何欣

四月芳菲至， 2021年似乎只在昨天：現(xiàn)金流爆雷對一些企業(yè)短期主義的挑戰(zhàn)、元宇宙的迅猛發(fā)展、電競及主播等新興行業(yè)的興盛……既有意料之中，也有預(yù)料之外。

基于過去十八年的企業(yè)管理實(shí)踐，這兩年我在許多商學(xué)院高層管理者培訓(xùn)與發(fā)展中心、機(jī)構(gòu)總裁班及企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人才管理交流，指導(dǎo)一些企業(yè)人才工作的日常實(shí)施。很多企業(yè)經(jīng)營者當(dāng)下有一種“雙憂”心態(tài)：人才成長速度趕不上企業(yè)發(fā)展速度，可能導(dǎo)致組織能力支撐不了戰(zhàn)略上的野心；組織面臨的機(jī)遇太多、選擇太多，“亂花漸欲迷人眼”，導(dǎo)致組織能力分散、企業(yè)走向衰敗。面對不確定性，人才的加速成長與業(yè)務(wù)的深度聚焦是未來組織管理的兩大重點(diǎn)。

2018年我曾到日本游學(xué)，當(dāng)時安川電機(jī)的一位高管提到，幾十年前，日本的產(chǎn)品由于缺乏有效的質(zhì)量管理，口碑很差，被歐美國家嗤之以鼻。后來他們請到了美國質(zhì)量專家戴明、日本質(zhì)量管理小組（QC小組）奠基人之一石川馨，在外部人才的加盟與內(nèi)部人才的深度結(jié)合之下，終于打造出世界一流的產(chǎn)品。2013年《日本制造》由NHK電視臺制作播出，2016年索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫出版了自傳體商業(yè)戰(zhàn)略書《日本制造》。內(nèi)外人才的結(jié)合做強(qiáng)了日本企業(yè)的組織能力，我們也可以從“動態(tài)人才管理”的角度來形容：短期看人才的挖獵與交流，長期看人才的培養(yǎng)與保留。

從廣義上來說，對人才的投資屬于典型的長期投資，常態(tài)化的培養(yǎng)確實(shí)比較慢，而即便是挖來的人，也要考慮其融入組織、穩(wěn)定產(chǎn)出、不出走的可能性。從企業(yè)經(jīng)營者角度看，當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)時，最容易放棄的就是長期投資。比如，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時，企業(yè)采取“減員增效”行為，大量裁員；等到市場復(fù)蘇時，又不得不忙于招聘，花費(fèi)大量額外的招聘與培訓(xùn)成本，才能讓新員工能力達(dá)到期望的水平。不得不說，對于一些成本負(fù)擔(dān)重的中小企業(yè)而言，減員確實(shí)可以在一定時期、某種程度上達(dá)到減負(fù)的目的，但操盤時則需要關(guān)注諸多風(fēng)險（見表1）。

對于一些希望長期、穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)來說，漠視動態(tài)管理、忽略長期主義可能是一些管理者的通病。這類短期主義的危害是，待未來機(jī)會重新出現(xiàn)時，組織往往因?yàn)榍捌诘姆艞壎鵁o法及時抓住后面新崛起的機(jī)會。

2008年的金融危機(jī)給很多企業(yè)帶來了巨大的沖擊，讓我們把時間倒回到2008年，看看霍尼韋爾公司的做法。

霍尼韋爾公司成立于1885年，是一家從事自控產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的公司， 1996年被美國《財富》雜志評為“最受推崇的20家高科技企業(yè)”之一。該公司前董事長高德威在2008年金融危機(jī)期間，采取了理智的措施，包括削減管理層獎金、全員無薪休假、削減全員福利等。與此同時，公司并沒有放棄對長期增長的投資，繼續(xù)在一些高潛力地區(qū)擴(kuò)建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，投資流程改進(jìn)和企業(yè)文化項(xiàng)目。

