馬爾科·貝爾蒂尼 約翰·皮內(nèi)達(dá) 阿馬多伊斯·佩茨克 讓?zhuān)枴ひ猎滋?/p>

“我們?nèi)绾蜗@筆成本？”

這個(gè)問(wèn)題隱含著一道難解的謎題：越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，當(dāng)諸多緊迫的問(wèn)題擺在人類(lèi)面前時(shí)，企業(yè)無(wú)論如何也不能再繼續(xù)火上澆油，相反，它們應(yīng)該盡可能為解決這些問(wèn)題出一份力。然而，雖然在使命宣言和戰(zhàn)略計(jì)劃中，企業(yè)紛紛承諾要提高可持續(xù)性并減少不平等現(xiàn)象，可一旦真的要去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，它們又被財(cái)務(wù)問(wèn)題絆住了手腳。

實(shí)際上，對(duì)于如何以更公平的方式為更多人提供商品和服務(wù)，如何在使用商品和服務(wù)時(shí)兼顧良知與效果，以及如何盡可能地減少?gòu)U棄物，我們從來(lái)都不乏想法。但在想法的落實(shí)上，我們屢屢受阻，因?yàn)槲覀兛偸羌俣ㄈ魏慰沙掷m(xù)發(fā)展舉措都會(huì)增加成本、稅收和財(cái)務(wù)赤字，而這些最終必將導(dǎo)致價(jià)格上漲。只要祭出“我們?nèi)绾蜗@筆成本”這件大殺器，任何進(jìn)展都會(huì)被瞬間扼殺。

不過(guò)，我們?cè)谶@道論題中忽略了一個(gè)因素，它對(duì)商界、政界和非營(yíng)利性組織等各領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)范圍產(chǎn)生了不必要的限制，使他們無(wú)法大規(guī)模實(shí)施能產(chǎn)生重要影響的解決方案。

這個(gè)因素就是價(jià)格機(jī)制。我們認(rèn)為有可能找到創(chuàng)造性的解決方案，以調(diào)動(dòng)所有市場(chǎng)參與者共同采取負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，在企業(yè)計(jì)算出商業(yè)的負(fù)外部性并將其納入定價(jià)之前，減輕這種負(fù)外部性。從某種意義上來(lái)說(shuō)，我們主張組織不只是單純的生產(chǎn)者，更是市場(chǎng)的監(jiān)護(hù)者，要利用價(jià)格機(jī)制中內(nèi)置的激勵(lì)因素和信息來(lái)分配責(zé)任，從而使商品與服務(wù)的獲取更加廣泛而公平，實(shí)現(xiàn)秉持良知的有效消費(fèi)，并提高廢棄物處理的效率。

問(wèn)題的根源在于這樣一個(gè)假設(shè)：若想減輕商業(yè)給我們這個(gè)社會(huì)造成的負(fù)擔(dān)，企業(yè)只能將這筆成本合理地列入預(yù)算，然后找人來(lái)買(mǎi)單。這一假設(shè)會(huì)將企業(yè)逼入我們所稱(chēng)的“禁忌取舍”（taboo tradeoff）絕境。企業(yè)可能會(huì)嘗試將環(huán)?；蛏鐣?huì)責(zé)任實(shí)踐的增量成本轉(zhuǎn)嫁給顧客，但也許顧客并不愿意付這筆錢(qián)，或者根本付不起，于是他們要么去找價(jià)格更便宜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要么干脆不買(mǎi)。為了消化這一成本，企業(yè)還可能會(huì)犧牲利潤(rùn)率，在質(zhì)量上偷工減料，或者延遲供應(yīng)鏈付款直至經(jīng)濟(jì)狀況恢復(fù)。但上述所有做法都伴隨著相當(dāng)高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)往往會(huì)覺(jué)得“無(wú)為”才是務(wù)實(shí)的解決方案。然而這種方案只是回避了“禁忌取舍”，并沒(méi)有真正解決問(wèn)題。

