(lǐng)導(dǎo)溝通過程中曾經(jīng)歷過敷衍甚至批評(píng)，那么下屬會(huì)拒絕溝通，傾向于采用“非暴力不合作”的冷暴力方式。這兩種情況無論對(duì)于下屬本身還是對(duì)于組織來說都極為不利。

二、多維危害定位

（一）個(gè)人角度：影響身心健康，阻礙個(gè)人進(jìn)步

一方面，“過度依賴”心理作為下屬的一種心理狀態(tài)，勢必會(huì)影響其個(gè)人的情緒變化。首先，若下屬感到上級(jí)的實(shí)際工作能力與自己設(shè)想的不符，就有可能會(huì)產(chǎn)生倦怠情緒，對(duì)自己的所見所為持悲觀態(tài)度，逐漸喪失了進(jìn)取心，疲勞感陡然而生。其次，如果上級(jí)無法滿足下屬的需求，則會(huì)引起下屬的猜疑心理，這種猜疑可能是自我懷疑，也有可能是對(duì)同輩和領(lǐng)導(dǎo)的懷疑。這些消極情緒若長期存在，不僅會(huì)從心理上給下屬造成巨大的負(fù)擔(dān)，還會(huì)對(duì)下屬個(gè)人的身體健康造成極大的危害，在迫使身體長期處于“亞健康”狀態(tài)的同時(shí)，也增加了下屬患病的概率。若不能及時(shí)疏解下屬的消極情緒，久而久之會(huì)使得下屬對(duì)組織成員心存敵意，甚至可能產(chǎn)生報(bào)復(fù)心理

另一方面，由于“過度依賴”心理的存在，如果上級(jí)沒有按照下屬的預(yù)期安排工作，下屬往往會(huì)認(rèn)為上級(jí)的做法難以理解，而自己的想法才是更為“正確”的選擇，甚至出現(xiàn)“逆反心理”，被情緒控制會(huì)導(dǎo)致下屬行事極端、自我封閉，無法從全局和長遠(yuǎn)的角度整體看待工作。下屬的自我封閉也意味著其在工作中，無法聽取別人的良言或建議，只是一意孤行，甚至可能在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)，等到其幡然醒悟時(shí)，已經(jīng)被他人遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過，追悔莫及。此外，這種“過度依賴”心理的存在也會(huì)對(duì)下屬的理想造成打擊，下屬可能會(huì)認(rèn)為上級(jí)辜負(fù)了自己的期望，進(jìn)而變得消沉低迷、沮喪頹唐，不再積極尋求進(jìn)步。

（二）人際角度：瓦解人際關(guān)系，脫離團(tuán)體生活

在單位里，由于職位晉升、薪酬分配等引起的利益矛盾是潛在的隱患，“過度依賴”則加劇了這種隱患的爆發(fā)。每個(gè)積極向上的職員都希望通過自身的努力，不斷提高工作能力，獲得上級(jí)更多的信任與重視，進(jìn)而可以得到更多的機(jī)會(huì)來鍛煉自己。但當(dāng)付出與收獲不成正比時(shí)，一些存在“過度依賴”心理的下屬可能會(huì)走向極端，抱怨自己總是勞而無功，而別人卻總能輕易取得“不該有”的獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致下屬心理扭曲，甚至遷怒于人，使得本來應(yīng)當(dāng)形成良性競爭的人際關(guān)系逐漸惡化，對(duì)同事與上級(jí)的信任也被打破。如果任由這種扭曲心理繼續(xù)發(fā)展，下屬極易做出不理智行為，導(dǎo)致自身日益被邊緣化，下屬在被孤立的同時(shí)失去歸屬感，認(rèn)識(shí)不到自己價(jià)值的存在，無法真正融入團(tuán)體生活，成為單位中的“孤島”，這會(huì)極大地破壞團(tuán)體人際關(guān)系。當(dāng)下屬對(duì)上級(jí)存在心結(jié)時(shí)，團(tuán)體生活的分裂也成為必然。優(yōu)秀的團(tuán)體不僅能夠培養(yǎng)職員的合作意識(shí)，還能為其能力的提高提供大量的機(jī)會(huì)，只有成員之間加強(qiáng)溝通、互幫互助，才能讓團(tuán)體生活富有意義。

