李文菲 溫煦

摘 要：規(guī)范金融控股公司健康發(fā)展，防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險是金融工作的重要任務(wù)，也對金融控股公司的組織管控和人力資源管控提出了更高要求。文章在分析人力資源管控內(nèi)涵、一般模式、影響因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合金融控股公司人力資源管控的具體實踐，提出國有地方金融控股公司實行以 “監(jiān)督管理型”為基礎(chǔ)的按照股權(quán)分類管理的人力資源管控模式，并根據(jù)國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理的要求，提出定崗位、定權(quán)責(zé)、定考核、定薪酬、定退出、定契約的“六定”實施步驟。

關(guān)鍵詞：金融控股公司;人力資源管控;任期制;契約化

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）13-0043-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.13.043

1 前言

2021年3月5日，國務(wù)院總理李克強(qiáng)在政府工作報告中指出，要強(qiáng)化金融控股公司（以下簡稱“金控公司”）和金融科技監(jiān)管，確保金融創(chuàng)新在審慎監(jiān)管的前提下進(jìn)行。近年來，我國各級各類金控公司高速發(fā)展，銀行系金控、非銀行系金控、央企金控、地方金控、民營金控、互聯(lián)網(wǎng)金控等多種類型百花齊放，各類經(jīng)濟(jì)市場主體多元化金融服務(wù)的需求得到滿足，金融業(yè)服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的能力進(jìn)一步提升。隨著市場化程度的提高，金控公司旗下管控多種類型的金融機(jī)構(gòu)，存在風(fēng)險復(fù)雜度高、風(fēng)險傳導(dǎo)性強(qiáng)、風(fēng)險疊加效益顯著等特征，使得金控公司的管理要比單一業(yè)態(tài)金融機(jī)構(gòu)的管理難度更大。

2019年7月，中國人民銀行（以下簡稱“人行”）發(fā)布《金融控股公司監(jiān)管管理試行辦法（征求意見稿）》，2020年9月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于實施金融控股公司準(zhǔn)入管理的規(guī)定》，授權(quán)人行對金控公司開展市場準(zhǔn)入管理并實施監(jiān)管，人行同步發(fā)布《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》，于2020年11月1日正式實施，這些文件的相繼出臺為規(guī)范金控公司管理提供了重要制度支撐，表明了中央規(guī)范金控公司健康發(fā)展、完善監(jiān)管框架、防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險的決心，對金控公司的組織管控和人力資源管理體系提出了更明確的指導(dǎo)意見和更高的管控要求。文章結(jié)合金控公司的監(jiān)管要求，以國有地方金控公司為例，對金控公司的人力資源管控思路進(jìn)行探討。

2 人力資源管控內(nèi)涵

學(xué)界上普遍認(rèn)為，人力資源管控是指公司通過制定規(guī)范化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機(jī)制，包括干部人事、績效考核、薪酬績效等，實現(xiàn)規(guī)避子、分公司的逆向選擇和道德風(fēng)險，真正達(dá)到人盡其才的目的，最大程度發(fā)揮人力資源的價值。

3 人力資源管控的一般模式

按照總部與子公司的集權(quán)和分權(quán)，人力資源管控模式可大致分為直接管理型、監(jiān)管管理型、顧問管理型，具體如下。

3.1 直接管理型

直接管理型的主要特點是總部高度集權(quán)?？偛渴沁\(yùn)營管理中心，對企業(yè)的所有生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)直接管控，包攬一切人力資源管理事務(wù)，負(fù)責(zé)統(tǒng)一制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源管理體系、人力資源規(guī)章制度等，子公司只需要按照總部制定好的標(biāo)準(zhǔn)以及流程執(zhí)行，子公司缺乏開展人力資源工作的自主權(quán)利。

3.2 監(jiān)督管理型

監(jiān)督管理型的主要特點是總部集權(quán)與子公司分權(quán)相結(jié)合。集團(tuán)總部作為政策監(jiān)控指導(dǎo)中心，對人力資源核心模塊“選、育、留、用”進(jìn)行管理和監(jiān)督，子公司具有一定的自主權(quán)。監(jiān)督管理型模式一般適用于處在快速發(fā)展階段的集團(tuán)企業(yè)。

3.3 顧問管理型

顧問管理型的主要特點是總部高度分權(quán)，子公司具有相當(dāng)高的自主權(quán)利?？偛恐回?fù)責(zé)提供服務(wù)咨詢，子公司負(fù)責(zé)根據(jù)自身實際的發(fā)展情況開展人力資源業(yè)務(wù)，不需要特意向總部進(jìn)行審批。這種模式一般適用于跨地域較廣、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜、股權(quán)多樣公司發(fā)展的成熟后期。