這道難題尤其會(huì)令力求推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者灰心喪氣。執(zhí)掌法國(guó)達(dá)能集團(tuán)（Danone）6年有余的范易謀（Emmanuel Faber）一直以宣揚(yáng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任著稱(chēng)，他主張企業(yè)不僅應(yīng)服務(wù)于股東，還要兼顧環(huán)境、員工和供應(yīng)商的利益。然而在活躍股東對(duì)達(dá)能的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略和公司治理表達(dá)不滿(mǎn)后，范易謀于2021年3月黯然離場(chǎng)，不再擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO。

像范易謀這樣的人被解職，說(shuō)明在目標(biāo)導(dǎo)向型企業(yè)中，有一股懷疑主義的潛流仍在暗中翻云覆雨。據(jù)報(bào)道，一家歐洲跨國(guó)公司的CEO曾說(shuō)過(guò)，如果他制定更為環(huán)保的公司政策，“公司利潤(rùn)率每年就會(huì)減少3%，股價(jià)會(huì)下跌15%，然后我就要被解雇了”。實(shí)際上，最近的一項(xiàng)研究表明，制定更加環(huán)?；蚩沙掷m(xù)政策的CEO一旦績(jī)效欠佳，遭到解雇的概率就會(huì)比沒(méi)有這樣做的CEO大得多。

充分利用自由度

不過(guò)好消息是，領(lǐng)導(dǎo)者在價(jià)格機(jī)制方面的回旋余地要比他們以為的大得多。只要他們不再認(rèn)為“我們?nèi)绾蜗@筆成本”是唯一的問(wèn)題，而“將外部性納入定價(jià)”也不再是唯一的答案時(shí)，就能一眼看清這一事實(shí)。實(shí)際上，一切價(jià)格決策都要以下面三個(gè)基本問(wèn)題的答案為基礎(chǔ)。

● 顧客付錢(qián)買(mǎi)的是什么（What）？

● 這筆錢(qián)由誰(shuí)（Who）來(lái)掏？

● 我們何時(shí)（When）交易？如何（How）交易？

大多數(shù)企業(yè)對(duì)于這些問(wèn)題過(guò)于想當(dāng)然，認(rèn)為其答案永恒不變，根本無(wú)需討論。然而，如果我們摒棄這一假設(shè)，拓寬思路認(rèn)真想一想What、Who、When、How，就能發(fā)掘出一些創(chuàng)造性的解決方案。

重新思考顧客付錢(qián)買(mǎi)的是什么很重要，因?yàn)檫@決定了組織能在何種程度上通過(guò)交付顧客想要的結(jié)果，而不是單純地為其提供產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)創(chuàng)造收入。在傳統(tǒng)的“制造并銷(xiāo)售”模式下，獲取商品會(huì)給顧客造成財(cái)務(wù)和身體上的壓力，因?yàn)樗麄儾坏貌蛔约赫业揭环N解決方案并當(dāng)即購(gòu)買(mǎi)。這種模式既不能激勵(lì)顧客負(fù)責(zé)任地思考消費(fèi)，也不能保證他們對(duì)所購(gòu)商品感到滿(mǎn)意。最后，“制造并銷(xiāo)售”模式將商品的所有權(quán)（及其處置負(fù)擔(dān)）從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到顧客身上，而后者可能并沒(méi)有動(dòng)力或相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)負(fù)責(zé)任地處置商品。

如今涌現(xiàn)了許多新的商業(yè)交易方式，例如訂閱會(huì)員制、隨買(mǎi)隨付模式、協(xié)作消費(fèi)、收入分成協(xié)議和基于績(jī)效的合約，可以在不轉(zhuǎn)移所有權(quán)的前提下解決這些難題。這些替代方案都能緩解傳統(tǒng)交易中固有的可及性問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)只有為顧客提供了暢通無(wú)阻的商品或服務(wù)獲取途徑后，才能賺取收入。同樣，隨買(mǎi)隨付和共享模式會(huì)鼓勵(lì)理性消費(fèi)，因?yàn)轭櫩褪窃诿看蜗M(fèi)行為發(fā)生時(shí)付費(fèi)，而基于績(jī)效的合約則確保企業(yè)只有在兌現(xiàn)價(jià)值而不是許諾價(jià)值時(shí)才能收到付款。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在思考由誰(shuí)來(lái)付錢(qián)時(shí)，必須質(zhì)疑讓所有顧客都支付同樣價(jià)格的做法是否合理，甚至讓顧客付錢(qián)這件事本身是不是也有問(wèn)題。表面看來(lái)這似乎不夠公平。但是，只要一個(gè)行業(yè)將全面覆蓋作為目標(biāo)，企業(yè)就應(yīng)該考慮根據(jù)人們的支付能力或支付意愿差異化定價(jià)，在有第三方付款人的情況下，還要將每個(gè)最終用戶(hù)產(chǎn)生的價(jià)值作為定價(jià)依據(jù)。

