李俊濤

(中國(guó)土木工程集團(tuán)有限公司 北京 100038)

1 引言

隨著高質(zhì)量共建“一帶一路”戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，越來越多的國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)。面對(duì)國(guó)際承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、國(guó)內(nèi)資源成本上升趨勢(shì)，傳統(tǒng)以國(guó)內(nèi)資源為主開展海外項(xiàng)目管理的模式已不能滿足當(dāng)前國(guó)際項(xiàng)目管理需求，國(guó)際工程承包企業(yè)需要不斷提升整合當(dāng)?shù)刭Y源的能力，即通過屬地管理的方式提升企業(yè)海外項(xiàng)目管理水平和項(xiàng)目管理績(jī)效[1]。屬地管理是建筑企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)獲得競(jìng)爭(zhēng)力并實(shí)現(xiàn)深入長(zhǎng)久發(fā)展的重要手段，也是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)[2]。

中國(guó)對(duì)外工程承包業(yè)務(wù)較多分布于非洲，尼日利亞是非洲第一大經(jīng)濟(jì)體及中非共建“一帶一路”重要合作伙伴，基礎(chǔ)設(shè)施投資需求大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。中土尼日利亞公司作為較早入駐尼日利亞市場(chǎng)的國(guó)際承包企業(yè)，實(shí)施屬地管理模式是提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)長(zhǎng)期深入發(fā)展的重要手段。因此選擇尼日利亞具有代表性的達(dá)邁高速公路項(xiàng)目，對(duì)“現(xiàn)場(chǎng)無中方人員”的屬地化管理模式進(jìn)行探索研究，以期為公司及其他海外項(xiàng)目更高層次的屬地化管理提供借鑒。

2 屬地管理開展背景分析

2.1 基于PEST的項(xiàng)目外部環(huán)境分析

國(guó)際工程推行屬地化管理應(yīng)先對(duì)項(xiàng)目所處環(huán)境進(jìn)行全面系統(tǒng)地分析，以判斷是否具備屬地化管理實(shí)施基礎(chǔ)。PEST模型一般是指對(duì)企業(yè)所處的政治環(huán)境(Political)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economic)、社會(huì)環(huán)境(Social)和技術(shù)環(huán)境(Technological)進(jìn)行分析，進(jìn)而達(dá)到對(duì)項(xiàng)目外部環(huán)境影響因素全面認(rèn)識(shí)的目的[3-4]。

尼日利亞市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)需求旺盛，工程承包市場(chǎng)潛力巨大，可以作為海外承包深入滾動(dòng)發(fā)展的重點(diǎn)市場(chǎng)，因此很有必要探索一套符合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的屬地管理模式。尼日利亞約有2.06億人口，具有開展屬地化管理的人力資源優(yōu)勢(shì)，雖技術(shù)基礎(chǔ)薄弱但通過相關(guān)技能和教育培訓(xùn)，當(dāng)?shù)毓蛦T能夠發(fā)揮獨(dú)擋一面的管理能力。通過雇員屬地管理，一方面可以有效緩解中方人員的短缺問題，另一方面也可以為當(dāng)?shù)靥峁┹^多的就業(yè)崗位，發(fā)揮企業(yè)社會(huì)責(zé)任。同時(shí)，尼日利亞衛(wèi)生環(huán)境條件惡劣，部分地區(qū)宗教組織極端恐怖活動(dòng)較多，會(huì)給中方人員帶來較大安全健康風(fēng)險(xiǎn)，為保障項(xiàng)目正常開展及最大程度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)盡量減少現(xiàn)場(chǎng)中方人員數(shù)量，實(shí)施屬地化施工管理模式。

2.2 項(xiàng)目基本概況

達(dá)邁高速公路項(xiàng)目位于尼日利亞東北部，全長(zhǎng)132 km外加13 km環(huán)城路，是雙向四車道的特大型公路項(xiàng)目。項(xiàng)目初始階段周邊局勢(shì)安全，由中方人員主導(dǎo)施工；2009年宗教組織“博科圣地”叛亂，安全形勢(shì)逐步惡化。2012年達(dá)邁高速公路項(xiàng)目遭到恐怖分子襲擊，項(xiàng)目不得不放緩施工，2016年全面復(fù)工，復(fù)工后項(xiàng)目周邊仍頻繁發(fā)生恐怖襲擊事件，嚴(yán)峻的地域安全形式不僅威脅中方人員生命安全，也嚴(yán)重影響項(xiàng)目正常生產(chǎn)。

3 屬地管理模式探索

3.1 屬地管理指導(dǎo)理念

在考慮尼日利亞承包市場(chǎng)發(fā)展背景和項(xiàng)目嚴(yán)峻安全形勢(shì)的基礎(chǔ)上，為保證項(xiàng)目正常生產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)降低成本及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，項(xiàng)目部在項(xiàng)目屬地化探索之初就已明確了屬地管理指導(dǎo)理念。

