易小明 郭露西 周智恒

（1.廣州安遼安防科技有限公司，廣東 廣州 511430；2.成都天保節(jié)能環(huán)保工程有限公司，四川 成都 610399；3.廣州發(fā)展燃料港口有限公司，廣東 廣州 511458）

一、引言

據(jù)工信部信息，截至2018年年底，全國中小企業(yè)已超過3000萬家，個(gè)體工商戶數(shù)量超過7000萬戶，貢獻(xiàn)了全國50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術(shù)創(chuàng)新成果和80%以上的勞動(dòng)力就業(yè)。中小企業(yè)多數(shù)是民營企業(yè)，普遍存在存活率低和發(fā)展緩慢等問題。企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)組織方式對(duì)其效率和競(jìng)爭(zhēng)力影響很深，相關(guān)的理論研究和管理實(shí)踐改善對(duì)其生存和發(fā)展意義重大。

對(duì)企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)組織行為的理論研究角度包括：社會(huì)學(xué)視角的官僚制組織模式，經(jīng)濟(jì)學(xué)視角的契約和不完全契約以及用行政替代市場(chǎng)交易而產(chǎn)生的交易成本理論等；社會(huì)心理學(xué)視角的群體行為方式，以及管理學(xué)視角的管理職能論等。

企業(yè)的內(nèi)部問題是如何有效地協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作關(guān)系[1]。不論何種性質(zhì)的企業(yè)，內(nèi)部均存在分工與協(xié)作，及集體利益分配等問題。中小民營企業(yè)的管理模式往往具有明顯的家族特征，其團(tuán)隊(duì)建設(shè)相較大型企業(yè)客觀條件的不同而具有獨(dú)特性，尤其需要關(guān)注如何融合家族成員和外部專業(yè)人員間的協(xié)作關(guān)系，以避免因身份背景和工作分工所導(dǎo)致的協(xié)作效率損失。

管理實(shí)踐中，中小民營企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)往往存在兩種極端情況：①企業(yè)所有者或?qū)嵖厝耍ㄆ髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人）主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的所有方面從而導(dǎo)致“一言堂”，或因團(tuán)隊(duì)成員形成習(xí)慣性無助而失去團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)和多元化言論的功能，產(chǎn)生群體心理層面的“烏合之眾”問題；②企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)槠髽I(yè)團(tuán)隊(duì)的家族特征而完全放權(quán)，導(dǎo)致事實(shí)上的團(tuán)隊(duì)成員各自為政，缺乏組織協(xié)調(diào)和基于制度的紀(jì)律性，從而形成組織管理層面上的“烏合之眾”狀況。

針對(duì)中小民營企業(yè)的這種“烏合之眾”困境，有必要從企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、群體行為特征和管理模式等多角度進(jìn)行研究，分析其成因并制定相應(yīng)改善對(duì)策。

二、中小民營企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理論基礎(chǔ)

1.集體選擇理論和群體行為的效率困境

群體組織理論認(rèn)為由理性的個(gè)人組成的群體（如企業(yè)內(nèi)的員工群體）可以為團(tuán)隊(duì)的共同利益而努力，實(shí)現(xiàn)博弈視角的“正和博弈”而非“零和博弈”，即先將“蛋糕做大”再公平地“分蛋糕”。盡管將“蛋糕做大”很有誘惑力，但集體內(nèi)的“搭便車”行為卻很難避免。甚至有研究集體行為的專家悲觀地認(rèn)為：實(shí)際上，除非一個(gè)集團(tuán)中人數(shù)很少，或者除非存在強(qiáng)制或其他某些特殊手段以使個(gè)人按照他們的共同利益行事，有理性、尋求自我利益的個(gè)人不會(huì)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)他們共同的或者集團(tuán)的利益[2]。保障集體利益并增進(jìn)總的個(gè)體利益的前提是形成相容性的集體利益機(jī)制（利益捆綁）而非排他性的集體利益機(jī)制。