在某些情況下，企業(yè)可以從關(guān)聯(lián)貨幣的角度去思考，讓顧客有可能用金錢(qián)以外的東西付款滿(mǎn)足自己的基本需求。一個(gè)例子就是為購(gòu)買(mǎi)凈水器提供補(bǔ)貼，這樣顧客就不必再用木柴生火燒水使其達(dá)到飲用標(biāo)準(zhǔn)。由于較少使用木柴生火，碳排放也隨之減少，其在碳市場(chǎng)上產(chǎn)生的貨幣價(jià)值就可以用來(lái)為企業(yè)提供資金。這里的關(guān)鍵是確保與中間貨幣綁定的行為（如減少木柴生火）與用戶(hù)追求的利益（如獲得清潔水）相一致。否則，為了創(chuàng)造收入而專(zhuān)注于前者的行為可能就會(huì)偏離方向，導(dǎo)致后者無(wú)法實(shí)現(xiàn)，而實(shí)際上后者才是首要目標(biāo)。

同樣，在有的行業(yè)，某些行為從社會(huì)或環(huán)境的角度來(lái)看顯然是值得稱(chēng)道的，例如購(gòu)買(mǎi)臨期食品以避免浪費(fèi)，或參加體育活動(dòng)以改善健康狀況。在這些情況下，企業(yè)在考慮差異化定價(jià)時(shí)，所依據(jù)的就不應(yīng)該是顧客的支付能力或支付意愿，而是看他們是否愿意主動(dòng)采取負(fù)責(zé)任的行動(dòng)。

企業(yè)同樣應(yīng)該重新考慮何時(shí)以及如何收取貨款。它們可以借助小額支付讓顧客以更精細(xì)化的方式獲取商品。如有可能，它們還可以讓顧客延期付款，以減輕他們的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，或者優(yōu)化成本和收益的時(shí)間匹配，這一點(diǎn)也比較重要。最后，你還可以大開(kāi)腦洞，把支付過(guò)程變成吸引人們參與的一個(gè)機(jī)會(huì)。例如，為了應(yīng)對(duì)2014年捐贈(zèng)率低迷的現(xiàn)象，德國(guó)救援組織米蘇爾社會(huì)發(fā)展基金會(huì)（Misereor）布置了一些互動(dòng)廣告牌，路人只要在屏幕上刷一下信用卡，就可以捐出2歐元。米蘇爾基金會(huì)運(yùn)用技術(shù)手段體現(xiàn)出“要樂(lè)趣不要憐憫”的原則，捐贈(zèng)者刷卡后會(huì)激活一連串有趣的互動(dòng)，他們將看到屏幕上的信用卡為饑餓的人切開(kāi)面包，或者割斷繩索解救被囚禁的孩子。

接下來(lái)我們將證明，以更加開(kāi)放而富有創(chuàng)意的方式來(lái)看待上述三個(gè)基本問(wèn)題，是可以緩解“禁忌取舍”并加速推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展的。

推廣太陽(yáng)能的應(yīng)用

人們普遍認(rèn)為，為減輕氣候變化影響而進(jìn)行的斗爭(zhēng)就是一場(chǎng)與時(shí)間的賽跑。2015年《巴黎協(xié)定》（Paris Agreement）的196個(gè)簽署國(guó)均認(rèn)識(shí)到了這種緊迫性。該協(xié)定承諾在2050年之前全球要實(shí)現(xiàn)零碳排放，但如果我們一切照舊不做改變，所有這些努力都將付諸東流。

