張敏　王若菡

摘要：在經(jīng)濟(jì)信息日益革新的時(shí)代，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是目前公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理模式變革的最主要方法。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將承擔(dān)公司所有的基本財(cái)務(wù)管理工作，從而高效率地完成企業(yè)的財(cái)務(wù)事務(wù)。文章以Y集團(tuán)為例，首先分析Y集團(tuán)通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式變革的必要性，然后對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的思路與方法進(jìn)行研究，最后指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)到現(xiàn)在Y集團(tuán)取得的價(jià)值。

關(guān)鍵詞：共享中心;財(cái)務(wù)管理;業(yè)務(wù)流程

一、引言

信息化的興起，將促使整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)體進(jìn)行更全面的改革和發(fā)展，為行業(yè)管理帶來(lái)了巨大變革，并促進(jìn)新型的企業(yè)信息化管理與傳統(tǒng)的實(shí)體經(jīng)營(yíng)深度結(jié)合。財(cái)務(wù)共享中心的建立不但可以促進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，而且也對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)工作提出了更高的要求。在經(jīng)濟(jì)國(guó)際化蓬勃發(fā)展的今天，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作已經(jīng)不適合于中小企業(yè)的迅速發(fā)展，其缺陷也在企業(yè)發(fā)展中逐步顯露出來(lái)。為適應(yīng)信息時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)、適應(yīng)新形勢(shì)下的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)、促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)事業(yè)轉(zhuǎn)型提升，為中小企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成為一個(gè)必需的發(fā)展趨勢(shì)。以國(guó)有企業(yè)為代表的集團(tuán)公司早已啟動(dòng)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)必然面臨著若干需要處理的問(wèn)題，所以本文將力求在經(jīng)濟(jì)新情況下，為集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)、推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)模式變革提供重要參考。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概況

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（financialsharedservicecentert，簡(jiǎn)稱為FSSC）。它也屬于中國(guó)傳統(tǒng)共享服務(wù)理念中的一種重要成分，是謀求大公司集團(tuán)進(jìn)一步提升工作效率的重要工具。企業(yè)公司組織FSSC的驅(qū)動(dòng)目標(biāo)是以公司的總體策略為指導(dǎo)，在財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作，把公司各個(gè)分子企業(yè)中重復(fù)性最高的、易于標(biāo)準(zhǔn)化的、單一的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)匯集在該實(shí)體組織內(nèi)，從而提高管控水平和加強(qiáng)業(yè)務(wù)效能。而目前，國(guó)家政府為了對(duì)公司實(shí)施有效監(jiān)管，正在積極地推動(dòng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)模式的改革，并因此大量開(kāi)展了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的推廣工作。以許多國(guó)有企業(yè)為代表帶動(dòng)其他企業(yè)進(jìn)行新一輪的財(cái)務(wù)管理改革，已經(jīng)取得不錯(cuò)的效果，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的較高水平。

三、Y集團(tuán)概況及管理現(xiàn)狀

（一）Y集團(tuán)概況

Y集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱Y集團(tuán)）是由榆神煤炭公司、資源勘探公司、鹽田開(kāi)發(fā)公司等6家市屬能源類企業(yè)組建的國(guó)有獨(dú)資公司，是一家以煤炭生產(chǎn)、發(fā)電供熱、煤鹽化工、物流貿(mào)易、新能源等為主營(yíng)業(yè)務(wù)的大型綜合能源企業(yè)。Y集團(tuán)現(xiàn)有子公司九家，基層企業(yè)四十余家，從業(yè)人員七千余人，資產(chǎn)總額近五百多億元。近年來(lái)，Y集團(tuán)公司快速發(fā)展壯大，目前已在國(guó)內(nèi)煤炭行業(yè)五十強(qiáng)中排名第三十六位，在中國(guó)能源企業(yè)五百?gòu)?qiáng)中名列第一百六十四位，在省企業(yè)百?gòu)?qiáng)中名列第二十七位。