為了達(dá)成群體目標(biāo)，企業(yè)需要建立團(tuán)隊(duì)的分工并形成積極的協(xié)作，因而團(tuán)隊(duì)需要包括具備領(lǐng)導(dǎo)才能的管理者和具備專業(yè)技術(shù)才能的成員。社會(huì)心理和行為理論認(rèn)為：在一個(gè)特定族群中，反復(fù)出現(xiàn)的調(diào)適行為最終會(huì)形成整個(gè)群體的共同偏好。共同偏好的形成機(jī)制是“社交傳染”，群體中最有影響力的人往往就是傳染源。共同偏好具有兩面性，它有利于統(tǒng)一集體的行動(dòng)方向，但也會(huì)抑制群體的多元性。Scott Page著名的“多樣性預(yù)測(cè)”定理（指判斷的多元化，包括錯(cuò)誤的多樣性，是“群體的智慧”生效時(shí)必不可少的因素）說明了這種多元性意見的重要作用。不幸的是，多樣性這一關(guān)鍵因素是相當(dāng)脆弱的，它的頭號(hào)敵人就是人際網(wǎng)絡(luò)中的社交影響力[3]。也就是說，企業(yè)群體中容易出現(xiàn)博弈論中的“贏家通吃”現(xiàn)象，產(chǎn)生群體心理和行為層面的“烏合之眾”問題，即出現(xiàn)群體無異議、低智商和情緒化[4]。

總之，從集體行動(dòng)的角度看，個(gè)體的自利行為選擇，會(huì)導(dǎo)致“公地悲劇”（產(chǎn)權(quán)不清晰的資源會(huì)被理性的個(gè)體過度利用，從而導(dǎo)致集體的總利益受損）[5]，或者“囚徒困境”（如果沒有充分的協(xié)商和外部力量干預(yù)，自利的團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都選擇最有利于自己的策略，但博弈的結(jié)果卻導(dǎo)致整體不是最優(yōu)）。解決的方法包括：霍布斯第三方強(qiáng)制力手段、市場(chǎng)化手段、社會(huì)資本解決方案和自主治理方案（奧斯特羅姆的公共池塘資源模型等）[6]。

2.關(guān)于企業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織理論和效率損失

從管理科學(xué)和管理實(shí)踐角度看，團(tuán)隊(duì)意味著：為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而建立的相互合作、一致努力的由若干成員組成的共同體。團(tuán)隊(duì)必須有共同的目標(biāo)、合理的分工與協(xié)作、高度的凝聚力、相互信任和有效的溝通[7]。

為了更好地分析和針對(duì)性地改善企業(yè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，可以將企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)分成四種類型或等級(jí)：①消極怠工型團(tuán)隊(duì)（具有山頭林立，互不信任，缺少協(xié)作精神等特征）；②良性怠工型團(tuán)隊(duì)（具有不求上進(jìn)，各自為政，例行公事而不愿做變革等特征）；③情境型忠誠團(tuán)隊(duì)（具有過度依賴個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)和“小富則安”等特征）；④忠誠團(tuán)隊(duì)（具有互相信任，充分協(xié)作和不斷上進(jìn)等特征）[8]。不同類型的團(tuán)隊(duì)，需要不同的改善對(duì)策。

組織管理強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)是“有共同目標(biāo)并可以相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式性群體”，基本特征是具有共同的目標(biāo)，并可以通過分工與協(xié)作而產(chǎn)生個(gè)體不能獨(dú)立完成的任務(wù)。為了改善團(tuán)隊(duì)的合作效率，理解團(tuán)隊(duì)的基本要素很有必要。團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的要素包括五個(gè)方面（5P）：目標(biāo)（Purpose）、計(jì)劃（Plan）、定位（Place）、人員（People）和職權(quán)（Power）[9]。