若想在這場(chǎng)爭(zhēng)分奪秒的比賽中逆風(fēng)前行，我們需要制定一系列解決方案，使可再生能源的獲取更加公平，消費(fèi)更充滿(mǎn)良知。每個(gè)市場(chǎng)都有各自的特殊情況和挑戰(zhàn)，彼此之間差異甚大，但它們也有一個(gè)共同點(diǎn)，即價(jià)格機(jī)制的傳統(tǒng)觀點(diǎn)勢(shì)必造成“禁忌取舍”，阻礙我們采用更清潔的解決方案。那么，能源行業(yè)如何才能從一個(gè)利潤(rùn)豐厚的碳基市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型為同樣贏利但更環(huán)保的市場(chǎng)？

家庭采用太陽(yáng)能的最大障礙之一，就是安裝太陽(yáng)能電池板所需的前期投資過(guò)高。在發(fā)達(dá)國(guó)家，雖然2010年～2020年光伏電池板的價(jià)格每瓦降低了近80%，但住宅安裝成本仍高達(dá)數(shù)萬(wàn)美元。房主投入這筆錢(qián)后，要等上好多年才能收回成本，開(kāi)始享受太陽(yáng)能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。從付錢(qián)到開(kāi)始省錢(qián)之間的這段歲月實(shí)在太過(guò)漫長(zhǎng)，再大的價(jià)格優(yōu)惠力度也無(wú)法填補(bǔ)這一落差。

不過(guò)，當(dāng)太陽(yáng)能解決方案供應(yīng)商重新審視三個(gè)核心問(wèn)題時(shí)，機(jī)會(huì)出現(xiàn)了。

● 顧客付錢(qián)買(mǎi)的是什么？說(shuō)白了，家庭用戶(hù)付錢(qián)想買(mǎi)的是更清潔的能源，而不是為獲得這種能源而投入的要素。Sunrun和SolarCity公司（現(xiàn)名特斯拉能源）就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，于是率先面向顧客推出購(gòu)電協(xié)議（power purchase agreement， PPA）。這兩家公司并不出售電池板，也沒(méi)有設(shè)置固定的貸款支付方式，而是將電池板安裝在顧客家的屋頂上，將其輸出的能源賣(mài)給他們，收取的費(fèi)用低于顧客以前向公用事業(yè)公司支付的電費(fèi)。它們還保證這一系統(tǒng)將持續(xù)輸電20～30年。光伏制造商將重點(diǎn)從銷(xiāo)售電池板轉(zhuǎn)向提供清潔能源，為顧客提供了另一種備選方案，以替代必須支付高額前期費(fèi)用的傳統(tǒng)模式。

● 這筆錢(qián)由誰(shuí)來(lái)掏？房主仍然要付錢(qián)購(gòu)買(mǎi)能源，但在很大程度上，美國(guó)聯(lián)邦政府也通過(guò)發(fā)放補(bǔ)貼和稅收抵免相結(jié)合的方式，為太陽(yáng)能電池板的安裝支付了巨額款項(xiàng)。替代直接購(gòu)買(mǎi)的另一種方案是租賃，它可以減輕政府的壓力，使其不必投入太多資金去降低高昂的前期費(fèi)用、刺激居民購(gòu)買(mǎi)。在理想的情況下，這種轉(zhuǎn)變可以完全免除政府（及其納稅人）的支付負(fù)擔(dān)，讓房主自己成為付款人。

● 我們何時(shí)交易？如何交易？假設(shè)在美國(guó)，安裝一套Sunrun光伏電池板的前期費(fèi)用為21，000美元（享受稅收優(yōu)惠之前）。大多數(shù)房主仍會(huì)選擇全額或貸款支付這筆錢(qián)，然后獲得“免費(fèi)”太陽(yáng)能。但現(xiàn)在，約有35%的房主選擇簽訂購(gòu)電協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，他們不必支付前期費(fèi)用，但從簽約的第一天起，就要以低于現(xiàn)行市價(jià)的費(fèi)率按月付費(fèi)，持續(xù)向公司購(gòu)買(mǎi)電力。該協(xié)議既為供應(yīng)商創(chuàng)造了穩(wěn)定可靠的收入來(lái)源，同時(shí)相對(duì)于全額或貸款支付高昂的前期費(fèi)用而言，也為消費(fèi)者提供了一個(gè)頗具吸引力的替代方案。

