摘 要：我國社會主義市場發(fā)展中，商業(yè)銀行資本配置主要的方向為風險與收益的調節(jié)、銀行內部整體的配置方案以及借助之前的配置制度確定商業(yè)銀行之后的發(fā)展方向。在此之中，商業(yè)銀行績效考核體系可為經濟資本配置提供支持。在經濟資本的整體配置方法下，銀行績效考核體系與實際情況相結合是其中的重點，可在商業(yè)銀行績效考核體系的建設處深入分析，針對其中的各項難題，提出解決方案，為之后商業(yè)銀行的績效管理優(yōu)化提供可靠措施，并促進經濟資本配置朝著更加優(yōu)質的方向發(fā)展。

關鍵詞：經濟資本；商業(yè)銀行；績效考核體系

前言：目前，績效考核作為現(xiàn)代商業(yè)銀行經營發(fā)展中的核心內容，在之后一段時間的發(fā)展中起到了引導的作用，其建設可以滿足企業(yè)內外部的要求，適應金融環(huán)境發(fā)展調動員工積極性、穩(wěn)固其自身發(fā)展的績效考核體系，使商業(yè)銀行不斷發(fā)展以及經營目標實現(xiàn)的重要因素。

一、績效考核在商業(yè)銀行管理中的作用

績效考核在銀行發(fā)展中有著重要的影響，其對于之后的發(fā)展戰(zhàn)略制定十分有限，能夠促使銀行朝著之后中長期目標的發(fā)展努力并改進。同時，銀行在發(fā)展中與員工的薪資直接關聯(lián)，員工工作的積極性可以得到有效發(fā)展，找到其中存在的差距，精準制定優(yōu)化方案，協(xié)調銀行與員工之間的關系，二者命運有機結合，最終達成雙贏的目標。

因此，在我國市場經濟不斷發(fā)展的環(huán)境中，市場的競爭、客戶行為、盈利方式、經營管理也在朝著不斷變化的方向發(fā)展，績效考核作為銀行一種重要的管理策略，在商業(yè)銀行的經營管理中發(fā)揮著重要價值，有效促進了經濟資本的發(fā)展，實現(xiàn)國家銀行整體業(yè)務的轉型與發(fā)展改革。

二、商業(yè)銀行績效考核有待優(yōu)化的內容

1.銀行信息系統(tǒng)也呈現(xiàn)出有待提升趨勢

商業(yè)銀行績效考核體系設計的內容相對多元，橫跨零售公司、投行以及財務等多個模塊。因此，銀行需要各個部門提供的綜合數(shù)據(jù)作為支撐，不僅是銀行存款主營業(yè)務項目賬表反映的基礎數(shù)據(jù)，更需要考核人員對匯總的數(shù)據(jù)展開分析與測算，按照設置的指標反饋相應的結果。但是，當前階段大量商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)并不能滿足此考核需求，銀行數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)獲取難度提升，考核體系先進需要大量的數(shù)據(jù)在信息系統(tǒng)中獲取與產出，不僅增加了大量的人工成本，在加工等環(huán)節(jié)也比較容易造成各項失誤。

2.銀行風險控制意識呈現(xiàn)出有待增強

在金融市場競爭不斷上升的整體社會環(huán)境下，商業(yè)銀行需在保證自身市場獲取能力的同時，還需兼顧經營中的風險與收益，將績效考核服務與風險控制相結合，優(yōu)化風險控制體系。但是，當前大量商業(yè)銀行的風險控制意識有限，在績效考核體系中反映的風險信息質量有待提升，銀行的風險控制目標并未達成，預防與管理工作仍需保持自身與績效考核體系的融合狀態(tài)。

三、經濟資本下銀行加強績效考核內容

當前，經濟資本下商業(yè)銀行績效考核體系的建設中，考核流程主要被分成十個步驟，具體為：

（1） 目標績效管理：通常情況，為保證商業(yè)銀行的經營質量，其會在員工管理中設置KPI任務，以保證工作的效率，這是一種量化的數(shù)據(jù)體現(xiàn)形式。在目標管理中責任自身是不能衡量職責能否被履行的，在一項工作無法進行之中，也就不能進行有效的管理。目標績效管理內容包含，存款的任務、貸款的任務、新增不良貸款、重點銷售產品達成、客戶投訴次數(shù)、貸后管理任務完成情況、拜訪計劃達成等指標，通過目標值、權重、評分標準以及實際績效的計算與分析，計算出其中的得分情況，最終生成目標績效管理數(shù)據(jù)表。目標績效體系的建設從商業(yè)銀行總體的目標、績效兩個方面出發(fā)，在落實到各個部門的基礎上，下發(fā)到個人。其中，無論是企業(yè)、還是部門、個人都存在一定的目標與績效。制定的績效管理計劃也不只是針對員工個人，但最終的完成仍需部門與員工加強溝通，共同開展。目標管理工作可從，目標內容、組織目標、地層目標、具體目標等方面展開。