(1)轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理模式和理念。建立與屬地管理相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，注重合理授權(quán)，立足“中尼雙方共同管理”。建立層次化、屬地化管理人才信息庫(kù)，明確屬地管理的重點(diǎn)之一是對(duì)中高級(jí)管理人才的培養(yǎng)，重視對(duì)雇員綜合管理能力的引導(dǎo)[5]。

(2)推行制度管理，完善屬地管理機(jī)制。在屬地管理推行前全面學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣叻?，了解?dāng)?shù)匚幕诮?，在尊重文化差異的基礎(chǔ)上，制定符合項(xiàng)目特點(diǎn)的各項(xiàng)管理制度。

(3)完善項(xiàng)目溝通渠道，重視行動(dòng)落實(shí)。屬地管理過程中信息溝通是重點(diǎn)，因語言、思維方式差異及中方管理人員能力等因素，在執(zhí)行過程中可能存在溝通障礙，因此在屬地管理中需要探索有效的溝通技巧和恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?，進(jìn)而落實(shí)行動(dòng)管理，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率。

(4)建立現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)態(tài)監(jiān)督機(jī)制，保障項(xiàng)目正常生產(chǎn)。因項(xiàng)目安全風(fēng)險(xiǎn)極高，中方人員無法常駐現(xiàn)場(chǎng)，因此需要建立一個(gè)動(dòng)態(tài)完善的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理機(jī)制，通過對(duì)人、材、機(jī)信息的全面掌握，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目施工目標(biāo)的有效控制。

3.2 屬地管理實(shí)施內(nèi)容

3.2.1 組織結(jié)構(gòu)屬地化

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需依據(jù)項(xiàng)目背景與人力資源情況綜合確定。由于施工現(xiàn)場(chǎng)安全風(fēng)險(xiǎn)高且無中方技術(shù)人員，為此建立了由項(xiàng)目部到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)兩級(jí)職能式扁平化組織構(gòu)架，在施工生產(chǎn)中發(fā)揮出“層級(jí)壓縮、政令通達(dá)、資源調(diào)配統(tǒng)一”的項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)[6]。其中項(xiàng)目部由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)總體把控，總工負(fù)責(zé)日常管理和對(duì)外經(jīng)營(yíng)，工程師負(fù)責(zé)設(shè)備物資采購(gòu)管理，現(xiàn)場(chǎng)工程師全面對(duì)接現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理和現(xiàn)場(chǎng)總工，負(fù)責(zé)日常施工管理。項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)組建雇員領(lǐng)導(dǎo)班子，依職能設(shè)置各職能部門和施工隊(duì)伍，由現(xiàn)場(chǎng)總工和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理全面負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)并協(xié)調(diào)各施工隊(duì)伍開展施工任務(wù)。

3.2.2 雇員管理屬地化

雇傭高比例的當(dāng)?shù)貑T工推行人力資源屬地化是雇員管理屬地化的直接體現(xiàn)[7-8]。通過借鑒海外雇員管理經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目部制定了符合本項(xiàng)目特點(diǎn)的屬地雇員管理制度、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施方案和激勵(lì)體系。

(1)制定雇員管理制度和規(guī)范

在詳細(xì)了解尼日利亞當(dāng)?shù)胤芍嘘P(guān)于員工雇傭、薪資設(shè)置、社會(huì)保障等方面的規(guī)定后，制定了項(xiàng)目雇員相關(guān)管理制度，包括雇員招聘選拔、培訓(xùn)晉升、薪資體系、勞動(dòng)保障、職業(yè)健康安全等制度，充分保障了當(dāng)?shù)毓蛦T的合法權(quán)益，降低了雇員管理的法律風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，制定了嚴(yán)格的施工現(xiàn)場(chǎng)雇員行為規(guī)范管理?xiàng)l例，對(duì)曠工、遲到、酗酒、打架和偷盜等行為視輕重予以警告、解聘等處罰。

(2)制定現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)施方案

為規(guī)范屬地化施工現(xiàn)場(chǎng)管理，將現(xiàn)場(chǎng)雇員分為高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)三個(gè)級(jí)別，并參照當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)級(jí)別、崗位、工種及工作年限確立基本崗薪。根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)安全形勢(shì)，不定期舉辦安全教育、技術(shù)培訓(xùn)與技能考核等活動(dòng)。在日常管理中注重與雇員的溝通方式、技巧和頻率，定期召開月度、季度工程例會(huì)，通過不定期舉辦企業(yè)文化集體活動(dòng)或團(tuán)建活動(dòng)，與當(dāng)?shù)毓蛦T建立良好關(guān)系，培養(yǎng)項(xiàng)目?jī)?nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