（二）Y集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

Y集團(tuán)的戰(zhàn)略逐步在全集團(tuán)持續(xù)推進(jìn)、所占據(jù)的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大的情況下，集團(tuán)自身的體制機(jī)制、創(chuàng)新的意識(shí)，以及發(fā)展的動(dòng)力沒(méi)辦法發(fā)揮出原有的優(yōu)勢(shì)。究其根本，有四方面原因。

1. 子公司數(shù)量龐大。Y公司是一個(gè)國(guó)有獨(dú)資的能源公司，在成立之初是由六家老市屬國(guó)有企業(yè)構(gòu)成。發(fā)展到現(xiàn)在，公司現(xiàn)已擁有五家控股公司、4家投資項(xiàng)目企業(yè)、56家控股實(shí)體公司，總職工數(shù)量已超過(guò)了七千多名，同時(shí)還在控股公司旗下?lián)碛辛硕鄠€(gè)二、三類的控股公司和分支機(jī)構(gòu)。但很顯然，由于公司旗下控股公司太多，出現(xiàn)了總部管理問(wèn)題，包括在內(nèi)部行政方面，人權(quán)和財(cái)力無(wú)法分配管理;在財(cái)務(wù)方面，集團(tuán)資金難以進(jìn)行歸集，利潤(rùn)無(wú)法進(jìn)行合理分配，生產(chǎn)成本也因此大幅度提高。

2. 各子公司標(biāo)準(zhǔn)和制度不一致。因?yàn)閅集團(tuán)是由多個(gè)國(guó)有企業(yè)合并后組成，再加上在合并前各公司之下還有很多子公司與分支機(jī)構(gòu)。這些企業(yè)的信息化水平、經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r、人員配置、管理發(fā)展?fàn)顩r等都明顯不一樣，比如公司總部設(shè)備明顯發(fā)展完善、數(shù)字化水平高、人員之間職責(zé)清楚、人員素質(zhì)較高，處理業(yè)務(wù)水平也明顯優(yōu)于其旗下子公司和分支機(jī)構(gòu)等，但一些小企業(yè)的信息化水平卻較差，甚至還在使用傳統(tǒng)手工記賬方法。各企業(yè)之間業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)核算方法差異，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)質(zhì)量較差、效益不高，無(wú)法形成集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。

3. 信息傳遞不及時(shí)。之前Y集團(tuán)一直采用的傳統(tǒng)的分散式的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)下達(dá)的命令往往要經(jīng)歷15個(gè)工作日才能上報(bào)，并且子公司并不能很好地執(zhí)行，通常只是進(jìn)行形式上的報(bào)告。除此之外，集團(tuán)下轄子公司不及時(shí)向上報(bào)告本公司的業(yè)績(jī)及財(cái)務(wù)等信息，集團(tuán)監(jiān)控子公司往往存在滯后性。在這過(guò)程中，由于機(jī)構(gòu)的層級(jí)較多，在本就流于形式的情況下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能存在失真的情況。以上種種原因集團(tuán)獲得信息相對(duì)滯后，也就導(dǎo)致了總部不能掌控整個(gè)集團(tuán)，沒(méi)有辦法實(shí)施集團(tuán)管控，增加了集團(tuán)的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。

4. 財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)較低。多企業(yè)合并導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基層人員總量大大超過(guò)管理層，并且在其中大部分的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員缺乏深入業(yè)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作的力量，導(dǎo)致基礎(chǔ)核算工作比重超過(guò)管理比例，業(yè)務(wù)管理的支撐力量不足，不能滿足集團(tuán)的業(yè)務(wù)需求。集團(tuán)財(cái)務(wù)工作浮于表面，缺乏后備高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才。