實(shí)踐中，團(tuán)隊(duì)可以完成個(gè)體沒法完成的目標(biāo)或任務(wù)，但團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也往往存在目標(biāo)不一致、利益沖突、溝通障礙和協(xié)作不暢等問題，從而影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這些團(tuán)隊(duì)合作的問題將導(dǎo)致企業(yè)組織的效率損失和競(jìng)爭(zhēng)力下降，因此，需要從改善團(tuán)隊(duì)溝通、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力和增加成員之間的信任等方面加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)并不只是企業(yè)人力資源部門的責(zé)任，各級(jí)職能管理人員都應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理的直接責(zé)任者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更應(yīng)該是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的最大推動(dòng)力，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面需要持續(xù)的有效投入。

3.中小民營企業(yè)的組織管理模式

中小民營企業(yè)中家族企業(yè)占比最高（指一個(gè)家族或者數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或者部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)）。家族企業(yè)具有主要成員信任度高、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)認(rèn)同度好、團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，但也往往有用人唯親、考核偏頗、激勵(lì)不公平等劣勢(shì)。股權(quán)的主要持有人或者經(jīng)營控制權(quán)的所有人通常是企業(yè)的權(quán)力中樞，是企業(yè)群體內(nèi)最有影響力的人員。

用“自己人”或“熟人”這種特殊意義的而不是韋伯意義上的非人格化官僚科層治理，是家族化治理企業(yè)的典型特征[10]。針對(duì)深圳市108家中小民營企業(yè)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的管理人員有43%是企業(yè)主的親戚，有29%是企業(yè)主的朋友[11]。這表明中小民營企業(yè)用“自己人”或“熟人”管理企業(yè)的現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)選擇家族化治理還是兩權(quán)分離的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，不是由人們主觀意志決定的，而更多地取決于企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境[11]。

中小民營企業(yè)各發(fā)展階段的管理模式，從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大，通常經(jīng)歷這四個(gè)階段：①家庭式的企業(yè)管理模式；②家族式管理模式；③現(xiàn)代家族企業(yè)模式；④現(xiàn)代企業(yè)管理模式[12]。這幾種管理模式各有優(yōu)劣。中小民營企業(yè)從創(chuàng)立至發(fā)展到一定規(guī)模，需要針對(duì)性地選擇合適的管理模式。伴隨中小民營企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要帶領(lǐng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理創(chuàng)新，才能持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)能，從而保持企業(yè)組織模式與業(yè)務(wù)發(fā)展相配備。

三、中小民營企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的“烏合之眾”困境

1.企業(yè)中集體行動(dòng)的“烏合之眾”困境描述

企業(yè)內(nèi)所有員工組成的團(tuán)隊(duì)是典型的集體行為群體，他們有共同的目標(biāo)：將企業(yè)的整體“蛋糕做大”。由于企業(yè)內(nèi)的所有員工（包括“老板”）都是追求利益的主體，所以他們同樣會(huì)受困于集體行動(dòng)的一些缺點(diǎn)，比如“搭便車”行為（指群體內(nèi)的責(zé)任擴(kuò)散鼓勵(lì)了個(gè)體的懶散）和“道德風(fēng)險(xiǎn)”（指從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人在最大限度地增進(jìn)自身效用時(shí)做出的不利于他人的行動(dòng)）。但企業(yè)與一般的社會(huì)群體又有所區(qū)別，特別是它的行政性特點(diǎn)，即法律賦予了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人動(dòng)用行政權(quán)力的自由，如在法律和企業(yè)規(guī)則制度范圍內(nèi)進(jìn)行利益分配、人員解雇和聘用的權(quán)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人行使這種企業(yè)內(nèi)資源配置權(quán)力的失當(dāng)將導(dǎo)致兩種局面。