在光伏價(jià)格整體下降的趨勢(shì)下，購(gòu)電協(xié)議的引入與傳統(tǒng)租賃協(xié)議共同助推太陽(yáng)能市場(chǎng)迅猛增長(zhǎng)。以加州為例，裝機(jī)容量從2010年的163兆瓦增加到2015年的1，950兆瓦。2015年，租賃電池板安裝量占總安裝量的63%，而2010年時(shí)這一數(shù)據(jù)僅為10%。相比之下，美國(guó)歷史上年均租車(chē)數(shù)量占新車(chē)登記量的30%左右。

值得注意的是，同期直接購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)也出現(xiàn)顯著增長(zhǎng)，從147兆瓦增加到720兆瓦。也就是說(shuō)，光伏電池板價(jià)格下降自然會(huì)推動(dòng)增長(zhǎng)。我們可以從中獲得這樣的啟示：只要企業(yè)愿意破除對(duì)價(jià)格的先入之見(jiàn)，消費(fèi)者就會(huì)更容易獲取產(chǎn)品，而遠(yuǎn)大的環(huán)境、社會(huì)和治理目標(biāo)也可以加快實(shí)現(xiàn)。

能源可及性問(wèn)題在全球普遍存在。在撒哈拉以南非洲國(guó)家的偏遠(yuǎn)地區(qū)，有2，200萬(wàn)人口流離失所，得不到電力供應(yīng)，如果擴(kuò)建現(xiàn)有電網(wǎng)為這些人服務(wù)，其成本可能會(huì)高得離譜。于是，家用太陽(yáng)能設(shè)備就成為一個(gè)頗具吸引力的替代品，因?yàn)榇蠖鄶?shù)家庭都可以靠它來(lái)滿(mǎn)足基本電力需求，不必再依賴(lài)柴油發(fā)電機(jī)（或根本沒(méi)有供電）?；A(chǔ)款家用太陽(yáng)能設(shè)備的前期零售價(jià)格約為180美元。對(duì)于每天或許只能賺到一兩美元的家庭來(lái)說(shuō)，這是一筆巨大的開(kāi)支。有一種與電信公司類(lèi)似的方法加速了這種設(shè)備的采用：訂金與隨買(mǎi)隨付相結(jié)合。大多數(shù)人會(huì)直接用手機(jī)支付這些小額費(fèi)用。安裝家用太陽(yáng)能設(shè)備從整體上來(lái)說(shuō)好處多多，包括減少污染、提高安全性，以及騰出時(shí)間用于學(xué)習(xí)或工作。它們還能提供更可靠的能源供應(yīng)，這不僅是因?yàn)榇说仃?yáng)光充沛取之不盡，還因?yàn)椴裼突蚱渌茉春苋菀讛喙?h3>病者有其醫(yī)

丙型肝炎病毒（HCV）是導(dǎo)致肝硬化和肝癌的主要誘因，目前全球已有7，000多萬(wàn)人深受這種病毒折磨。美國(guó)疾病控制與預(yù)防中心（Centers for Disease Control and Prevention）的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，2013年美國(guó)因丙肝病毒而死亡的人數(shù)超過(guò)排在其后的60種傳染?。òò滩『头谓Y(jié)核）致死人數(shù)的總和。

疾病管理之所以具有挑戰(zhàn)性，是因?yàn)榘Y狀類(lèi)型多種多樣，相應(yīng)的治療成本千差萬(wàn)別。治療癥狀較輕的患者可能只需花上幾百美元，而對(duì)于約10%需要進(jìn)行肝移植的患者而言，治療費(fèi)用可能會(huì)高達(dá)30萬(wàn)美元。

在這樣的現(xiàn)實(shí)情況下，突破性丙肝治療藥物索華迪（Sovaldi）的制造商吉利德科學(xué)公司（Gilead Sciences）面臨著一個(gè)重大的“禁忌取舍”。索華迪可以在短短12周內(nèi)治愈這種極難根治的慢性病，因此它實(shí)際上能讓患者終身受益。但該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)法是在治療期間按次收費(fèi)，這樣哪怕是癥狀輕微的患者，其治療費(fèi)用也會(huì)高得讓人望而卻步。索華迪的12周療程價(jià)格遠(yuǎn)超5萬(wàn)美元，這樣的成本效益比，只有對(duì)極少數(shù)伴有嚴(yán)重并發(fā)癥的患者而言才能算得上合理。

