苗兆光

我最近在想一個問題，管理學在20世紀50至70年代的時候是最活躍的，現(xiàn)在談論的管理學知識都是那個時候產生的。現(xiàn)在雖然管理學的研究著作很多，但是給人們留下記憶的、產生影響的并不多。為什么？

有一天，我見到一位研究哲學的人，于是向他請教這個問題。他反過來向我提出了一個問題：“為什么在人類歷史上，到現(xiàn)在還很活躍、還在產生影響的思想家是孔子、蘇格拉底？兩千多年了，現(xiàn)在仍然具有沖擊力。為什么那個時代就能出偉大人物？”他認為，知識在沒有產生之前，人們立足于對現(xiàn)實的觀察，體驗在先，知識在后，思想家們是把來自現(xiàn)實的體驗結構化后，變成知識，所以知識是鮮活的。而后來的人總是踩在前人的肩膀上，可能50%來自前人的知識，50%來自自己的體驗，所以越往近代走，知識跟現(xiàn)實世界的聯(lián)系就越來越弱，沖擊力也就越來越小。

回過頭來看管理學也是如此，人們真正開始研究管理學是在20世紀初期，到20世紀50至70年代最活躍。雖然現(xiàn)在的研究成果很多，但人們談論最多、記憶最多的管理學知識還是那個時候的。我們說德魯克的思想到現(xiàn)在還有穿透力，原因就是他的思想甩開了當時的主流理論，多數(shù)來源于他自身的體驗。

研究組織還是要關注那些正在發(fā)生的事情，從事實中去提煉?，F(xiàn)在的企業(yè)命題分為兩類：一類是業(yè)務，屬于生意問題;另一類是組織問題，怎么落實生意。企業(yè)先要思考自己的生意，再思考自己的組織，思考組織怎么實現(xiàn)生意。

企業(yè)的生意是什么、怎么建立自己的生意？有三個要素：一是顧客，顧客對價值的認定、顧客的需求、顧客自身行為的變化等;二是完成顧客的需求，要考慮滿足顧客需求需要什么樣的資源，自己有什么樣的資源形態(tài);三是如何把資源與客戶需求連接在一起，即業(yè)務過程。這三個要素的演變決定了生意模式，組織受它的影響。

生意在發(fā)生變化，哪些要素變了、哪些沒有變？以顧客為中心的理念沒有變，顧客也沒有變。西方管理學的厲害之處在于，發(fā)現(xiàn)了知識勞動者和體力勞動者的不同，而不是90后和80后的不同，所以顧客的本質沒有發(fā)生變化，還是自有的需求。

變的是資源的形態(tài)和掌握方式。以前，資源的形態(tài)是相對固定的，比如土地、資本在所有資源形態(tài)里很重要?，F(xiàn)在，技術在所有資源形態(tài)里、在所有商業(yè)里變得很重要?；\統(tǒng)說就是知識，擁有知識的人成為商業(yè)的關鍵資源，這個變化影響了現(xiàn)在的商業(yè)邏輯。

以前，企業(yè)也是以客戶為中心，只是當時的技術條件決定了無法按照消費者的需求做，工業(yè)技術、生產技術、研發(fā)技術都無法提供支持。在技術約束的條件下，核心永遠是在資源和需求之間做平衡?，F(xiàn)在，互聯(lián)網等新技術帶來了變化，比如智能手機、智能家居能把你的生活方式搞得清清楚楚，當然就對需求的理解變深了。

所以技術的變化，讓需求的落實更到位，而知識和技術是承載于人的，所以人在組織中的地位就變高了，由此帶來了組織的變化。

長期以來，主流的管理研究者認為企業(yè)的失敗多數(shù)源于對外部機會的誤判，為企業(yè)開出的藥方往往集中于關注機會的變化、緊跟環(huán)境的變化。在研究企業(yè)成長的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，這一觀點并不正確，至少“在夸大機會在企業(yè)戰(zhàn)略制定中作用的同時，低估了企業(yè)家們對市場環(huán)境的判斷力，低估了企業(yè)內部能力的調整難度”。

事實上，企業(yè)失敗的原因只有少部分是源于對外部機會的誤判，大部分是因為“無法調整內部組織以適應已經改變的機會”。諾基亞、摩托羅拉之所以隕落，不是因為沒有看到移動互聯(lián)時代手機的智能化趨勢，而是無法調整在功能型手機時代積攢的組織慣性。

傳統(tǒng)企業(yè)面臨的最大問題不是看不到移動互聯(lián)網為企業(yè)轉型帶來的機會和挑戰(zhàn)，而是無法調整組織的航道，建立起與轉型相匹配的組織能力。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）

傳統(tǒng)企業(yè)面臨的最大問題不是看不到移動互聯(lián)網為企業(yè)轉型帶來的機會和挑戰(zhàn)，而是無法調整組織的航道，建立起與轉型相匹配的組織能力。