孫永梅

摘 要：隨著中國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，對于國有企業(yè)而言，其所面臨的市場競爭日益激烈，同時加強技術創(chuàng)新、建立現(xiàn)代化的管理制度成為提高國有企業(yè)競爭能力的必要途徑。而全面預算管理作為管理會計的重要工具，能通過識別和分析企業(yè)環(huán)境、預算編制、執(zhí)行和評價等多角度實現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)濟活動的控制，以提高資源的利用效率。文章首先闡述了國有企業(yè)和全面預算管理的概念，并分析了全面預算管理的內容、國有企業(yè)開展全面預算管理中存在的問題。最后，從多個角度提出了完善國有企業(yè)全面預算管理制度的對策。

關鍵詞：國有企業(yè);全面預算管理;問題;對策

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱，其競爭能力影響著社會主義的發(fā)展方向。在實踐中，部分國有企業(yè)的管理制度改革還未完全完成，各個部門之間的溝通協(xié)調機制尚存在提升空間。而全面預算管理不僅覆蓋了國有企業(yè)的各個流程和各個業(yè)務環(huán)節(jié)，能從銷售預算、資本預算、現(xiàn)金預算和報表預算的角度來對企業(yè)經(jīng)濟活動進行前瞻控制。而在實踐中，國有企業(yè)的全面預算管理仍然存在一系列的問題，比如預算組織機構建設滯后、全面預算管理意識不足、預算控制力度較弱等。而這些問題都成為阻礙國有企業(yè)全面預算管理制度發(fā)揮作用的消極因素。因此，開展國有企業(yè)實施全面預算管理存在的問題及對策的研究就顯得尤為重要。

一、相關概念介紹

1.國有企業(yè)

國有企業(yè)指的是由國務院和地方人民政府履行出資人職責的國有獨資企業(yè)、國有獨資公司和國有資本公司，主要是中央和地方國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構監(jiān)管的企業(yè)以及企業(yè)投資所形成的其他企業(yè)。在國有企業(yè)中，國家對國有資本享有控制權，而國家的意志決定了國有企業(yè)的產(chǎn)品類型和經(jīng)營方向，是國民經(jīng)濟的主導、支柱。由于國有企業(yè)代表了國家意志，在社會主義國家，國有企業(yè)代表的是人民利益，因此，國有企業(yè)運營具有追求社會效益和經(jīng)濟效益的特征，其經(jīng)濟性主要體現(xiàn)在追求利潤和資產(chǎn)的保值增值，其公益性主要體現(xiàn)為承擔著履行國家經(jīng)濟政策、落實宏觀調控、從事公益事業(yè)的責任。以國有資產(chǎn)的管理權限為標準，國有企業(yè)又被分為重要企業(yè)以及地方企業(yè)。

2.全面預算管理

當前，存在大量關于全面預算管理的研究，而基于不同的研究角度，也形成了大量差異化的結論。有研究認為全面預算管理指的是在特定的時期內，經(jīng)濟組織基于戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，按照一定的方式方法編制的總預算涉及企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動和財務活動。有學者認為全面預算是由各個環(huán)節(jié)的預算組成的，比如業(yè)務預算、專門預算、財務預算等，能對企業(yè)未來的發(fā)展過程進行量化，其目的是規(guī)范企業(yè)的運營活動，提升企業(yè)的價值。除此之外，還有研究認為全面預算管理是一項系統(tǒng)性的工程，強調全環(huán)節(jié)的預算、全過程預算和全體員工的預算。而且全面預算管理并不是一成不變的過程，而是應該根據(jù)環(huán)境的變化而進行調整。同時要對預算計劃和預算目標之間存在的差異進行分析，并找到差異出現(xiàn)的原因，進行針對性的調整，最終實現(xiàn)全面預算管理的目標。同時有研究認為全面預算管理應同企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃相符合，能涵蓋全體員工，并涉及全部業(yè)務，其預算目標的制定、預算的編制、執(zhí)行和控制是一體的，而決定全面預算管理效果的因素主要有兩個，分別是國有企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務的連續(xù)性和國有企業(yè)人員的綜合能力。

