周麗南（上海建科工程咨詢有限公司， 上海 200032）

1 項目概況

某地鐵不停運改造及新建項目（以下簡稱“該項目”）開工前，相關(guān)方對既有地鐵站客流及運營情況、周邊環(huán)境現(xiàn)狀及規(guī)劃情況、車站整體的布局、車站運營服務(wù)水準(zhǔn)等進(jìn)行了分析。在現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)短板之處的基礎(chǔ)上，設(shè)計了合理有效的改造方案。通過具有可行性的改造措施，對地鐵站進(jìn)行整體改擴(kuò)建，以提升車站整體客流集散能力，滿足車站日常的功能需求。

該項目主要包括原車站站房拆除、站臺改擴(kuò)建和新建商業(yè)廣場，旨在打造集公共交通換乘、綜合商業(yè)于一體的綜合功能區(qū)。施工地鐵站周圍牽扯到多個公共服務(wù)設(shè)施，人流量較大，車站的綜合服務(wù)性較強，現(xiàn)場情況相對復(fù)雜。具體施工內(nèi)容，如圖1所示。

圖1 施工內(nèi)容示意圖

由于施工現(xiàn)場相對復(fù)雜，涉及到的施工內(nèi)容比較多，因此在開工之前，項目部根據(jù)實際的施工現(xiàn)場條件，做出了施工進(jìn)度流程圖和主要的施工類目圖，具體內(nèi)容，如圖2所示。

圖2 施工進(jìn)度流程圖、施工類目圖

2 影響到進(jìn)度控制的因素分析

由于該地鐵站在不停運的狀態(tài)下進(jìn)行升級改造，且周圍存在較多的公共設(shè)施，地鐵站客流量較大，因此，在項目管理時需要控制的內(nèi)容較多，直接增加了項目管理的難度。筆者結(jié)合該項目實際管理的內(nèi)容，將影響項目進(jìn)度的因素簡單分為以下三種。

2.1 項目本身的因素

該地鐵站已經(jīng)建設(shè)多年，地下所埋設(shè)的各種管線非常復(fù)雜，前期的管線排摸難度較大，用時較長；原站房緊鄰地鐵站臺，地處人流密集區(qū)，拆除時對圍護(hù)措施、環(huán)境保護(hù)、文明施工措施要求高，因此拆除方案和拆除作業(yè)時間對工期影響較大；站臺改擴(kuò)建和新建商業(yè)廣場項目各專業(yè)穿插施工較多，對進(jìn)度控制要求較高；地鐵站在不停運的狀態(tài)下進(jìn)行改擴(kuò)建，在建設(shè)的過程中，要盡量減少對外界的影響；三個天橋穿插施工對時間節(jié)點要求高；場地狹小，鋼結(jié)構(gòu)吊裝難度大，部分區(qū)域為了保證安全必須選擇深夜加班或限制人流高峰時的作業(yè)；新建商業(yè)廣場深基坑施工難度大，基坑需分東西兩側(cè)先后開工，對工期控制提出了更高的要求；新建商業(yè)廣場緊鄰站臺，導(dǎo)致施工場地狹小、交通組織困難，材料堆放及運輸路線影響項目工期。

2.2 項目管理人員的因素

由于該項目是在地鐵不停運狀態(tài)下進(jìn)行升級改造的，目前國內(nèi)沒有相關(guān)的案例可以借鑒，國外也鮮有資料可以查詢，因此項目管理人員缺乏參考案例，不能全方位預(yù)估施工過程中可能會發(fā)生的事件和風(fēng)險。從設(shè)計、招投標(biāo)到物資采購，再到后期的施工管理、風(fēng)險管理、技術(shù)管理，都需要不斷地去探索和總結(jié)。該項目情況復(fù)雜、管理人員缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致項目進(jìn)度計劃不夠完善，如無法對所需要用到的機械、物資、材料等作出合理安排，將會造成窩工浪費。同時，為了控制施工成本，必要時不得不以犧牲施工工期為代價。

地鐵站升級改造涉及的項目比較復(fù)雜，需要多個單位協(xié)同工作，如需要地鐵運營單位、供電單位、維保單位、勘察設(shè)計單位、監(jiān)理單位以及各個施工單位等相互協(xié)作。由于無法做出統(tǒng)一的規(guī)劃安排，難免會出現(xiàn)交叉作業(yè)的情況，影響到彼此間的作業(yè)效率，不同專業(yè)之間相差較大，工作銜接也不充分，從而間接增加了工期。