（2） 績效體系的搭建：針對企業(yè)內部的績效問題，績效考核體系的建設可從分成的考核模式、部門職責的考核與量化、績效反饋機制的建設、績效考核成果的科學應用等多個方面落實，以在工作績效指標、目標確定的情況下，衡量商業(yè)銀行自身實際情況，通過科學的監(jiān)督、指導、獎懲制度推動，最終在評估之后，確定相關人員、部門的匯報。

（3） 經營計劃分解：經營計劃分解與經營目標密不可分，其主要是將整體的績效目標劃分成多個小模塊，以逐步落實的形式，實現(xiàn)經營目標，最終達到預期的計劃標準。

（4） 績效指標設計：績效指標的設計可以為之后銀行的績效評價提供標準，之前商業(yè)銀行績效指標的設計通過平衡計分卡顯示，其將企業(yè)的遠景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)緊密聯(lián)系起來，以實現(xiàn)戰(zhàn)略與績效的科學整合。在此基礎上，反映出績效指標下員工薪酬體系的可實用性、商業(yè)銀行內部控制工作下溝通和交流機制以及其他方面的管理情況。

（5） 考核十大方法：KPI、BSC、標桿基準法、EVA、流程績效、周邊績效（360度）、全面認可評價、項目績效評價、戰(zhàn)略績效評價幾種。

（6） 組織績效考核：組織目標的設計定方式可以通過雙向細目標的圣地展開，結合地層目標，按照由上至下的方式制定，在明確不同層級下具體的小目標之后，可選擇六合分析法（5W1H）的方式展開組織目標下小目標方案的制定，與經營計劃分解等內容銜接。

（7） 個人績效考核：以員工個人的績效數(shù)據(jù)分析（KPI），結合績效管理機制與全面績效考核辦法，保證績效考核內容的全面性、清晰性，為之后個人績效考核的升級提供數(shù)據(jù)支持，也可為獎懲制度、崗位責任制度的落實提供參考數(shù)據(jù)，方便之后內部控制工作的展開。

（8） 績效結果分析：績效管理結果的分析可從績效管理的內涵著手，結合全面績效考核、PDCA管理機制落實，最終生成績效管理戰(zhàn)略。

（9） 績效溝通改進：績效溝通改進可從績效目標制定、實施、反饋、以及改進溝通幾個方面展開。其中面談的形式、多種溝通融合的形式、三明治溝通形式等均是不同溝通階段需要使用的策略，具體的績效溝通法如下表中內容所示。

（10）操作落地工具：績效考核落地工具可結合部門項目責任書落實，通過系統(tǒng)指定的形式明確其中的目標值，打分規(guī)則、設計業(yè)務范圍、評分周期等，具體的展開可結合表2中月度績效考核表內容設置。

四、經濟資本下銀行加強績效考核的對策

1.科學搭建績效體系

科學搭建績效體系對于商業(yè)銀行金融風險的控制有著重要作用，體系的全面性保證，可以方便商業(yè)銀行獲取更多優(yōu)質信息，數(shù)據(jù)分析質量得以保證，風險控制能力隨之上升。銀行績效考核體系下，為保證績效體系搭建的科學性，就需要從績效管理體系與績效系統(tǒng)的搭建處出發(fā)。一方面，績效管理體系有效明確了績效管理體系主要涉及的內容。另一方面績效管理體系也可方便商業(yè)銀行明確績效管理體系下的責任。為之后績效系統(tǒng)搭建工作提供了一定的范圍及內容支持。在績效系統(tǒng)搭建之中，評價內容方面，商業(yè)銀行中績效審核部門可保證績效審核的科學性與全面性，在組織評價方面，商業(yè)銀行的組織KPI、組織BSC等工作均可有效落實。在個人評價方面，商業(yè)銀行員工的績效數(shù)值、工作狀態(tài)、工作質量、管理和監(jiān)督、指導協(xié)調等均可成為考核中的內容。員工月度考核體系作為銀行績效體系搭建中，績效評價內容中的重要組成部分，其在銀行的個人評價中有著重要的參考價值，在之后的評價周期、評價方法、評價結果應用中有著巨大的影響，這和商業(yè)銀行中員工的晉升、激勵、培訓、懲罰機制有著直接的關聯(lián)，這也在一定程度上方便了績效溝通工作的展開，促進商業(yè)銀行科學改進績效考核計劃。