二、全面預算管理的內容

國有企業(yè)全面預算管理的內容主要包括以下幾個方面。

第一，經(jīng)營預算。經(jīng)營預算要對企業(yè)日常的業(yè)務活動進行規(guī)劃，是全面預算管理開始的前提。具體內容包括銷售預算、生產(chǎn)預算、材料成本預算、職工薪酬預算等。其中銷售預算是經(jīng)營預算的起點，是整個預算活動的中心。而生產(chǎn)量預算包括對企業(yè)未來生產(chǎn)數(shù)量的預算，期末庫存的預算，可以提高企業(yè)生產(chǎn)預算的精準性，避免出現(xiàn)庫存積壓和庫存不足的情況。

第二，資本預算。資本預算指的是企業(yè)要對已經(jīng)確定的投資方案編制現(xiàn)金收支計劃。企業(yè)在發(fā)展的過程中會進行各種投資活動和籌資活動，因此，針對各種項目，企業(yè)應該對項目的可行性進行分析，對項目預期收益率進行測算。在此基礎上，進行預算的編制。資本運算是最具影響力的主要活動之一。因此，企業(yè)應該根據(jù)實際的戰(zhàn)略發(fā)展目標，提升資本預算的水平。

第三，財務預算。財務預算是反映預算年度內的現(xiàn)金支付活動、經(jīng)營狀況和利潤成果的預算，一般包括現(xiàn)金預算和財務報表預算。其中現(xiàn)金流量預算的主要目的是測算企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入狀況。而資產(chǎn)負債表預算指的是在權責發(fā)生制的基礎上，對企業(yè)資產(chǎn)負債表的各個元素進行預算的活動。

三、全面預算管理的流程

全面預算管理的步驟分為以下幾個方面。

第一，預算編制。預算編制是企業(yè)全面預算管理的起點，其具體的過程分為以下三個方面。首先，確定預算目標。企業(yè)應該根據(jù)自身的實際情況，結合企戰(zhàn)略計劃確定預算目標。其次，編制預算草案。在確定預算目標之后，企業(yè)應該采取科學的預算方法編制方案。最后，審批預算。對預算進行審批是確定預算是否可行的重要環(huán)節(jié)。因此。對預算的審批過程比較嚴謹。

第二，預算的執(zhí)行和控制。當預算經(jīng)過審批之后，企業(yè)的預算的方案會進行具體的實施。而且在實施的過程中，企業(yè)的預算管理機構還應該加強管理，實施控制。在預算執(zhí)行之前，企業(yè)的各個部門應該明確預算執(zhí)行的基礎，確定自身的責任。

第三，預算的考核。在預算管理的流程結束以后，有關部門會對預算的整個環(huán)節(jié)進行考核和總結。對預算的考核一般分為兩個方面，一是要對預算體系進行考核，包括各種指標，如生產(chǎn)能力指標、銷售能力指標等。二是要對部門預算執(zhí)行狀況的考核。考核的主要依據(jù)是事先確定的預算分解目標，比如預算的完成情況、預算的執(zhí)行情況等。有關部門還應該根據(jù)預算考核的結果對員工的薪酬待遇進行調整，以起到良好的激勵作用。

四、國有企業(yè)全面預算管理的原則

文章認為國有企業(yè)全面預算管理的原則主要體現(xiàn)在三個方面。首先，要堅持動態(tài)性原則。國有企業(yè)全面預算管理制度要同企業(yè)生命周期、戰(zhàn)略目標相互契合。而這些因素都是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此，全面預算管理必須據(jù)此進行相應調整。其次，要堅持成本效益原則。全面預算管理是一項系統(tǒng)工程，要求國有企業(yè)投入一定的人力、物力和財力。因此，國有企業(yè)必須基于成本和效益的考量，確定最優(yōu)的全面預算管理制度的制定方案。最后，國有企業(yè)應堅持實用性原則。全面預算管理的內涵較為豐富，且預算編制的方法具有多樣性特征，因此，國有企業(yè)應該基于實際情況和預期目標，選擇合適的預算管理方式。

五、國有企業(yè)全面預算管理中存在的問題

1.組織機構建設滯后

國有企業(yè)的全面預算管理工作應該由預算決策機構、預算組織機構和預算執(zhí)行機構構成，它們是全面預算管理活動的必要組織，能夠實現(xiàn)對預算的編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督和考核。但是從實際情況來看，很多國有企業(yè)沒有建立專門的預算管理機構，將預算管理工作看作是財務部門職責。這種情況一方面會加重財務部門的工作壓力，另外一方面，由于財務部門權限的限制，無法提高統(tǒng)籌規(guī)劃的有效性。由于缺乏專門的全面預算管理部門，企業(yè)預算管理的決策、組織和執(zhí)行缺乏穩(wěn)定的負責人員，這就導致企業(yè)的預算管理制度無法有效得到執(zhí)行，甚至存在嚴重的人情化預算管理工作。