（三）組織角度：損害集體利益，制約組織發(fā)展

“過度依賴”心理的存在也會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面影響。“過度依賴”心理會(huì)驅(qū)使下屬按照自己的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)上級(jí)的行為進(jìn)行評(píng)判，如果上級(jí)的行為與自己的期望脫軌，下屬會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。當(dāng)下屬的不滿累積到一定程度時(shí)，就會(huì)發(fā)泄在工作中：消極怠工，增加上級(jí)的管理難度，延遲單位的工作進(jìn)程，最終造成集體利益的損失。同時(shí)，還會(huì)影響下屬對(duì)組織的忠誠度，降低其對(duì)組織的認(rèn)同感，使得下屬的價(jià)值觀與工作動(dòng)機(jī)同單位的文化價(jià)值發(fā)生沖突，甚至?xí)龀鲇秀Ｓ诮M織原則的事情。對(duì)組織的不認(rèn)同會(huì)直接導(dǎo)致下屬喪失工作積極性，下屬還可能將這種錯(cuò)誤的想法與態(tài)度在組織內(nèi)大肆宣揚(yáng)，成為單位的“害群之馬”，極大地破壞了組織的凝聚力，加大了組織成員的離職概率，使整個(gè)組織的發(fā)展停滯不前。

三、解鈴之法探究

通過分析“過度依賴”心理的上述危害，不難發(fā)現(xiàn)，“過度依賴”心理的解鈴之法應(yīng)緊密圍繞下屬與領(lǐng)導(dǎo)的二元關(guān)系展開。正所謂“解鈴還須系鈴人”，這一難題的解決需要下屬的自我調(diào)適與領(lǐng)導(dǎo)的外部疏通。

（一）洞悉領(lǐng)導(dǎo)多重角色

結(jié)合字義文化與實(shí)踐現(xiàn)象來看，下屬所產(chǎn)生的片面的領(lǐng)導(dǎo)概念來源于其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色認(rèn)知的刻板印象。領(lǐng)導(dǎo)的角色并不是單一的引領(lǐng)者和指導(dǎo)者，而是一個(gè)“角色叢”，從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)角度審視，領(lǐng)導(dǎo)是組織中利益的分配者；從社會(huì)學(xué)角度審視，領(lǐng)導(dǎo)又是決策者、管理者和信息傳遞者；從心理學(xué)角度審視，領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)扮演著激勵(lì)者和心理醫(yī)生的角色，而在更高級(jí)別的管理層面前，領(lǐng)導(dǎo)又處于“被領(lǐng)導(dǎo)”的地位。

反觀現(xiàn)實(shí)，下屬常抱有兩種誤區(qū)。一是沒有區(qū)分管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，將所有與自己具有管理關(guān)系的上級(jí)統(tǒng)稱為領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際上，一些基層管理者并不能稱之為領(lǐng)導(dǎo)者，其職責(zé)更多傾向于依靠職務(wù)權(quán)力和規(guī)章制度行使組織、執(zhí)行與督促職能，行為準(zhǔn)則在大多數(shù)時(shí)候是效率，他們并沒有也并不必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，其角色是相對(duì)單一的。二是沒有認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)者的多重角色屬性，只看到了其中一種角色，并誤認(rèn)為這就是領(lǐng)導(dǎo)的全部，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)揮其他角色作用的時(shí)候便與下屬片面的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知發(fā)生了沖突。因此，不僅是領(lǐng)導(dǎo)者本身，下屬也有必要對(duì)誰是領(lǐng)導(dǎo)、何為領(lǐng)導(dǎo)具備更加清晰的認(rèn)知，不可將領(lǐng)導(dǎo)等同于全部上級(jí)或片面的引領(lǐng)者和指導(dǎo)者，而應(yīng)洞悉領(lǐng)導(dǎo)角色的多重性與復(fù)雜性，積極調(diào)適自身的認(rèn)知誤區(qū)，在此基礎(chǔ)上，才可能避免走向“過度依賴”之路。而領(lǐng)導(dǎo)者則應(yīng)打破片面的領(lǐng)導(dǎo)形象，積極展示領(lǐng)導(dǎo)的多重屬性與作用，豐富領(lǐng)導(dǎo)形象與領(lǐng)導(dǎo)角色，潛移默化地改變下屬的刻板印象，讓下屬重新認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的“角色叢”。