綜上所述，Y集團(tuán)提出通過(guò)“建平臺(tái)”實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一管控和“以服務(wù)為核心”的管理理念，來(lái)增強(qiáng)子公司對(duì)總部的認(rèn)同感。Y集團(tuán)公司做出了建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要戰(zhàn)略選擇。這項(xiàng)舉措既能滿足集團(tuán)穩(wěn)固管理、提高管控能力的要求，也能為集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)，為集團(tuán)提供各項(xiàng)財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

四、Y集團(tuán)共享服務(wù)中心構(gòu)建思路及方法

（一）總體安排

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)對(duì)于Y集團(tuán)來(lái)說(shuō)是必需的，它能夠解決集團(tuán)內(nèi)部存在的各種問(wèn)題，并且集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率能得到很大的提升。對(duì)集團(tuán)來(lái)講，需要重新整合資源，設(shè)新去舊，進(jìn)行內(nèi)部的改革與調(diào)整。因此，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要做好規(guī)劃，按部就班，加強(qiáng)各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，不斷地推進(jìn)更新財(cái)務(wù)管理模式。

Y集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)從以下幾個(gè)階段入手。

第一階段：進(jìn)行試點(diǎn)。Y集團(tuán)首先選取了14家管控較好的部分作為試點(diǎn)單位，先后進(jìn)行上線。在一年的試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)后，集團(tuán)管理人員在整合集團(tuán)資源，上線單位進(jìn)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理范圍的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以解決，形成適合集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式。

第二階段：進(jìn)行推廣。2019年，Y集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的推廣工作，使得這種新的財(cái)務(wù)管理模式得到所有員工的認(rèn)可和習(xí)慣。與此同時(shí)，也需將其他系統(tǒng)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，確保直接連接財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)與全面預(yù)算系統(tǒng)，數(shù)據(jù)集中到財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)的處理能力也會(huì)相應(yīng)地提高。

第三階段：進(jìn)行整合。在進(jìn)行前兩階段的推進(jìn)后，財(cái)務(wù)管理的效果逐漸明顯提升的基礎(chǔ)上，進(jìn)行所有單位間的全面整合，最后建立集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（二）組織結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，徹底改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，因此Y集團(tuán)在實(shí)際設(shè)定組織機(jī)構(gòu)時(shí)，綜合考量組織內(nèi)部管理能力、請(qǐng)示匯報(bào)級(jí)次、與服務(wù)對(duì)象溝通能力等方面的影響。

Y集團(tuán)為提升公司財(cái)務(wù)管理的科學(xué)化程度與效率，將公司的會(huì)計(jì)管理分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、行業(yè)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三個(gè)一體的管理工作框架。公司總會(huì)計(jì)師分管戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的部門，重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃、成本控制、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心同樣處于財(cái)務(wù)部之下，包括了總賬報(bào)表組、所收應(yīng)付組、費(fèi)用組、固定資產(chǎn)管理組、資金核算組、記賬稽核組、綜合管理組。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)則獨(dú)立于上述架構(gòu)，由二級(jí)單位財(cái)務(wù)部和基層單位財(cái)務(wù)部構(gòu)成。

（三）核心業(yè)務(wù)流程

1. 業(yè)務(wù)目前的流轉(zhuǎn)模式

（1）費(fèi)用報(bào)銷程序

費(fèi)用報(bào)銷的程序公司FSSC的關(guān)鍵業(yè)務(wù)程序之一，主要關(guān)系到公司的全體職工和經(jīng)營(yíng)相關(guān)的日常開(kāi)支的審批和報(bào)銷。員工首先需要在系統(tǒng)上進(jìn)行真實(shí)信息與數(shù)據(jù)的填報(bào)，系統(tǒng)自動(dòng)退給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核。若通過(guò)，則影像掃描設(shè)備進(jìn)行核對(duì)，將票據(jù)直接寄送到總部。其次系統(tǒng)之間會(huì)按照條形碼進(jìn)行區(qū)分。若未經(jīng)過(guò)FSSC工作人員審核，則會(huì)退回重新填寫(xiě);若通過(guò)，則會(huì)通過(guò)銀企互聯(lián)直接打款至審核賬戶。同時(shí)，數(shù)據(jù)將會(huì)通過(guò)系統(tǒng)匯總到ERP平臺(tái)，自動(dòng)生成單據(jù)。這樣流程化的報(bào)銷制度與FSSC相結(jié)合，提升了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性以及財(cái)務(wù)人員的工作效率。

