張倩

企業(yè)在多元化發(fā)展的過程中，從單體公司發(fā)展到多元化集團公司，集團管控是必然要面對的一個課題，也是諸多成長型多元化企業(yè)管理中的難點與痛點。隨著不同業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，部分板塊業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略不夠清晰，板塊間協(xié)同效應(yīng)較差，集團總體戰(zhàn)略難以落地，總部能力建設(shè)也難以支持業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴大。為此，處于成長期的多元化企業(yè)有必要實施“三化”策略——管控差異化、職能清晰化、機制組合化，以此實現(xiàn)服務(wù)與管控的平衡。

L公司在中國醫(yī)藥流通企業(yè)百強榜中排名前20位，擁有80余家成員公司，是東部某省的醫(yī)藥流通龍頭企業(yè)，也是國內(nèi)少有的以醫(yī)藥流通為主業(yè)的民營上市公司。公司以藥品分銷業(yè)務(wù)起家，在藥品分銷領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，且擁有一支強大的管理團隊和業(yè)務(wù)團隊，藥品分銷業(yè)務(wù)在公司營收中所占比重達到90%。隨著企業(yè)的發(fā)展，除藥品分銷板塊外，公司又逐漸發(fā)展出醫(yī)療器械分銷、醫(yī)藥零售、中藥制造與分銷3個業(yè)務(wù)板塊，近年來，又著手孵化醫(yī)療、人工智能醫(yī)療器械的研發(fā)、醫(yī)藥電商3個新業(yè)務(wù)板塊，在管理上則不斷向集團化管控模式邁進。但是，在由單一企業(yè)向集團化企業(yè)轉(zhuǎn)換的過程中，

企業(yè)管控方面逐漸出現(xiàn)了新問題。

●部分板塊戰(zhàn)略定位不清，板塊間未形成協(xié)同效應(yīng)

公司采取運營型集團管控模式，在集團層面確立了三維發(fā)展戰(zhàn)略，即藥品分銷領(lǐng)域和中藥制造領(lǐng)域的橫向區(qū)域擴張、縱向產(chǎn)業(yè)鏈的延伸以及將人工智能等先進技術(shù)導(dǎo)入企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司向藥品分銷產(chǎn)業(yè)鏈的上下游不斷延伸，逐步布局藥品零售、醫(yī)療器械分銷、中藥制造與分銷、醫(yī)療、醫(yī)藥第三方物流、醫(yī)藥電商以及人工智能醫(yī)療器械研發(fā)與制造等產(chǎn)業(yè)。近年來，公司在熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域持續(xù)橫向擴張，藥品分銷領(lǐng)域并購動作頻頻。

但是，隨著不同業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，管理層逐漸發(fā)現(xiàn)，部分板塊業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略不夠清晰，板塊間協(xié)同效應(yīng)較差，集團總體戰(zhàn)略難以落地。一方面，部分新孵化的業(yè)務(wù)板塊缺乏清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，集團只為各板塊指明了在哪些領(lǐng)域發(fā)展，但未給出具體的業(yè)務(wù)競爭策略，管控缺失，發(fā)展戰(zhàn)略難以落地；另一方面，集團層面沒有充分發(fā)揮價值鏈優(yōu)化整合中心的作用，板塊間割裂嚴重，缺乏良好的協(xié)同協(xié)作，未實現(xiàn)資源共享與業(yè)務(wù)聯(lián)動，具有關(guān)聯(lián)性的多元化業(yè)務(wù)之間價值協(xié)同優(yōu)勢未充分展現(xiàn)。

●組織架構(gòu)設(shè)置不合理，職能分工不清晰

L公司集團總部采用“職能部門+事業(yè)部制”的組織架構(gòu)，設(shè)有12個職能管理部門、5個事業(yè)部，每個事業(yè)部作為一個業(yè)務(wù)板塊的管理中心，管理旗下多家企業(yè)。其中，藥品分銷事業(yè)部在每個省又設(shè)有一個省級管理中心，負責管理區(qū)域內(nèi)的所屬成員公司。

但在實際運營中發(fā)現(xiàn)，組織架構(gòu)與職能分工逐漸顯現(xiàn)問題，一是總部職能部門管理幅度過大，日常疲于應(yīng)付基礎(chǔ)事務(wù)，無法專注于更有價值的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場研究；二是職能部門與事業(yè)部間的職責分工不夠清晰，部分業(yè)務(wù)能力和管理能力較強的事業(yè)部追求“獨立性”，與職能部門之間缺少有效協(xié)同；而那些專業(yè)人才匱乏、組織能力偏弱的事業(yè)部，則對職能部門高度依賴，缺乏主觀能動性；三是各事業(yè)部間缺乏有效的協(xié)同機制，業(yè)務(wù)板塊間相互割裂、各自為戰(zhàn)，集團資源整合難度加大。