降價(jià)可以讓更多患者獲得治療機(jī)會(huì)，世界衛(wèi)生組織（World Health Organization）制定的2030年之前將丙肝病毒致死率降低65%的目標(biāo)也可以更快實(shí)現(xiàn)。但如此一來(lái)，這種藥品的利潤(rùn)就會(huì)大打折扣，令生物制藥公司的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)退維谷，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任收回高昂的研發(fā)投資并為投資者帶來(lái)回報(bào)。

一種全新定價(jià)機(jī)制為醫(yī)療生態(tài)系統(tǒng)提供了一種解決“禁忌取舍”的辦法。吉列德與路易斯安那州合作，重新思考上文提出的兩個(gè)基本問(wèn)題。

● 顧客付錢(qián)買(mǎi)的是什么？醫(yī)療保險(xiǎn)支付方可以按“每治療人群”付費(fèi)，而不是以標(biāo)準(zhǔn)的每劑或每次治療為基礎(chǔ)，僅覆蓋危重癥患者的治療費(fèi)用。這種方案將使患病人群普遍受益，無(wú)論接受治療期間每位患者的癥狀輕重程度如何。

● 我們何時(shí)交易？如何交易？這筆費(fèi)用將在數(shù)年內(nèi)陸續(xù)支付，而不是治療發(fā)生時(shí)一次性付清，這可以讓患者有更好的治療依從性進(jìn)而終身受益。由于肝移植及采取其他昂貴干預(yù)措施的必要性因此而減少，路易斯安那州的Medicaid醫(yī)療救助系統(tǒng)也能省下大筆開(kāi)支。這樣，這種方案就能使資金惠及有明確臨床治療需求且經(jīng)濟(jì)困難的所有患者。

這種細(xì)水長(zhǎng)流的付費(fèi)方案和普惠醫(yī)療能為所有各方帶來(lái)更好的經(jīng)濟(jì)效益。由于同流媒體服務(wù)訂閱相似，它也被形象地稱(chēng)為奈飛（Netflix）模式。也就是說(shuō)，買(mǎi)家為一整套內(nèi)容的獲取支付一筆固定費(fèi)用，而不是分別為選取的各項(xiàng)內(nèi)容單獨(dú)付費(fèi)（這樣可能花的錢(qián)更多）。這種模式類(lèi)似于軟件廠(chǎng)商同企業(yè)簽訂授權(quán)協(xié)議，允許企業(yè)所有員工訪(fǎng)問(wèn)一系列軟件。軟件供應(yīng)商可以借此持續(xù)獲得穩(wěn)定的收入，相較于按件出售產(chǎn)品，其服務(wù)的用戶(hù)也更多了；而企業(yè)員工無(wú)論消費(fèi)水平如何，人人都可從中受益，這樣從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，買(mǎi)方企業(yè)就為所有人獲取了價(jià)值。

2019年，路易斯安那州向吉列德的一家子公司支付了一筆總費(fèi)用，作為交換，后者需要為該州參加Medicaid醫(yī)療救助計(jì)劃以及教養(yǎng)所中服刑的所有丙肝患者提供藥物，直至2024年。協(xié)議的具體條款目前尚不得而知，但據(jù)估計(jì)，其金額將遠(yuǎn)低于以現(xiàn)行按次付費(fèi)模式治療所有丙肝患者所需的總費(fèi)用。我們根據(jù)新聞稿提供的數(shù)據(jù)做個(gè)假設(shè)，如果該州至少有31，000名丙肝患者，每年大約需要3，500萬(wàn)美元，那么要達(dá)到全面覆蓋的程度，每名患者每年的治療費(fèi)用就是1，130美元左右。也就是說(shuō)在5年合同期里，每名患者大約需要5，600美元。2019年末，華盛頓州與制藥公司艾伯維（AbbVie）也簽訂了類(lèi)似協(xié)議。