一是“過度使用”。即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不建立公開的企業(yè)制度，或者“唯我獨(dú)尊”地不遵守企業(yè)制度，更談不上進(jìn)行適度授權(quán)以發(fā)揮下屬的主觀能動(dòng)性，只強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)力與權(quán)威，導(dǎo)致企業(yè)團(tuán)隊(duì)形成事實(shí)上的“唯老板是尊”和“一言堂”，從而形成大事小事都需要“和老板談”的局面。這種團(tuán)隊(duì)的行為模式，變成了心理層面的群體病態(tài)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有層級(jí)只有一個(gè)中心，決策權(quán)集中在個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上，團(tuán)隊(duì)變成了簡(jiǎn)單執(zhí)行的群體，他們對(duì)“老板”的所有決策都無異議，也不主動(dòng)進(jìn)行企業(yè)重大決策的思考，從而形成了符合社會(huì)心理學(xué)視角的“烏合之眾”式的團(tuán)隊(duì)。這種模式表面看很有執(zhí)行力，但嚴(yán)重缺少“集體智慧”。

二是“基本不用”。部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)歷了上述“一言堂”式的管理模式后覺得自己力不從心，特別是隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展感覺到力有不逮或者需要平衡生活時(shí)，開始實(shí)行完全授權(quán)式的管理。在沒有規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度和適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督的情況下，其管理模式又逐漸走向另外一個(gè)極端，即組織性和紀(jì)律性都很差的放任模式。這種模式基于信任和個(gè)體的自主發(fā)揮，欠缺計(jì)劃性和總體策略性，從客戶的角度看沒有整體協(xié)調(diào)效果，極端情況下甚至具有傳統(tǒng)意義上的“烏合之眾”特征。比如負(fù)責(zé)銷售的人員遇到質(zhì)量問題時(shí)會(huì)安排客戶直接聯(lián)系品質(zhì)人員，而采購經(jīng)理會(huì)安排供應(yīng)商直接聯(lián)系財(cái)務(wù)部門去結(jié)算貨款等卸責(zé)行為。

這兩種極端情況，類似于“一抓就死”和“一放就散”。圖1表述了這種困境的具體表現(xiàn)形式和分析模型。

圖1 團(tuán)結(jié)建設(shè)的“烏合之眾”困境和分析模型

2.困境的原因分析

（1）領(lǐng)導(dǎo)人缺少對(duì)權(quán)力和權(quán)威的理性掌控

中小民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰，決策快，但面臨一個(gè)無法回避的問題：如何保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的理性。不管是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，當(dāng)企業(yè)因?yàn)闆Q策或管理失誤而產(chǎn)生重大損失時(shí)，企業(yè)的所有員工甚至外部社會(huì)群體都將被迫承擔(dān)部分責(zé)任，2021年恒大債務(wù)危機(jī)事件就是典型例子。所以，企業(yè)的所有利益相關(guān)方都應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營狀況對(duì)于社會(huì)的外部影響。中小民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要學(xué)會(huì)控制自己的權(quán)力邊界和影響力范圍，做到既承擔(dān)責(zé)任又不無限擴(kuò)展職權(quán)范圍，并充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的各項(xiàng)社會(huì)責(zé)任。

與大型企業(yè)相比，中小民營企業(yè)更加容易受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)體特征的影響。雖然有學(xué)者認(rèn)為“理解事物的唯一方式是對(duì)模式進(jìn)行思考，而不是對(duì)人”[13]，但中小民營企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力邊界難以控制，所以不但要關(guān)注其模式，也要關(guān)注企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)體。當(dāng)他們不論出于何種目的而無限擴(kuò)展自己的權(quán)力邊界時(shí)，便會(huì)出現(xiàn)極權(quán)領(lǐng)導(dǎo)式的“烏合之眾”問題。當(dāng)他們過度收縮自己的權(quán)力邊界時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)缺少組織和紀(jì)律的“烏合之眾”問題。這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有“知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)”（《道德經(jīng)》第三十三章）的智慧。