2.3 項目外部環(huán)境因素

首先，受新冠疫情影響，國家及本地出臺的相關(guān)防疫政策不同程度上限制了工程建設(shè)的推進(jìn)，如建設(shè)材料工廠交付延期、建設(shè)工人春節(jié)返鄉(xiāng)后需隔離期滿再進(jìn)場等，都會造成工期控制的不確定性。其次，由于該項目是在地鐵不停運狀態(tài)下進(jìn)行改擴(kuò)建和新建的，在施工過程中，必須保證地鐵站的功能性，避免對過往客流和車流造成影響，因此在必要時必須錯峰施工或中斷施工。最后，由于地鐵站施工涉及到的管理部門眾多，因此在前期階段、施工過程及竣工驗收各階段都需要和管理部門進(jìn)行密切的溝通協(xié)調(diào)，審批部門的確定過程及流程時間的不可控性都對項目進(jìn)度控制造成了影響。

3 加大項目進(jìn)度控制的策略研究

3.1 確定進(jìn)度計劃編制的原則

科學(xué)、合理、規(guī)范的施工進(jìn)度計劃是進(jìn)行項目進(jìn)度控制的前提，因此，在編制進(jìn)度計劃的時候要結(jié)合項目實際情況，綜合考慮影響到項目施工的多方面因素。

該項目進(jìn)度計劃在所有計劃網(wǎng)絡(luò)的制定和維護(hù)中采用“關(guān)鍵路徑法”時間表，以“工作日”或“日歷天”為單位分配活動的時間跨度，并計入所有公眾假期。進(jìn)度計劃使用Microsoft Project軟件進(jìn)行編制和維護(hù)更新，同時考慮到項目施工時還要關(guān)注地鐵的運行狀態(tài)，因此，編制進(jìn)度計劃的時候也要注意與地鐵運行周期相結(jié)合。

3.2 確定進(jìn)度管理的目標(biāo)

由于項目整體的建設(shè)工期太長，因此可以科學(xué)合理地將項目分解，編制階段性的進(jìn)度計劃，確定階段性的管理目標(biāo)。項目的進(jìn)度管理目標(biāo)按照項目構(gòu)成、項目實施過程、專業(yè)、階段或?qū)嵤┲芷谶M(jìn)行分解，包括項目總進(jìn)度目標(biāo)、分階段目標(biāo)、里程碑目標(biāo)，根據(jù)進(jìn)度控制的時間間隔制定的年、月、周目標(biāo)等。

（1）建項目基本數(shù)據(jù)及開竣工時間：項目自2018年2月報建起，至2021年10月取得《建筑工程綜合竣工驗收合格通知書》止，歷時44個月。

（2）重要節(jié)點里程碑：根據(jù)建設(shè)單位提出的項目交付使用的時間要求，與建設(shè)單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同確定了項目全生命周期里程碑節(jié)點。

3.3 建立分級、分層的結(jié)構(gòu)化項目進(jìn)度計劃體系

（1）項目的進(jìn)度計劃體系包括總控計劃綱要、項目的控制性進(jìn)度計劃和項目的實施性（作業(yè)性）進(jìn)度計劃。

（2）項目總控計劃綱要是所有計劃的總綱文件，內(nèi)容包括項目的進(jìn)度目標(biāo)、里程碑節(jié)點及相互關(guān)聯(lián)的邏輯關(guān)系等。

（3）控制性進(jìn)度計劃是對進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行論證、分解，確定里程碑事件進(jìn)度的計劃，包括總進(jìn)度計劃、分階段進(jìn)度計劃。若項目是由若干個子項目或單體項目組成的，則編制子項目進(jìn)度計劃和單體進(jìn)度計劃。

（4）作業(yè)性進(jìn)度計劃是作業(yè)實施的依據(jù)，是確定具體的作業(yè)安排和相應(yīng)對象或時段資源需求的依據(jù)。

3.4 組織編制項目的進(jìn)度計劃

根據(jù)項目的進(jìn)度目標(biāo)，項目管理單位與項目各參建單位充分溝通，在開工、竣工的里程碑節(jié)點的基礎(chǔ)上根據(jù)項目的實際情況制定項目的總進(jìn)度計劃，并上報建設(shè)單位審核批準(zhǔn)。總進(jìn)度計劃的內(nèi)容包括所有活動的甘特圖和“節(jié)點日”及“移交”日期（按開始時間先后排列）、關(guān)于人力計劃的表格形式的報告、“物料曲線”、前置項目和關(guān)鍵項目的提交內(nèi)容、“計劃補充圖”、相關(guān)假設(shè)以及為確定活動的時間跨度和前置與后續(xù)活動內(nèi)容所選取的方法的文字表述、行業(yè)/技術(shù)人員配備或數(shù)量、設(shè)備要求和生產(chǎn)率?！笆┕び媱潯卑ㄒ粋€文字?jǐn)⑹霾糠?，指出任何可能產(chǎn)生問題的方面或需要協(xié)調(diào)的具體方面。