●集團總部功能定位不清，能力建設(shè)難及發(fā)展要求

L公司對所有業(yè)務(wù)板塊均采用運營型管控模式，集團總部管控內(nèi)容從戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、資金、資產(chǎn)、工程、信息、物流到人力資源，一應(yīng)俱全。由于總部管理幅度較大，各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)管理、資產(chǎn)采購、資金管理和人力資源管理權(quán)限均相對較小。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這種管控策略的問題逐漸凸顯，一方面總部功能定位不清晰、不聚焦，集團總部對各業(yè)務(wù)板塊什么都要管、什么都要控，管控與服務(wù)效果不佳；另一方面總部能力建設(shè)跟不上集團發(fā)展速度，專業(yè)知識的局限、行業(yè)經(jīng)驗的缺乏、不同業(yè)務(wù)板塊運營特點的差異、新收購企業(yè)團隊文化迥異等，都容易導(dǎo)致“外行指導(dǎo)內(nèi)行”“生搬硬套”等現(xiàn)象的出現(xiàn)，給總部各職能部門帶來巨大挑戰(zhàn)。

針對上述問題，L公司制定了“三化”策略，對癥下藥，破解發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題。

在管控手段上實現(xiàn)差異化，即根據(jù)業(yè)務(wù)差異性和成熟度對不同板塊采取差異化管控策略。

●強關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的差異化管控

L公司在藥品分銷、器械分銷、醫(yī)藥零售三個領(lǐng)域具有較豐富的行業(yè)經(jīng)驗，同時這三個領(lǐng)域也具有較強的關(guān)聯(lián)性，各成員公司的運作相對成熟。對這類業(yè)務(wù)板塊，可逐步將管控模式由運營管控型調(diào)整為戰(zhàn)略管控型，將管控精力聚焦為戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)與戰(zhàn)略規(guī)劃的審核，同時最大化發(fā)揮幾個業(yè)務(wù)板塊間的價值鏈協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮其主觀能動性和活力。當然，對于這幾個板塊新進入的業(yè)務(wù)區(qū)域，由于業(yè)務(wù)和團隊尚處于整合期，可考慮先采用運營型管控模式，促使新區(qū)域與成熟區(qū)域在管理流程、團隊文化等方面有效融合，待協(xié)同性提升之后，再轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略型管控，提升其自主決策權(quán)限。

●弱關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的差異化管控

對于L公司新進入的醫(yī)養(yǎng)、醫(yī)藥電商、人工智能等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由于與公司原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)聯(lián)度較弱，且公司對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行業(yè)經(jīng)驗不足，經(jīng)營管理流程等均需要摸索，可首先采用財務(wù)型管控模式，引入領(lǐng)軍人物，搭建團隊，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式激發(fā)活力，暫時將管控重點放在戰(zhàn)略性項目的發(fā)展上，降低對新業(yè)務(wù)板塊的管控力，提升其自主發(fā)展活力。待積累一定經(jīng)驗后，再根據(jù)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展需要，將管控模式調(diào)整為戰(zhàn)略管控型或運營管控型。

當然，在調(diào)整集團管控模式的過程中，新領(lǐng)域、新區(qū)域的管理流程、業(yè)務(wù)流程與集團已有流程難免存在沖突，需要高層管理者扭轉(zhuǎn)經(jīng)營理念，擺脫傳統(tǒng)業(yè)態(tài)思維束縛，注重資源統(tǒng)籌和協(xié)同，抓好整體管理流程與業(yè)務(wù)流程再造。

所謂職能清晰化，就是根據(jù)管控需要，梳理、優(yōu)化組織架構(gòu)，明晰集團總部的功能定位。

●優(yōu)化事業(yè)部組織架構(gòu)