（2）應(yīng)收賬款類業(yè)務(wù)

由銷售人員與顧客簽約，掃描簽約商品訂單情況，并將票據(jù)信息傳送給中心，后續(xù)的有關(guān)信息將自動(dòng)記錄到ERP系統(tǒng)。由業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)上提出開(kāi)票申請(qǐng)，審核工作也由FSSC工作人員完成，在審核無(wú)誤后將開(kāi)具發(fā)票，并將有關(guān)信息上傳至管理系統(tǒng)上。同時(shí)對(duì)滿足收入確認(rèn)條件中有關(guān)條款的服務(wù)，完成了及時(shí)確認(rèn)，系統(tǒng)自動(dòng)確認(rèn)應(yīng)收賬款。在隨后確認(rèn)顧客已履約后，由FSSC財(cái)務(wù)人員首先核對(duì)所有收款賬戶的銀行記錄，在檢查無(wú)誤之后，進(jìn)行下一步操作。如果企業(yè)收回商業(yè)票據(jù)，工作人員要依據(jù)具體情況判斷商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)的情形。在確認(rèn)應(yīng)收賬款已經(jīng)到賬之后，工作人員要和客戶做好了銜接，為以后的定期對(duì)賬做好了基礎(chǔ)工作。

（3）應(yīng)付賬款類業(yè)務(wù)

應(yīng)付賬款類業(yè)務(wù)的過(guò)程相對(duì)來(lái)說(shuō)比較復(fù)雜，首先，采購(gòu)單位必須按照公司內(nèi)部制訂好供應(yīng)計(jì)劃，挑選合適的供貨商，同時(shí)簽署了供應(yīng)協(xié)議。其次，采購(gòu)人員將訂單遞交至信息系統(tǒng)中。待供貨商出具了發(fā)票后，由業(yè)務(wù)單位將發(fā)票通過(guò)影像信息系統(tǒng)進(jìn)行掃描到FSSC，財(cái)務(wù)共享中心等進(jìn)行財(cái)務(wù)審核后，將所接受的影像信息系統(tǒng)中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)錄入信息系統(tǒng)，同時(shí)將其與所接收到的開(kāi)具發(fā)票訂單信息進(jìn)行了比較和審核。審核無(wú)誤后，財(cái)務(wù)人員將其錄入系統(tǒng)平臺(tái)中，形成了應(yīng)付賬款。在交付貨款時(shí)，系統(tǒng)還接入了付款工具，在通過(guò)銀企互聯(lián)進(jìn)行了貨款的收付后，由系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行操作管理。同時(shí)，在貨款交付后，系統(tǒng)還會(huì)通知各供貨商，并提示其注意檢查收款記錄。

2. 取得的效率、成本和收益

（1）時(shí)效顯著提升。單據(jù)報(bào)銷周期由共享前的15天變?yōu)楣蚕砗蟮?天，最快半小時(shí);付款方式也發(fā)生了變化，從網(wǎng)銀改為到銀企直聯(lián);會(huì)計(jì)憑證的制作，從積攢集中變?yōu)榱藢?shí)時(shí)制單;財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)收集也可進(jìn)行實(shí)時(shí)查詢;為會(huì)計(jì)工作提供了很大的便利性，數(shù)據(jù)的及時(shí)性得到了保障。