項目管理單位組織編制項目的控制性進(jìn)度計劃并與設(shè)計、工程監(jiān)理、施工總承包等單位進(jìn)行進(jìn)度計劃交底，落實責(zé)任。設(shè)計單位和施工總承包單位負(fù)責(zé)編制項目的實施性（作業(yè)性）進(jìn)度計劃，以確?？刂菩赃M(jìn)度計劃的實現(xiàn)。

3.5 項目進(jìn)度計劃的實施、檢查和調(diào)整

各參建單位實施進(jìn)度計劃，工程監(jiān)理單位和項目管理單位跟蹤檢查，對存在的問題分析原因并糾正偏差，必要時對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，涉及影響項目重要里程碑目標(biāo)的進(jìn)度調(diào)整須獲得建設(shè)單位批準(zhǔn)。

工程監(jiān)理單位和項目管理單位對進(jìn)度計劃定期檢查，包括周、月、年檢查，不定期的檢查根據(jù)實際控制目標(biāo)進(jìn)行。

“月度審閱”要求各參建單位應(yīng)配合項目管理公司和建設(shè)單位為每次“月度審閱”準(zhǔn)備一份“月度工作計劃更新”?！霸露裙ぷ饔媱澑隆睉?yīng)包括當(dāng)前項目狀態(tài)、此前一月完成的工作、所有進(jìn)行中的工作，并說明該等進(jìn)度與“節(jié)點時間表”對照的情況，以及擬采取的進(jìn)度彌補措施。

“每周審閱”將實際進(jìn)度與基準(zhǔn)施工計劃進(jìn)行對照，一旦計劃有所更新，則應(yīng)準(zhǔn)備一份“三周滾動計劃”（之前一周、本周和之后一周）用于在“每周審閱”中討論?！叭軡L動計劃”應(yīng)準(zhǔn)確反映各方工作的總體進(jìn)度，包括此前一周完成的工作、所有進(jìn)行中的工作、勞動力的分配、未來一周計劃的工作以及擬采取的進(jìn)度彌補措施。

3.6 召開進(jìn)度專題協(xié)調(diào)會

項目進(jìn)行過程中，任何一方認(rèn)為現(xiàn)場存在進(jìn)度滯后風(fēng)險或已經(jīng)產(chǎn)生實質(zhì)滯后時，可以召集各參建方召開進(jìn)度專題協(xié)調(diào)會。協(xié)調(diào)會的主要內(nèi)容應(yīng)包括進(jìn)度滯后情況分析以及采取的補救措施等。

如，拆除工程進(jìn)度滯后時，由建設(shè)單位召開專題會，根據(jù)起重機一晚上的吊運量，結(jié)合客流組織等其他因素，合理劃分施工段；同時，根據(jù)起重機的最大起重量，將梁板柱切割分塊，盡量減少吊運次數(shù)。拆除之前，樓層內(nèi)部搭設(shè)滿堂支撐架，切割下來的梁板等構(gòu)件可置于支撐架上，保證拆除期間的結(jié)構(gòu)安全，也為晚上吊運作好準(zhǔn)備。

再如，老雨棚翻新進(jìn)度滯后時，由建設(shè)單位召開專題會。各方討論站臺內(nèi)原有雨棚保留，建筑物外側(cè)搭設(shè)腳手架，雨篷頂部局部開洞，節(jié)省雨棚拆除時間，腳手架、隔音屏同步施工等事項。充分利用夜間的3 h，白天時先將相關(guān)材料運至就近位置，減少材料駁運時間。

3.7 獎懲措施

為了激勵各參建單位按照時間節(jié)點完成項目，在相關(guān)合同中宜明確規(guī)定提前完成時間節(jié)點的獎勵措施以及非發(fā)包人原因造成的時間節(jié)點拖延的懲罰措施。若是出現(xiàn)了工期延誤，在每周工作總結(jié)會上，要積極地總結(jié)經(jīng)驗并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略，確保策略的有效實施。

由于該項目是在地鐵不停運的情況下進(jìn)行的，所以該項目的管理與常規(guī)的新建或改擴(kuò)建項目存在著很大不同。該項目的實施過程中，相關(guān)人員對各種管理和施工的相關(guān)風(fēng)險評估不到位，延長了施工工期，增加了管理的難度。在項目監(jiān)督管理的過程中，應(yīng)設(shè)置階段化的監(jiān)督管理目標(biāo)，將總進(jìn)度計劃細(xì)節(jié)化、節(jié)點化，以節(jié)點為單位，推動整個項目進(jìn)度的落實。積極總結(jié)導(dǎo)致進(jìn)度與實際不相符的原因，并落實相對應(yīng)的改進(jìn)措施，確保項目的施工進(jìn)度。