首先，根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性及差異化管控模式，將業(yè)務(wù)性質(zhì)相似、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的分銷類業(yè)務(wù)和醫(yī)藥零售業(yè)務(wù)進行整合，形成新的分銷事業(yè)部。藥品分銷、器械分銷業(yè)務(wù)在目標客戶、經(jīng)營管理方式上均較為相似，集團管控模式一致，具備整合條件。同時，對組織架構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，打破業(yè)務(wù)板塊間的壁壘，通過業(yè)務(wù)規(guī)劃、績效考核、人員團隊整合等措施，更好地統(tǒng)籌資源，發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)藥品分銷與醫(yī)藥零售之間的業(yè)務(wù)協(xié)同。其次，成立中藥事業(yè)部、醫(yī)養(yǎng)事業(yè)部、電商事業(yè)部和新技術(shù)事業(yè)部。因為中藥制造、醫(yī)養(yǎng)、醫(yī)藥電商、人工智能新技術(shù)等業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)性較弱，其經(jīng)營管理經(jīng)驗、人員團隊均具有較強的個性化特征，需要采取不同的管控模式、“創(chuàng)業(yè)”模式甚至分別打造不同的人才團隊，以實現(xiàn)不同領(lǐng)域的突破。

●優(yōu)化并明晰總部功能定位

在優(yōu)化集團管控模式以及事業(yè)部組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新定位總部職能部門，在職能垂直管理線條中，加入業(yè)務(wù)單元橫向管理線條，讓總部與成員公司之間形成各司其職、目標一致的共贏“伙伴”關(guān)系。同時，明確職能部門、事業(yè)部和各成員公司的權(quán)責關(guān)系，集團總部職能部門定位為戰(zhàn)略指導(dǎo)管理中心、共贏業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心，負責集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、財務(wù)管理、干部管理、工程資產(chǎn)管理等；各事業(yè)部定位為個性化的經(jīng)營管理中心、獨立核算和自負盈虧的價值中心，負責戰(zhàn)略型和運營型管控業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略制定等工作。此外，各事業(yè)部的部門設(shè)置和崗位設(shè)置盡量避免與職能部門重復(fù)，但可根據(jù)各事業(yè)部成熟度的不同，賦予其一定的職能管理權(quán)限。

通過打“組合拳”，建立促進新模式順暢運行的保障機制。

●對部分職能建立三級管控體系

集團管控設(shè)計的核心是通過構(gòu)筑均衡的“責權(quán)利”管控體系，提升集團總部與各級成員公司的管理效率與運營效率。總部職能部門的清晰定位以及與事業(yè)部、各成員公司間的“權(quán)責利”關(guān)系，可通過建立“三級管控體系”得以實現(xiàn)。例如，在人力資源管理方面，總部人力資源部門人員少，同時面對80余家成員公司，在管理方面不可能面面俱到，可以建立“集團總部—各事業(yè)部—各成員公司”分層管理但理念、規(guī)劃和框架統(tǒng)一的三級人力資源管控體系，明確各層級在人力資源管理方面的權(quán)限和職責，同時適當兼顧不同事業(yè)部的個性化安排，允許個別“試驗區(qū)”的存在。這樣，在風險可控的基礎(chǔ)上，激發(fā)各級經(jīng)營管理主體的積極性，推動管理的集團化、標準化建設(shè)。

●新業(yè)務(wù)模塊嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制

對于財務(wù)型管控模式的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，L公司大多缺乏行業(yè)、經(jīng)營管理經(jīng)驗以及團隊資源。要快速探索新業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮員工的積極性，可嘗試采用“內(nèi)部戰(zhàn)略孵化+外部風險投資”的模式進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。例如，在圍繞企業(yè)戰(zhàn)略方向的前提下，給予新技術(shù)模塊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)資源支持，包括品牌、資金、市場、渠道資源、辦公空間、商務(wù)專業(yè)化服務(wù)等，甚至可通過企業(yè)自身的資源、品牌聲譽引入項目領(lǐng)軍人物，繼而引入外部風險投資。企業(yè)與外部投資人共同投資新公司，給予員工期權(quán)激勵團隊，適時獨立運營。通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的建立，一方面“輕裝”培育產(chǎn)業(yè)鏈，加速企業(yè)升級，另一方面留住優(yōu)秀人才，給精英員工更多的發(fā)展空間，激發(fā)活力、動力。

●完善績效考核體系差異化考核

以梳理優(yōu)化后的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，完善“總部職能部門—各事業(yè)部—各成員公司”不同層面的績效考核制度。例如，分銷事業(yè)部作為藥品、器械、中藥材全產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)管控中心，以整合渠道資源和團隊資源為主線，以最大化協(xié)同為目標，將事業(yè)部作為利潤價值中心進行激勵和績效考核；而新業(yè)務(wù)板塊事業(yè)部可根據(jù)發(fā)展階段，淡化利潤考核，強化項目進展考評，通過差異化考核，有針對性地促進不同業(yè)務(wù)板塊提升。

作者單位 鷺燕醫(yī)藥股份有限公司新業(yè)態(tài)事業(yè)部