（2）沒有完成從工作群體到工作團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變

如果考慮群體和團(tuán)隊(duì)的區(qū)別，則更加容易理解這種事實(shí)上存在于中小民營企業(yè)中的“烏合之眾”困境。群體是“為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動(dòng)和相互依賴的兩個(gè)或更多個(gè)體”。可以將企業(yè)全體員工組成的隊(duì)伍稱為“工作群體”（Work Group）。職能的分工使群體成員需要完成自身的職責(zé)并與他人協(xié)作，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)總是涉及多種職能和分工。工作團(tuán)隊(duì)（Work Team）通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員的努力會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效大于個(gè)體績(jī)效之和[14]。從定義可見，團(tuán)隊(duì)的積極協(xié)作比群體強(qiáng)。將人員通過各種方法組合到企業(yè)一起工作，給每個(gè)員工安排崗位并定義生產(chǎn)所需的工作流程，然后設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)，便可以組成一個(gè)企業(yè)群體。但為了產(chǎn)生協(xié)同效益，還需要進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)的意識(shí)和技巧，或者忽略自我的權(quán)力邊界，是導(dǎo)致企業(yè)沒有完成從群體蛻變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的主要原因。實(shí)踐中，經(jīng)?？梢娖髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將團(tuán)隊(duì)建設(shè)簡(jiǎn)單地理解為聚餐和旅游等集體活動(dòng)，不能掌握企業(yè)內(nèi)不同的團(tuán)隊(duì)類型和相應(yīng)的建設(shè)技巧。企業(yè)內(nèi)常見的團(tuán)隊(duì)類型包括：①問題解決型團(tuán)隊(duì)（如解決緊急質(zhì)量問題的小組）；②職能型團(tuán)隊(duì)；③自我管理型團(tuán)隊(duì)；④多功能團(tuán)隊(duì)（如跨部門的委員會(huì)）；⑤跨職能團(tuán)隊(duì)（如新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）；⑥虛擬團(tuán)隊(duì)（利用互聯(lián)網(wǎng)等手段進(jìn)行遠(yuǎn)程合作）；⑦學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)（突破自我并創(chuàng)造性工作的團(tuán)隊(duì)）[7，15]。這些不同類型的團(tuán)隊(duì)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有不同的團(tuán)隊(duì)建設(shè)技巧。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能夠及時(shí)提升自我而熟練運(yùn)用這些團(tuán)隊(duì)建設(shè)技巧時(shí)，企業(yè)內(nèi)將很難形成團(tuán)隊(duì)工作的氛圍。

（3）錯(cuò)誤的“以我為本”理念

有人認(rèn)為，周太師收集詩歌，整理詩歌，用統(tǒng)一的音韻、文字去改造詩歌，目的在于推廣禮樂文化制度。但是，產(chǎn)生詩歌的根基，仍然是人，是人的生活。應(yīng)該是先有“詩”，才有“詩教”和“禮”，才有“推廣”。所以，我說，《詩經(jīng)》中的所有的詩，都是“華夏大地覺醒的搖籃曲，是中華民族的兒歌”。

組織行為的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于員工的忠誠度和企業(yè)績(jī)效有明顯的影響。領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論認(rèn)為，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)往往擁有一系列的良好品質(zhì)，其管理理念、行為特征和技巧都有獨(dú)特之處。

當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人錯(cuò)誤地執(zhí)行“以我為本”而不是“以人為本”的管理理念時(shí)，將可能形成兩種極端情況：一種是事事干預(yù)的唯我獨(dú)尊式的情緒化管理方式，另一種就是“千萬別煩我”的高高在上的官僚化方式。企業(yè)團(tuán)隊(duì)將因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力和權(quán)威的影響而變得僵化，從眾和從權(quán)的團(tuán)隊(duì)行為模式將產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)的負(fù)面作用。這種錯(cuò)誤的“以我為本”的觀念，與強(qiáng)調(diào)“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)管理理念背道而馳。成功企業(yè)中“以人為本”的一攬子管理實(shí)踐以及需要避免的常見錯(cuò)誤如表1所示。