高德威認(rèn)為，對于勞動力成本來說，管理者應(yīng)該不斷思考如何通過不做、少做或者優(yōu)化的方式來提高現(xiàn)有員工的生產(chǎn)率。在這方面，他的具體做法包括讓一線員工充分參與公司流程改進(jìn)項(xiàng)目、從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才、嚴(yán)格控制甚至不斷減少領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量、為留下的優(yōu)秀人才提供優(yōu)厚的薪酬待遇等等。當(dāng)2009年經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，霍尼韋爾公司的員工團(tuán)隊(duì)絲毫未受到損害，客戶關(guān)系保持良好，文化、流程、戰(zhàn)略未出現(xiàn)倒退，業(yè)績甚至領(lǐng)先于對手，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁的反彈。

在高德威的著作《長期主義》中，他總結(jié)道：“當(dāng)今商界最有害的盛行觀念，就是‘長期目標(biāo)與短期目標(biāo)無法同時進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)者只能擁抱短期主義’?！彼?jīng)過多方面的調(diào)查與深究，得出“短期業(yè)績和長期業(yè)績相互排斥，僅僅是一種表象”的結(jié)論。而他曾經(jīng)的做法，實(shí)際上是一個很典型的“魚和熊掌”可以兼得的案例。

美國管理學(xué)家詹姆斯？柯林斯有三部著作：《基業(yè)長青》《從優(yōu)秀到卓越》《再造卓越》，第一本講如何打造百年老店，第二本講企業(yè)如何從平庸走向卓越，第三本講為什么有的企業(yè)倒下就銷聲匿跡，而有的企業(yè)卻可以東山再起。我很欣賞其中的一句話：“即使受挫，也要再次昂起高貴的頭顱，永不低頭，這就是成功?！敝灰髽I(yè)的三大長期資源——文化、品牌、人才還在，東山再起的可能性就很大。

為現(xiàn)在努力，才能活著；為未來布局，才可能贏。身處快速變化的時代，我們需要立足現(xiàn)在，放眼未來，根據(jù)自身的工作實(shí)踐去想象人力資源的未來，提前布局。

詩人陸游有一句詩，“但悲不見九州同”，這里的“九州”代表天下、全國。而最早提出“九州”這個概念的人，是戰(zhàn)國末期齊國的學(xué)者鄒衍?！熬胖荨边@個概念的提出并不是鄒衍實(shí)地考察的結(jié)果，而是他基于對歷史、地理的研究而產(chǎn)生的想象與推理。但這個概念無疑比其他那些只會死讀書而沒有想象力，或只會描述自己到過的地方的人，有更加積極的意義。而莊子所說的“一尺之棰，日取其半，萬世不竭”，則是最早提出了物質(zhì)可以無限分割的基本原理——這就是基于現(xiàn)實(shí)對未來想象的結(jié)果。

那么，我們?nèi)绾卧谶@個變化的時代去思考人力資源工作、人才工作的未來？表2是我所做的推理。

從歷史看現(xiàn)在，我們企業(yè)的組織能力建設(shè)還需要更多的積累。歷史上，受“重農(nóng)抑商”觀念的影響，商業(yè)不受重視，在“士農(nóng)工商”中商人排名最后。而近一百年來，從清末的洋務(wù)運(yùn)動到民國的實(shí)業(yè)救國，再到新中國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)，現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展時間并不長。真正的快速發(fā)展是從改革開放開始的，也就四十多年。這需要更多具有戰(zhàn)略視野、人本精神的企業(yè)家和人力資源管理者不斷探索，保持事業(yè)的激情與創(chuàng)意。

從人才的個體來說，在自己擅長的領(lǐng)域當(dāng)中發(fā)揮出獨(dú)一無二的優(yōu)勢，這是每一個人面向未來的成長方向。發(fā)現(xiàn)個體的天賦，是做企業(yè)管理、雇傭及培養(yǎng)人才的第一著眼點(diǎn)。從內(nèi)在能力的發(fā)展上來說，天賦對了，事半功倍；天賦錯了，舉步維艱。

職場人如何體悟出自己的天賦所在？可以參考“F4法則”（見表3）。

戰(zhàn)略、文化、人才是組織的頭等大事，而找到天賦是個人發(fā)展的頭等大事。希望我們每個人都能找到自己的天賦，希望中國的企業(yè)在自己的賽道上一往無前。

作者 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長