（二）樹立正確的尊敬與崇拜心理

傳統(tǒng)“官本位”思想在下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)尊敬與崇拜的心理形成過程中起到了無形的助推作用。誠然，在組織中下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)形成尊重與愛戴不是壞事，這種情感能夠增強(qiáng)組織向心力、提高組織效率，更易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的才能與作用。但極端的“尊崇”給下屬帶來的錯(cuò)誤認(rèn)知偏離了實(shí)際情況，在領(lǐng)導(dǎo)者用權(quán)的過程中，這種認(rèn)知偏離會(huì)給下屬帶來理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾誤差，從而導(dǎo)致“過度依賴”的產(chǎn)生。此外，過度的“尊崇”也會(huì)帶來組織的“沉默”和領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)權(quán)，不利于組織的自我審視和長遠(yuǎn)發(fā)展。

糾偏下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤認(rèn)知，就是要使下屬自我辨識(shí)“尊敬”與“崇拜”這兩種不同情緒。一方面，下屬應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到人們眼中的“好領(lǐng)導(dǎo)”固然是人品高尚、和藹可親、能力出眾、公正無私的，但人無完人，現(xiàn)實(shí)中的領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中也難以做到盡善盡美，在顧全組織整體利益的同時(shí)，也可能會(huì)考慮個(gè)人得失，為了單位管理的平衡也難以滿足所有下屬的全部訴求。因此，下屬需要跳出自我的視角，換位思考領(lǐng)導(dǎo)處境，避免理想與現(xiàn)實(shí)矛盾所帶來的落差心理。下屬在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生尊重、崇敬情感的同時(shí)，也要時(shí)刻保持理性，控制崇拜的過度發(fā)展，以防無形之中將領(lǐng)導(dǎo)置于萬能地位，為“過度依賴”心理的產(chǎn)生埋下種子。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)固然要樹立威嚴(yán)，獲得下屬尊重，可以保留下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的尊敬與崇拜以維護(hù)組織整體必要的穩(wěn)定與秩序，但盲目“崇拜”不可取，真正的好領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)高高在上、獨(dú)斷專行、剛愎自用。因此，領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)下屬“尊而不必崇、愛而不必拜”的情感品質(zhì)，與下屬相處要既能在事上嚴(yán)肅又能在事后活潑，既能對(duì)下屬起到指揮作用又能同下屬“打成一片”，避免被下屬夸大化。

（三）權(quán)責(zé)下放群策群力

領(lǐng)導(dǎo)越是將自身權(quán)力放大，下屬越會(huì)趨向“巨嬰”，這是雙重的惡性循環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)在權(quán)力放大的過程中，自身的負(fù)擔(dān)會(huì)不斷加重，無法再將主要精力放到真正要做的工作上，而領(lǐng)導(dǎo)的大包大攬會(huì)導(dǎo)致下屬逐漸喪失積極性、創(chuàng)造力而成為“巨嬰”，最終致使組織失去活力和發(fā)展動(dòng)力。