4 國有地方金控公司人力資源管控模式的選擇

金控公司是指控股或者實際控制兩個或者兩個以上不同類型金融機(jī)構(gòu)，自身僅開展股權(quán)投資管理、不直接從事商業(yè)性經(jīng)營活動的公司。金控公司的核心要義是賦予母公司對子公司的控制權(quán)，一方面，金控公司以提供“一站式”金融服務(wù)為發(fā)展目標(biāo)，要求母公司對子公司保證控制權(quán)，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢;另一方面，與其他業(yè)態(tài)的企業(yè)組織不同，金融風(fēng)險的外部性、相關(guān)性的特征使得金控公司旗下的各類子公司存在風(fēng)險傳染的可能，這要求母公司對公司擁有一定的控制力，監(jiān)控子公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險，但又不能直接從事經(jīng)營性活動。這種內(nèi)生性的要求決定了金控公司在管控戰(zhàn)略上必然采取“戰(zhàn)略管控型”或“財務(wù)管控型”，人力資源管控模式采取“監(jiān)督管理型”的總基調(diào)。

4.1 金控公司人力資源管控的具體實踐

（1）招商局集團(tuán)。招商局集團(tuán)通過派出董事、監(jiān)事的方式介入?yún)⒐勺庸镜墓芾?，對于上市公司通過增持和政府無償劃轉(zhuǎn)方式鞏固其集團(tuán)最大股東地位，對于控股子公司通過班子任免的方式進(jìn)行管理。在對參股非上市子公司的管理上，招商局集團(tuán)一般實行派出董事參與決策和監(jiān)督的管理方式;在對上市子公司的管理上，一般會在董事會中占有一定數(shù)量的席位，占有的席位與持股比例保持一致，對于招商局一手籌辦的上市公司，招商局集團(tuán)始終保持其最大股東地位，并采取集團(tuán)與子公司同一董事長的方式鞏固對上市公司的掌控力。

（2）中信集團(tuán)。中信集團(tuán)對子公司的人力資源管控重點在薪酬管理和人事管理兩個方面。在薪酬管理方面，子公司薪酬包和管理層具體薪酬由總部根據(jù)績效考核結(jié)果確定，其余員工薪酬由子公司自行決定;在人事管理方面，加強(qiáng)派遣董監(jiān)事制度，明晰派出董監(jiān)事管理職權(quán)，同時加強(qiáng)派出董監(jiān)事的隊伍建設(shè)。

（3）上海國際集團(tuán)。根據(jù)公司對控股子公司的控制程度和行業(yè)監(jiān)管要求不同，對子公司進(jìn)行分類管控，對管控力度較大的控股子公司加強(qiáng)人事管控，在人事管理方面，對于擁有較大管控權(quán)限的控股子公司，由集團(tuán)審核其董事、監(jiān)事、高級管理人員等人選以及財務(wù)、人事、稽核等重要部門領(lǐng)導(dǎo)的選定和推薦事項。7734BF27-AA32-4464-B9A6-40A90298E47A

4.2 國有地方金控公司人力資源管控模式的選擇

區(qū)別于央企金控和民營金控，國有地方金控公司一般是在金融市場競爭程度不斷加劇的背景下成立的，地方政府嘗試通過成立金控公司的模式，整合地方金融資產(chǎn)，提高金融資源的配置與使用效率，以實現(xiàn)地方金融機(jī)構(gòu)的突破性發(fā)展。在金控公司的組建過程中多以地方政府為指導(dǎo)，以行政力量實現(xiàn)國有金融股權(quán)的歸集。因此，國有地方金控公司多以服務(wù)國家和地方戰(zhàn)略、支持實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展、輻射地方區(qū)域為戰(zhàn)略目標(biāo)，同時，國有金控公司又具備行政色彩較濃、市場化程度不夠充分和人力資源管控不夠靈活的特點。因此，國有金控公司在人力資源管控模式的選擇上，既要有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，又要牢牢守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險的底線，結(jié)合金控公司股權(quán)關(guān)系，以“監(jiān)督管理型”為基礎(chǔ)，有的放矢地實行按照股權(quán)分類管理的人力資源管控模式，具體如下。

5 推進(jìn)經(jīng)理層任期制和契約化的實施要點

國家“十四五”規(guī)劃中提出“推動國有企業(yè)完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，完善市場化薪酬分配機(jī)制，靈活開展多種形式的中長期激勵”，按照“十四五”規(guī)劃文件精神，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室印發(fā)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》，并將推行經(jīng)理層任期制和契約化作為國有企業(yè)改革三年行動實施方案（2020—2022年）以及干部人事制度改革的重要內(nèi)容，提出2021年各級國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的戶數(shù)占比超過70%，2022年6月前基本完成的改革目標(biāo)。全面推行國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理，是切實解決國有企業(yè)對經(jīng)理層成員無任期、無契約、有契約但不具體、契約執(zhí)行不嚴(yán)格等突出問題的重要舉措，目標(biāo)是打破國有企業(yè)經(jīng)理層職務(wù)鐵交椅，建立符合市場規(guī)律的管理方式，落實授權(quán)清單，明確考核目標(biāo)，制定約束激勵，完善退出機(jī)制，真正實現(xiàn)職務(wù)的“能上能下”，收入的“能增能減”。