2.優(yōu)化員工月度績效考核流程

規(guī)范員工月度考核流程及內容，可防止月度考核內容缺少規(guī)范性，員工難以承受的情況出現(xiàn)。針對經濟資本下銀行的績效考核工作來說，保證績效考核質量的主要方式就是通過溝通，將各個部門聯(lián)系起來，通過基層員工績效考核流程的優(yōu)化，獲取銀行日常經營中的基本數(shù)據(jù)，明確月度績效考核標準在員工、商業(yè)銀行各個部門、銀行整體環(huán)境下是否存在不合理的問題，一旦績效考核體系與實際情況出現(xiàn)較大背離，內容僵化、缺少溝通，績效考核體系將面臨被淘汰的現(xiàn)象，長此以往，商業(yè)銀行績效考核體系將存在漏洞，并隨時面臨被淘汰的風險，銀行經營中也將存在各種風險隱患。除普通職員的業(yè)績考核以外，部門管理者、行長也需要面臨月度績效考核，考核流程與員工月度績效考核流程基本一致。

3.考核結果應用

商業(yè)銀行可從組織目標的明確處展開，通過考核結果中的內容，制定出相應的晉升機制、激勵機制、懲罰機制以及培訓機制，以實現(xiàn)企業(yè)內部員工行為、工作內容的規(guī)范目標。就員工月度考核內容可知績效考核中溝通工作的價值，可以看出績效循環(huán)管理中組織目標分解工作的展開需要不同人員的溝通討論參與完成。具體如下圖中內容所示，組織管理循環(huán)下織目標分解與優(yōu)化圖。銀行信息系統(tǒng)在考核結果的生成中至關重要，商業(yè)銀行績效考核管理部門需在目標分解的同時，優(yōu)化銀行考核系統(tǒng)，以確保與員工的溝通質量，清晰展示員工績效考核的數(shù)據(jù)及結果，以方便之后合理使用績效考核操作落地工具。

就下圖中內容可知，考核結果的應用中，商業(yè)銀行可以從績效計劃制定，通過上層領導與員工公用分析確定后，制定出績效目標以及行動計劃。隨后展開績效輔導實施、績效考核以及績效面談等流程，完成績效管理循環(huán)之后，生成績效考核成果，最終達成績效考核應用目標?？冃Э己私Y果生成之后，競聘上崗、薪酬分配、崗位工資以及績效工資檔次調整，職務晉升調動、員工培訓、個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

組織管理循環(huán)下織目標分解與優(yōu)化圖

（1） 晉升機制：商業(yè)銀行績效考核體系下晉升機制需明確任期內考核的晉升、崗位晉升以及認知資格晉升，這在原有的月度績效考核下，達成了系統(tǒng)化升級，不僅實現(xiàn)了短期的績效考核目標，還有助于銀行員工培養(yǎng)長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，方便之后激勵機制、培訓機制以及懲罰機制展開。

（2） 激勵機制：商業(yè)銀行在績效考核中，可著重于與員工建立命運共同體，通過績效獎金獎勵、年度調薪等形式完成激勵工作，使員工保持持續(xù)發(fā)展的動力。

（3） 懲罰機制：該項機制配合激勵機制產生，主要目的為提升員工履行崗位職責的能力，具體的懲罰內容為薪酬調整、崗位調整、解聘、解除勞動合同等。

（4） 培訓機制：除晉升機制與激勵機制以及成飛機制以外，培訓工作是確保員工肯定自身能力的一種方式，員工在不斷地工作中也可保持持續(xù)進取的狀態(tài)，對于之后的晉升發(fā)展也將更加堅定與仔細。因此，培訓機制的展開可以從能力提升、能力補差兩個方面落實，以實現(xiàn)員工的全方位發(fā)展目標。

五、結束語

綜上所述，本文在制定經濟資本下商業(yè)銀行績效考核體系的過程中，需明確商業(yè)銀行績效考核體系中的主要內容，并關注績效考核中存在的主要問題，制定出相應的績效考核體系以及優(yōu)化策略，著重于科學搭建績效體系、優(yōu)化員工月度績效考核流程、考核結果應用等多個方面內容，為之后績效考核體系朝著和績效管理工作升級提供建議。

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作者簡介：于佳禾（1990.07- ），女，漢族，籍貫：山東威海，碩士研究生，廣發(fā)銀行股份有限公司，中級財務會計