(3)完善多元化激勵(lì)機(jī)制

因項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)安全形勢(shì)嚴(yán)峻，特設(shè)置安全風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)雇員積極主動(dòng)投入項(xiàng)目生產(chǎn)；雇員除基本薪資外，另設(shè)年終獎(jiǎng)，并與個(gè)人、工隊(duì)及整體績(jī)效掛鉤。對(duì)獲得尼日利亞工程行業(yè)資質(zhì)的雇員給予考試補(bǔ)貼和證書津貼；同時(shí)項(xiàng)目部設(shè)有評(píng)優(yōu)評(píng)先獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)年度有突出業(yè)績(jī)、先進(jìn)事跡的優(yōu)秀員工開展評(píng)選并授予榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)中高級(jí)及核心雇員提供帶薪休假獎(jiǎng)勵(lì)。

3.2.3 施工現(xiàn)場(chǎng)管理屬地化

(1)加強(qiáng)施工過程監(jiān)督，強(qiáng)化質(zhì)量控制意識(shí)

為保障項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)到規(guī)定要求，項(xiàng)目部制定了質(zhì)量管理計(jì)劃，編制了施工組織設(shè)計(jì)、質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃和試驗(yàn)計(jì)劃，為施工質(zhì)量提供完整的計(jì)劃指導(dǎo)和質(zhì)量依據(jù)。每道工序?qū)嵤┣?，?xiàng)目部向現(xiàn)場(chǎng)各施工隊(duì)伍發(fā)放詳細(xì)的施工作業(yè)指導(dǎo)文件，并對(duì)關(guān)鍵工序和隱蔽工程進(jìn)行技術(shù)交底。在施工中充分發(fā)揮試驗(yàn)室的檢測(cè)職能，加強(qiáng)對(duì)日常施工的質(zhì)量檢查、數(shù)據(jù)分析及質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄管理。施工現(xiàn)場(chǎng)定期組織質(zhì)量驗(yàn)收檢查，對(duì)質(zhì)量不合格的工作落實(shí)責(zé)任人并及時(shí)督導(dǎo)整改。在日常施工中加強(qiáng)雇員質(zhì)量學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，注重質(zhì)量管理問題的反思總結(jié)[9-10]。

(2)細(xì)化落實(shí)進(jìn)度內(nèi)容，注重靈活協(xié)調(diào)

施工進(jìn)度是一個(gè)集資源投入、工序銜接、工作量分解等多要素為一體的綜合性管控指標(biāo)，管理非常具有靈活性[11]。中方團(tuán)隊(duì)以項(xiàng)目年度施工計(jì)劃為依據(jù)，明確全年施工任務(wù)。通過施工動(dòng)員例會(huì)的方式，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)核心雇員意見，將年度施工任務(wù)合理細(xì)化到季度和月度。在此基礎(chǔ)上，由現(xiàn)場(chǎng)核心雇員將對(duì)應(yīng)的施工內(nèi)容進(jìn)一步細(xì)化并布置到各施工隊(duì)伍，交由項(xiàng)目部審批。在施工期間，現(xiàn)場(chǎng)每日進(jìn)度以日?qǐng)?bào)形式報(bào)送項(xiàng)目部。同時(shí)在項(xiàng)目月度和季度施工例會(huì)上，中方人員根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)階段性完成情況同進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行核對(duì)，分析存在的問題，靈活調(diào)整下階段施工任務(wù)，保證項(xiàng)目進(jìn)度按照既定計(jì)劃執(zhí)行。

(3)嚴(yán)控主材消耗，防止成本超支

在材料控制上，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)物資部門按周向中方人員提出文件申請(qǐng)，經(jīng)項(xiàng)目部核實(shí)后，靈活選擇采購(gòu)方式。物資到現(xiàn)場(chǎng)后由現(xiàn)場(chǎng)物資部門人員驗(yàn)收入庫(kù)，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理核查簽字。在材料使用方面，各隊(duì)長(zhǎng)填寫領(lǐng)料單并記錄到每日材料領(lǐng)用臺(tái)賬，現(xiàn)場(chǎng)物資部門做好每日物料的出入庫(kù)和庫(kù)存盤點(diǎn)工作，留存詳細(xì)書面記錄，并形成“周材料臺(tái)賬報(bào)表”報(bào)中方人員審核。所有物資的使用由中方人員和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)監(jiān)管，并定期進(jìn)行材料節(jié)超分析，以確保材料使用消耗在可控范圍內(nèi)。

(4)疏通安全信息渠道，防范安全風(fēng)險(xiǎn)