表1 “以人為本”的管理實(shí)踐要求

雖然“以人為本”的管理理念已經(jīng)深入人心，但實(shí)際上只有12%的組織稱得上真正“以人為本”，88%的組織存在欠缺[16]。研究表明：管理者的行為往往與他們宣傳的“人是最重要的資產(chǎn)”的觀點(diǎn)背道而馳。正是這種“以我為本”而不是真正“以人為本”的管理理念，導(dǎo)致部分中小民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將團(tuán)隊(duì)帶入了錯(cuò)誤的方向，甚至產(chǎn)生“烏合之眾”式的困境。

四、“烏合之眾”困境的對(duì)策探討

1.中小民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要做到有所管有所不管

按照制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，企業(yè)本質(zhì)上是用行政手段取代市場(chǎng)對(duì)資源進(jìn)行配置的方式，是對(duì)市場(chǎng)配置資源而產(chǎn)生交易成本的替代。解決企業(yè)內(nèi)集體行動(dòng)的困境離不開行政手法，但不應(yīng)只依靠行政手法，而需依靠多種組合方式?？梢杂眯姓侄螌?duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行公開公平的管控，建立規(guī)則和制度，也可以利用市場(chǎng)進(jìn)行人員優(yōu)化配置，做到唯才唯德不唯親。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的自我協(xié)調(diào)功能，建立跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作習(xí)慣，在有規(guī)可循的前提下發(fā)揮團(tuán)隊(duì)自我組織能力，避免讓企業(yè)陷入“公地悲劇”或者“囚徒困境”。

中小民營企業(yè)通常都帶有一定的家族特色，但隨著企業(yè)的發(fā)展不能只依靠家族式管理模式?！凹易迤髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須將家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，既保留集權(quán)制下決策效率高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，控制成本低的優(yōu)點(diǎn)，又必須盡快建立法制化的家族企業(yè)體制，盡快完善企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制和經(jīng)營機(jī)制[17]?！?/p>

不能實(shí)行“一管就死”的極權(quán)制，但也要避免沒有組織和監(jiān)督的放任式管理，企業(yè)才有執(zhí)行力。目前只有3%左右的中國企業(yè)具有較好的執(zhí)行力，大多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行力水平在50%左右。很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào)，有魄力，像一個(gè)精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。研究表明：領(lǐng)導(dǎo)者的均衡能力比魄力更重要，最好的領(lǐng)導(dǎo)往往不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具有很高情商，能夠在不同的個(gè)性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”領(lǐng)導(dǎo)者[9]。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要做到該自己負(fù)責(zé)的就不放權(quán)，不該自己管的更不能大權(quán)獨(dú)攬。

2.利益分配的公平觀和激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)內(nèi)利益分配有三種方法：①績(jī)效觀——在利益有限的競(jìng)爭(zhēng)性情景下，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的利益分配是基于績(jī)效，也就是利益的獲得與對(duì)組織的貢獻(xiàn)成正比；②平等觀——在具有復(fù)雜合作性且很難區(qū)分貢獻(xiàn)值大小的情形下，平等分配利益的方法被認(rèn)為是合適的；③需求觀——當(dāng)存在最低需求或者某些特殊條件下，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的需求進(jìn)行利益分配便成為恰當(dāng)?shù)倪x擇[18]。

中小民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立，需要團(tuán)隊(duì)成員的參與討論，不能搞家長(zhǎng)式的“一言堂”。激勵(lì)機(jī)制（注意區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素）的作用是引導(dǎo)正確的行為，應(yīng)該以績(jī)效觀為主，但也適當(dāng)結(jié)合平等觀和需求觀。