2.忽略了全面預算分析的重要性

很多國有企業(yè)將目光集中在了全面預算的編制和執(zhí)行上，卻忽略了全面預算管理的分析環(huán)節(jié)。預算管理分析要對預算編制的科學性、預算執(zhí)行的有效性進行分析，確定計劃和實際中存在的差異，同時找出差異的原因，并進行針對性的調整。然而企業(yè)在進行預算分析時只是單純地計算預算執(zhí)行率，卻忽略了對預算差異出現(xiàn)原因的深層次分析，難以明確真正的影響因素和現(xiàn)實的責任主體。

3.預算編制方法有效性不足

國有企業(yè)在預算編制之前，應該根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇合理的預算編制方法，比如彈性預算法、固定預算法、滾動預算法等。然而在實際上，很多企業(yè)在預算編制時采取的方法較為單一，比如選擇增量預算法。這種方法以企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)作為依據(jù)，具有一定的簡便性，但是精準程度較差，往往忽略對可避免費用的分析。另外一方面，很多企業(yè)在全面預算管理時往往堅持“自上而下”的管理原則，這種原則雖然便于領導，但是很可能會忽略預算執(zhí)行部門的意見，導致預算偏離實際，降低各個部門參與預算管理工作的積極性。

4.預算執(zhí)行不規(guī)范

國有企業(yè)在確定預算管理目標之后需要對目標進行充分分解，從而落實預算執(zhí)行的責任主體。但是從實際情況來看，很多企業(yè)在分解預算目標時細化程度不夠，無法將預算的各個指標落實到基層領域。很多業(yè)務部門的負責人忽略了對本部門預算目標的分解和對預算執(zhí)行的指導?；A員工并不知道自身在預算管理中應該承擔的責任。另外一方面，在預算執(zhí)行的過程中，過分強調上級對下級的控制和指導，卻忽略了下級和上級之間的雙向反饋。這種管理模式較為粗糙，缺乏嚴格的控制力度，也會影響員工執(zhí)行預算的積極性。

5.預算考核不合理

預算管理的考評機制能夠對預算的責任主體進行考核，從而為采取針對性的獎勵或懲罰措施提供依據(jù)。但是在實際上，部分企業(yè)的預算考核機制并不合理。首先，很多企業(yè)還沒有建立完善的預算考核體系。預算管理還停留在計劃和執(zhí)行階段。其次，部分企業(yè)重視預算考核的結果。卻忽略了對結果背后影響元素的深層次分析，導致很多考核流于形式，成為調整員工薪酬待遇的主要工具。最后，很多企業(yè)設計的考核指標具有一定的片面性，比如會涉及銷售費用率、管理費用控制率等指標。這些指標傾向從費用控制的角度進行考核，卻忽略了對產(chǎn)品績效完成率、管理科學性、管理規(guī)范等指標的設計。

六、完善國有企業(yè)全面預算管理制度的策略

1.完善預算管理組織機構

首先，國有企業(yè)可以成立預算管理委員會，該機構負責審批預算管理制度、確定預算編制的原則、批準預算草案，并擁有全面預算的最終審批和調整權。同時，該委員會也應該根據(jù)現(xiàn)實環(huán)境的變化而調整預算管理的目標。其次，國有企業(yè)還應該成立預算管理辦公室。預算管理辦公室可以設立在企業(yè)的財務部門內，其主要工作職責是細化預算管理制度、組織預算管理工作以及其他的預算管理日常性工作。最后，國有企業(yè)還應該明確各個職能部門預算管理的職責。企業(yè)應該細化各個部門的預算分工，明確具體的責任，而各個部門在明確預算責任以后，還應該制定更加細化的預算任務，層層推進，層層落實?？傊挥型晟频念A算組織機制才能保證預算資源的精準配置，提高預算管理的效果。