領(lǐng)導(dǎo)必須意識(shí)到自身“權(quán)力放大”對(duì)于下屬的成長是一種壓制與束縛，領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)?shù)亍胺攀帧笔窍聦侔l(fā)展、組織強(qiáng)化的必經(jīng)之路。但這里的“放手”不是要求領(lǐng)導(dǎo)直接甩手不管，因?yàn)樵谙聦偎刭|(zhì)能力尚未成熟時(shí)，直接放手會(huì)加劇下屬的無助和迷茫。下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織的“過度依賴”心理需要循序漸進(jìn)地矯正，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行權(quán)責(zé)下放，讓下屬參與計(jì)劃、決策和執(zhí)行，并對(duì)其行為承擔(dān)責(zé)任，逐步培養(yǎng)下屬的獨(dú)立性、自主性、能動(dòng)性和自信心、責(zé)任心、上進(jìn)心，并在此過程中循循善誘、耐心教導(dǎo)。鼓勵(lì)下屬之間的良性競爭，通過文化活動(dòng)聯(lián)結(jié)下屬形成合作關(guān)系，通過績效考評(píng)增強(qiáng)下屬競爭意識(shí)，讓下屬對(duì)自身和領(lǐng)導(dǎo)在組織中的定位更加明確，認(rèn)知更加清晰，促使下屬提升能力。逐漸成熟的下屬會(huì)相應(yīng)弱化領(lǐng)導(dǎo)“無所不能”的主觀意識(shí)，正確看待上下級(jí)關(guān)系，做好工作規(guī)劃，從而增強(qiáng)單位的自組織能力和應(yīng)激能力。

（四）主動(dòng)交流真誠溝通

“過度依賴”心理的產(chǎn)生受諸多因素的影響，但其中最重要的一個(gè)原因是溝通的欠缺導(dǎo)致下屬認(rèn)知偏差的產(chǎn)生和加劇。下屬在認(rèn)知偏差下會(huì)逐漸陷入復(fù)雜思緒的漩渦，外部歸因心理會(huì)逐漸占據(jù)上風(fēng)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)完全偏離了自己心目中的“領(lǐng)導(dǎo)”形象，兼之存在位差效應(yīng)，下屬甚至更加拒絕同領(lǐng)導(dǎo)溝通。而由于投射效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)忽視下屬的心理動(dòng)態(tài)，認(rèn)為下屬自然會(huì)理解自己的想法與決策，導(dǎo)致下屬與領(lǐng)導(dǎo)間的“溝壑”越來越深，心理距離越來越遠(yuǎn)。

“交心”是領(lǐng)導(dǎo)必須具備的技能，也是領(lǐng)導(dǎo)掌握、影響下屬心理動(dòng)態(tài)的“法寶”。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)建立與下屬的日常溝通聯(lián)系機(jī)制，主動(dòng)了解下屬的所思所想，真誠溝通獲得下屬的理解信任，還可以與下屬積極交流以了解掌握下屬的真實(shí)心理動(dòng)態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)在作出決策后，更要注意掌握下屬的心理變化情況，對(duì)存在心結(jié)的下屬單獨(dú)進(jìn)行溝通疏導(dǎo)，引導(dǎo)下屬用整體視角、全局眼光來看待組織的決定，并指出當(dāng)前的不足與缺點(diǎn)，培養(yǎng)下屬的內(nèi)部歸因心理，不斷通過自我完善來改變現(xiàn)狀，紓解下屬“心結(jié)”。在此過程中領(lǐng)導(dǎo)必須要注意尊重下屬，與下屬平等相處、以禮相待，如與下屬交流時(shí)應(yīng)避免在自己的辦公室以領(lǐng)導(dǎo)之位面對(duì)下屬，這種關(guān)系壓力會(huì)讓下屬難以與領(lǐng)導(dǎo)腹心相照，袒露真情實(shí)感。領(lǐng)導(dǎo)可以尋找相對(duì)輕松的場合與下屬親切交流，平等和諧的溝通環(huán)境更有利于下屬解開“心結(jié)”。

為更好地謀求組織的未來發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)廣開言路，放下領(lǐng)導(dǎo)的“身段”與“姿態(tài)”，與下屬平起平坐，無障礙地交流探討，甚至允許下屬與自己拍案辯論。如此這般，領(lǐng)導(dǎo)既能收獲下屬的好評(píng)與尊重，又能避免信息交互的閉塞和隱患風(fēng)險(xiǎn)的惡化，為組織發(fā)展收集更多的有效建議。

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責(zé)任編輯：周玉婷