3.靠制度創(chuàng)新而不僅僅是權(quán)力和信任

即使“自己人”和“熟人”的忠誠度極高，也需要解決他們之間的協(xié)作效率和利益分配問題。而且隨著企業(yè)的發(fā)展也會(huì)陸續(xù)加入“空降兵”，這時(shí)忠誠度和能力的同步培養(yǎng)將更加考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的技巧。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大或業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加，如果還是僅依靠具有高忠誠度團(tuán)隊(duì)的“自我組織”方式（指放權(quán)而缺少監(jiān)督的無組織無紀(jì)律的放任式管理），或者走另外一個(gè)極端的“集權(quán)式管理”，將導(dǎo)致前面所述的“烏合之眾”困境。因此，隨著中小民營企業(yè)的發(fā)展，管理制度的創(chuàng)新就需要考慮團(tuán)隊(duì)模式的改革，而不僅僅基于無條件的忠誠度基礎(chǔ)上的個(gè)體理性行為。

建立規(guī)范的企業(yè)制度，并不是完全排斥家族成員的參與，只要公平處理，家族成員與“空降兵”之間依然可以產(chǎn)生良好的協(xié)作與協(xié)調(diào)效果。

4.實(shí)現(xiàn)從權(quán)力到權(quán)威再到客戶的管理導(dǎo)向轉(zhuǎn)變

個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的行為特征會(huì)受到其他個(gè)體的巨大影響，這就是社會(huì)心理學(xué)角度的從眾特點(diǎn)。既然從眾或者服從權(quán)威是群隊(duì)的基本特征，中小民營企業(yè)的管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)基本從眾動(dòng)機(jī)：①被他人喜歡或接受的渴望；②希望自己是正確的渴望[19]。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在觀察團(tuán)隊(duì)成員的服從性和從眾心理特點(diǎn)方面，既要關(guān)注個(gè)體也要善于觀察整體的表現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)存在對(duì)權(quán)力和權(quán)威的盲從，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)這種團(tuán)隊(duì)特征進(jìn)行引導(dǎo)，特別是將團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自身的關(guān)注改成對(duì)客戶和業(yè)績(jī)的關(guān)注。華為創(chuàng)始人任正非的“面向客戶，背向領(lǐng)導(dǎo)”就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)具有正確的工作定位的策略，這需要正確的授權(quán)機(jī)制，做到“授權(quán)不是分權(quán)，授出去的是決策權(quán)，保留下來的是監(jiān)督權(quán)”。

可惜目前在不少中小民營企業(yè)里，“唯領(lǐng)導(dǎo)是瞻”的情況依然廣泛存在，企業(yè)的重大決策變成“一言堂”，缺少意見的“多元化”和相互監(jiān)督。如一些上司公司多次發(fā)生大股東隨意占用資金和主導(dǎo)重大交易等問題。改變企業(yè)團(tuán)隊(duì)的盲從問題，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從自身開始轉(zhuǎn)變，利用權(quán)力中心的優(yōu)勢(shì)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)從權(quán)力到權(quán)威再到客戶導(dǎo)向的管理轉(zhuǎn)變。

五、總結(jié)和建議

中小民營企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)于促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展和提升經(jīng)營抗風(fēng)險(xiǎn)能力具有重要作用。在群體自利性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作復(fù)雜性的挑戰(zhàn)下，領(lǐng)導(dǎo)人需要從管理創(chuàng)新上下功夫，擯棄傳統(tǒng)的“以我為本”的管理思維，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，不斷促進(jìn)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理創(chuàng)新。

中小民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中既要防止抓得過死，又要避免組織紀(jì)律松散。面對(duì)日益激烈的技術(shù)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，中小民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于企業(yè)人力資源團(tuán)隊(duì)的發(fā)展具有前所未有的重要性。中小民營企業(yè)是否可以避免或解決“烏合之眾”困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力提升與創(chuàng)新實(shí)踐是關(guān)鍵。