（2）業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)使移動(dòng)審批更便捷，經(jīng)辦人員無(wú)需耗時(shí)逐個(gè)找各領(lǐng)導(dǎo)手工簽字。領(lǐng)導(dǎo)的審批可在系統(tǒng)中進(jìn)行，不再受到辦公環(huán)境的制約。

（3）財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化產(chǎn)生效益預(yù)測(cè)，原來(lái)需要財(cái)務(wù)人員220人，財(cái)務(wù)共享全面上線后，僅需財(cái)務(wù)人員151人，實(shí)現(xiàn)了人員精簡(jiǎn)，顯著降低了財(cái)務(wù)工作成本。在大幅減少財(cái)務(wù)人員的同時(shí)，也有效支持了集團(tuán)的未來(lái)擴(kuò)張。

（4）新流轉(zhuǎn)模式支撐了集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展，攻克了兩大化工企業(yè)的財(cái)務(wù)成本核算難題，為Y集團(tuán)全面實(shí)現(xiàn)共享徹底掃清了技術(shù)障礙，實(shí)現(xiàn)了從基建期轉(zhuǎn)生產(chǎn)期共享業(yè)務(wù)的平滑過(guò)渡。

五、初步成效及價(jià)值

Y集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)至今主要取得如下五個(gè)方面的價(jià)值：

（一）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式后，整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程由總部統(tǒng)一制定，滲透到整個(gè)集團(tuán)的各分公司、各部門、各員工、各財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，達(dá)到了集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部控制的要求，并且能夠做到分級(jí)分批管理及實(shí)時(shí)的監(jiān)控。

（二）實(shí)現(xiàn)單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化

搭建好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)后，所有的單據(jù)都由相關(guān)工作人員在系統(tǒng)中根據(jù)信息進(jìn)行填報(bào)，自動(dòng)生成相關(guān)單據(jù)，例如報(bào)銷單據(jù)等。這種方式使得所有單據(jù)的格式一致，業(yè)務(wù)語(yǔ)言直接轉(zhuǎn)換為了財(cái)務(wù)語(yǔ)言，提高了效率，減少了財(cái)務(wù)工作人員的工作量。

（三）實(shí)現(xiàn)控制實(shí)時(shí)化

集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)流程，都管理在財(cái)務(wù)服務(wù)中心的信息化平臺(tái)中，而業(yè)務(wù)流程的控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心，所以進(jìn)行內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)都存在于平臺(tái)中，平臺(tái)的實(shí)時(shí)化決定了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)等的實(shí)施控制。

（四）實(shí)現(xiàn)入賬自動(dòng)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)將入賬的信息標(biāo)準(zhǔn)化，無(wú)論是否屬于財(cái)務(wù)人員都可在系統(tǒng)進(jìn)行報(bào)賬。具體的流程表現(xiàn)為工作人員上傳相關(guān)發(fā)票信息后，系統(tǒng)進(jìn)行直接解析，在通過(guò)驗(yàn)真和查重之后系統(tǒng)將解析的字段自動(dòng)填寫(xiě)報(bào)銷單，從而自動(dòng)形成入賬的會(huì)計(jì)憑證。這樣確定了入賬信息的準(zhǔn)確性、完整性，并且避免了報(bào)賬信息的虛假及重復(fù)性。

（五）實(shí)現(xiàn)服務(wù)共享化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為新型的財(cái)務(wù)管理模式，整個(gè)集團(tuán)全部業(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)流程被整合到一起，融會(huì)貫通，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。并且整個(gè)流程共享使得相關(guān)人員都可在系統(tǒng)中實(shí)時(shí)進(jìn)行審批業(yè)務(wù)的情況。

六、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展至今，已經(jīng)被國(guó)內(nèi)各大企業(yè)相繼運(yùn)用，取得了不菲的效果。但具體如何實(shí)施，應(yīng)該具體結(jié)合企業(yè)的自身情況以及外部環(huán)境的發(fā)展變化，才能發(fā)揮出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價(jià)值。

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（作者單位：西安郵電大學(xué)）