面對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)周圍恐怖襲擊壓力，在項(xiàng)目駐地雇傭當(dāng)?shù)匚渚?、警察、士兵等安保力量，形成層次化安保體系。其次，拓寬安全信息收集渠道，從當(dāng)?shù)匚渚④姺?、周邊社區(qū)、附近牧民等各方獲取項(xiàng)目周邊安全信息，預(yù)判安全事態(tài)發(fā)展，做好風(fēng)險(xiǎn)回避準(zhǔn)備。

3.2.4 設(shè)備管理屬地化

為降低機(jī)械設(shè)備管理方面的總體投入和管理風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)場(chǎng)建立設(shè)備信息平臺(tái)，對(duì)每臺(tái)設(shè)備進(jìn)行編號(hào)并固定司機(jī)和操作手，落實(shí)操作責(zé)任，形成完善的現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備信息管理體系[12-13]。建立設(shè)備維修臺(tái)賬，對(duì)設(shè)備定期進(jìn)行檢查，由現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備部負(fù)責(zé)設(shè)備故障維修和定期保養(yǎng)事宜。為提高現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備部維修人員技術(shù)水平，每月抽選兩名優(yōu)秀設(shè)備操作及維修人員跟隨公司維修中心中方技術(shù)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)。

4 屬地管理階段效果

達(dá)邁高速公路項(xiàng)目自2016年開始探索并試行現(xiàn)場(chǎng)無中方人員的屬地管理模式后，培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)，建立了較為完善的施工現(xiàn)場(chǎng)管理監(jiān)督機(jī)制。當(dāng)前達(dá)邁項(xiàng)目已形成穩(wěn)定的屬地組織結(jié)構(gòu)，擁有成熟的中高級(jí)雇員管理團(tuán)隊(duì)和不同職能的作業(yè)隊(duì)伍，生產(chǎn)管理水平明顯提高，極大地緩解了項(xiàng)目停工壓力，得到了業(yè)主方認(rèn)可。屬地化管理后，項(xiàng)目完工段如圖1所示。

圖1 達(dá)邁高速公路項(xiàng)目完工段

通過現(xiàn)場(chǎng)采用當(dāng)?shù)毓蛦T的施工模式，企業(yè)管理成本明顯降低，同時(shí)在一定程度上緩解了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，通過對(duì)當(dāng)?shù)貑T工的就業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步提高了當(dāng)?shù)毓蛦T的技術(shù)文化水平，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)價(jià)值的同時(shí)也為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施儲(chǔ)備了技術(shù)和管理人才。

5 屬地化管理實(shí)踐存在的問題及建議

項(xiàng)目推行的“現(xiàn)場(chǎng)無中方人員”屬地管理模式，主要針對(duì)項(xiàng)目施工階段。當(dāng)前仍處于屬地化探索初級(jí)階段，在屬地化管理執(zhí)行期間也出現(xiàn)了一些不足，需要不斷進(jìn)行摸索改進(jìn)。

(1)提升雇員責(zé)任意識(shí)和行動(dòng)力

項(xiàng)目執(zhí)行中不乏存在個(gè)別雇員和隊(duì)伍處理事情拖延甚至遺忘的現(xiàn)象。對(duì)此應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理，一方面應(yīng)明確指定現(xiàn)場(chǎng)責(zé)任人，限定執(zhí)行期限，執(zhí)行過程中保持溝通和追蹤，加大現(xiàn)場(chǎng)管理執(zhí)行力度；另一方面要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理人員能力的培養(yǎng)，適當(dāng)下放部分權(quán)力，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督和管理的積極性。

(2)培養(yǎng)核心雇員歸屬感

項(xiàng)目培養(yǎng)的優(yōu)秀核心雇員，是開展屬地化實(shí)施的骨干力量，但個(gè)別雇員仍缺乏一定歸屬感，穩(wěn)定并加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)是下階段屬地化管理的主要問題之一。因此應(yīng)加強(qiáng)雇員福利保障體系建設(shè)，進(jìn)一步豐富核心雇員激勵(lì)體系；在允許范圍內(nèi)，對(duì)核心雇員開展年度慰問，走訪家庭為雇員個(gè)人及其家屬切實(shí)解決實(shí)際問題；為優(yōu)秀雇員提供更多的加薪晉升空間和培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

6 結(jié)束語

國(guó)際工程承包企業(yè)海外項(xiàng)目屬地化管理是一個(gè)長(zhǎng)久過程，需要不斷探索實(shí)踐、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行工程承包中，應(yīng)持續(xù)加強(qiáng)人力資源管理屬地化，提高當(dāng)?shù)貑T工比例，并將物資采購(gòu)管理屬地化、設(shè)備管理屬地化與人力資源屬地化相互結(jié)合，逐步提高企業(yè)資源整合能力，進(jìn)而推行更高水平的屬地化管理模式，從而使我國(guó)建筑企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。