從國有地方金控公司對子公司的人力資源管控深度來看，不論何種類型的子公司，對管理權(quán)限范圍內(nèi)董監(jiān)高的任免、考核及薪酬管控都是人力資源管控的重中之重，也是通過人力資源管理激發(fā)人員活力和創(chuàng)造力，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，國有地方金控公司應(yīng)積極落實中央和地方的要求，以子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理作為加強(qiáng)人力資源管控的抓手，實行子公司經(jīng)理層從任命到退出的全生命周期管理。

5.1 通過“一崗一書”明確領(lǐng)導(dǎo)班子崗位任職要求

建立崗位說明書，明確崗位任職要求及具體崗位任職資格，明晰領(lǐng)導(dǎo)班子正職與副職、副職與副職之間的責(zé)任分工，對分管不同業(yè)務(wù)的經(jīng)理層干部，在任職要求方面要體現(xiàn)差異，以滿足本崗位的工作需要，重點解決當(dāng)前國有企業(yè)經(jīng)理層副職之間要求不明確、定位不清晰的問題。

5.2 明確領(lǐng)導(dǎo)班子的權(quán)責(zé)界限，形成權(quán)責(zé)清單

在企業(yè)“三會一層”議事規(guī)則的基礎(chǔ)上，根據(jù)各經(jīng)理層成員崗位職責(zé)，確定各項重大事項在經(jīng)理層的責(zé)任人，明確經(jīng)理層成員之間的權(quán)責(zé)界限，具體可參考的權(quán)責(zé)清單如下。

5.3 建立以高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向、短中期相結(jié)合的經(jīng)營業(yè)績考核體系

以高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向，建立年度、任期經(jīng)營業(yè)績考核體系，關(guān)注總體目標(biāo)達(dá)成率（包括營業(yè)收入、行業(yè)地位、市場地位、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、三年平均收入增長率、三年平均利潤率、三年平均經(jīng)濟(jì)增加值等）、發(fā)展指標(biāo)、三年任期內(nèi)年度考核結(jié)果等，在具體指標(biāo)的設(shè)定上要充分做好調(diào)研和對標(biāo)工作，注重由組織考核向基于崗位分工的個人考核轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)型分管領(lǐng)導(dǎo)以考核經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹?，業(yè)務(wù)+職能型的分管領(lǐng)導(dǎo)以經(jīng)營業(yè)績考核+重點工作任務(wù)考核（以下簡稱KPI考核）為主，職能管理型分管領(lǐng)導(dǎo)以KPI考核+突發(fā)性重點要求為主。

5.4 建立基本年薪、績效年薪、任期激勵和中長期激勵等多元化薪酬激勵機(jī)制

打破固有的經(jīng)理層收入平均化現(xiàn)象，將經(jīng)理層按照崗位職責(zé)進(jìn)行崗位管理，通過崗位價值評估劃分領(lǐng)導(dǎo)崗位等級，通過崗位等級體系差異化設(shè)計各崗位的總薪酬水平，合理設(shè)計經(jīng)理層成員薪酬分配系數(shù)（如職位系數(shù)、貢獻(xiàn)系數(shù)、風(fēng)險系數(shù)等），拉開崗位價值和收入差距。

5.5 設(shè)計經(jīng)理層退出渠道，嚴(yán)格落實干部的“能上能下”

嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)理層退出機(jī)制，設(shè)定退出的幾種情形，如年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果未達(dá)到完成底線（如70分或完成率低于70%）、年度或任期考核結(jié)果不合格等、對違規(guī)經(jīng)營投資或造成國有資產(chǎn)損失負(fù)有責(zé)任等，對不勝任或不適宜擔(dān)任現(xiàn)職的經(jīng)理層成員，不得以任期未滿為由繼續(xù)留任，及時解除崗位聘任合同書。

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[基金項目]本研究獲北京聯(lián)合大學(xué)人才強(qiáng)校優(yōu)選計劃項目（項目編號：BPHR2020DS05）和北京市社會科學(xué)基金青年項目（項目編號：20SRC029）資助。

[作者簡介]李文菲（1991—），女，廣西金融投資集團(tuán)有限公司人力資源部（黨委組織部）高級經(jīng)理，研究生，研究方向：經(jīng)濟(jì)管理;通訊作者：溫煦（1989—），女，北京聯(lián)合大學(xué)生物與化學(xué)工程學(xué)院資源管理系教師，博士，研究方向：人口健康資源開發(fā)與管理。7734BF27-AA32-4464-B9A6-40A90298E47A