2.提高員工的預算管理素質

由于預算執(zhí)行工作是由企業(yè)的員工推進的，所以，員工的綜合素質能夠對預算管理的編制、執(zhí)行和審核有效性產(chǎn)生非常重要的影響。國有企業(yè)應該提高員工的素質。首先，企業(yè)應該在內部加大宣傳，開展預算管理的文化培訓，明確預算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，在企業(yè)內部營造預算管理的文化氛圍。其次，國有企業(yè)要加強對預算管理上的知識培訓工作，可以邀請其他企業(yè)的預算管理專家來企業(yè)開展講座，就預算管理的原則、預算管理的執(zhí)行、預算管理的考核進行培訓。最后，國有企業(yè)還應該加強對預算執(zhí)行員工的培訓，努力提升其工作專業(yè)能力和業(yè)務管理能力。而且，國有企業(yè)還應對員工接受培訓的效果進行考核，并設計相應的獎懲對策。只有這樣，才能夠發(fā)揮每一個員工的管理潛能，從而提高預算管理的有效性。

3.加強對預算分析的重視程度

首先，國有企業(yè)應該在一定的時間周期內對關鍵的經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)進行匯總和分析，比如企業(yè)的銷售毛利率、市場擴張率、成本費用率、產(chǎn)品合格率和客戶的滿意程度等。只有關注重點的預算指標，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，從而進行針對性的改進。其次，國有企業(yè)還應該完善預算差異的反饋機制。建立預算差異的反饋機制是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，比如國有企業(yè)可以建立預算差異反饋的例會制度。各個部門可以在規(guī)定的時間對預算的執(zhí)行情況進行交流和分析，從而實現(xiàn)執(zhí)行信息的及時傳遞。最后，在數(shù)據(jù)的收集、儲存和挖掘方面應該高度重視技術因素。

4.完善預算編制程序

國有企業(yè)要想完善預算編制程序可以從兩個方面入手，一方面，應該采取合理的預算編制方法。國有企業(yè)在不違反法律原則的基礎上，應該考慮到編制方法的多樣性和靈活性，根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展的實際情況，選擇合理的編制方法，舉例來說，對于金額變化不大的費用預算，國有企業(yè)可以采取增量預算法。對于一些數(shù)量變化較大的項目可以采用零基預算方法。另外一方面，還應該完善全面預算編制的程序。在預算編制時可以采取“從下到上”的預算編制方式，將分子公司作為預算編制的主體。由于分子公司對自身的業(yè)務有著深刻的理解，其編制的預算具有很強的實用性，而且便于進行信息的傳遞，方便上級部門了解預算的執(zhí)行情況和信息反饋情況。國有企業(yè)應認識到全面預算管理的動態(tài)性。國有企業(yè)全面預算編制方法和程序的確定應根據(jù)國有企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，以及戰(zhàn)略目標的變化而進行調整。

5.加強預算執(zhí)行的控制

在預算編制工作完成以后，對預算執(zhí)行的控制就成為預算管理的中心內容。國有企業(yè)應該從以下幾個方面著手完善預算執(zhí)行過程的控制。首先，不能隨意變更預算方案。預算是經(jīng)過預算管理委員會和執(zhí)行辦公室的反復討論之后確定的。各個部門在業(yè)務運行的過程中應該嚴格遵循預算計劃，不得對預算方案進行隨意更改。其次，還應該加強預算執(zhí)行的及時性。預算執(zhí)行部門應該完成各個月度、各個季度的預算執(zhí)行目標。如果某一個月的指標沒有完成，一定要在隨后的月份中進行彌補。各個業(yè)務部門在細化預算目標的前提下，要對任務進行分解，提高任務的完成率和精準性。最后，國有企業(yè)應該對預算的執(zhí)行性狀況進行跟蹤和檢查。一旦發(fā)現(xiàn)存在較大的預算差異，就應該及時進行預警，同時要授予不同管理人員權限，使其可以有效應對預算意外情況。

6.完善全面預算管理考核機制

從前文的敘述中可知，很多國有企業(yè)在設計預算管理考核時，過于強調結果性指標，卻忽略了過程性指標考核。文章認為國有企業(yè)可以引入平衡計分卡的多維度預算考核指標體系。平衡計分卡考核體系強調從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個層面來設置指標。首先，在財務方面。國有企業(yè)可以從盈利能力、營運能力、償債能力和發(fā)展能力四個方面來構建指標。其次，在客戶層面，國有企業(yè)應該考慮到客戶的滿意程度、客戶的忠誠程度和供應商的水平等三個方面。再次，在內部流程方面。國有企業(yè)可以設計產(chǎn)品控制指標、產(chǎn)品質量指標和創(chuàng)新管理指標等。最后，在學習與成長層面。國有企業(yè)應該注重關注提升員工素質、文化建設等層面的指標體系。

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