醫(yī)療生態(tài)系統(tǒng)中的不同參與者是否愿意坐到談判桌前，共同探討這種新模式與傳統(tǒng)的按次付費(fèi)模式孰優(yōu)孰劣？對(duì)此，有些人持懷疑態(tài)度。但在一些新趨勢(shì)的推動(dòng)下，有關(guān)各方已經(jīng)開(kāi)始習(xí)慣于根據(jù)價(jià)值交付時(shí)機(jī)來(lái)定價(jià)以提高效率。這些趨勢(shì)包括：“質(zhì)量調(diào)整生命年”（quality-adjusted life years）被日益當(dāng)作衡量疾病負(fù)擔(dān)的通用標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也成為根據(jù)健康結(jié)果為治療方案定價(jià)的一種手段。羅氏（Roche）最近在個(gè)性化報(bào)銷(xiāo)模式方面做出的探索就是明證。

提高教育效率

如今，一些高校學(xué)生負(fù)債過(guò)重，未來(lái)財(cái)務(wù)狀況必將受此拖累，而在超過(guò)1.7萬(wàn)億美元的未償學(xué)生貸款中，有90%以上要由聯(lián)邦政府來(lái)買(mǎi)單。對(duì)于這二者而言，美國(guó)高等教育的成本都是一筆越來(lái)越難以承受的巨額開(kāi)支。問(wèn)題的焦點(diǎn)是如何防止高企的債務(wù)水平繼續(xù)攀升，從更廣泛的意義上來(lái)說(shuō)，如何確保高等教育支出真的能促成大眾期盼的結(jié)果，例如學(xué)有所成、順利就業(yè)。

有一種解決方案針對(duì)的是Who和When& How這兩個(gè)問(wèn)題，在某些情況下還涉及What的問(wèn)題。這就是“收入分成協(xié)議”（income-share agreement， ISA），它規(guī)定學(xué)生只有在年薪超過(guò)特定門(mén)檻后，才需要將一定比例的收入分期支付給教育機(jī)構(gòu)，直至全額付清學(xué)費(fèi)。ISA與傳統(tǒng)助學(xué)貸款的區(qū)別在于，如果學(xué)生一直找不到工作或工資低于預(yù)設(shè)門(mén)檻，就無(wú)須支付利息，也不用償還任何費(fèi)用。此類(lèi)計(jì)劃可能會(huì)吸引參加一年或兩年期技能證書(shū)培訓(xùn)項(xiàng)目的學(xué)生，不過(guò)普渡大學(xué)（Purdue）等主流高校也紛紛推出了ISA計(jì)劃。

田納西州已經(jīng)將ISA的原則落實(shí)為一項(xiàng)綜合性計(jì)劃，納入“55行動(dòng)”（Drive to 55）的框架之下?！?5”是指到2025年之前，力爭(zhēng)讓該州55%的居民持有大學(xué)學(xué)位或技術(shù)資格證書(shū)。該計(jì)劃包括“田納西承諾”（Tennessee Promise），即為符合條件的學(xué)生提供獎(jiǎng)學(xué)金，讓他們免費(fèi)就讀選定的大學(xué)或技術(shù)學(xué)校；以及“田納西重連”（Tennessee Reconnect），即無(wú)償資助沒(méi)有學(xué)位或資格證書(shū)的成年人完成相關(guān)學(xué)業(yè)或培訓(xùn)。田納西州的方案與ISA的區(qū)別在于它沒(méi)有設(shè)置任何還款計(jì)劃。

這項(xiàng)計(jì)劃已成功運(yùn)作數(shù)年，因?yàn)樗鼮橄嚓P(guān)各方提供了協(xié)調(diào)互補(bǔ)的激勵(lì)措施。學(xué)生們有機(jī)會(huì)接受教育，而州政府的投資也得到了回報(bào)：它不僅培養(yǎng)了新納稅人，而且更能吸引那些需要大量具備21世紀(jì)技能的員工的企業(yè)。同時(shí)，“田納西承諾”計(jì)劃還要求學(xué)生履行社區(qū)服務(wù)承諾，這一點(diǎn)也令該州獲益匪淺。

建立時(shí)裝行業(yè)的閉環(huán)

據(jù)估計(jì)，服裝行業(yè)消耗的能源比航空和航運(yùn)業(yè)的總和還要多。與此同時(shí)，對(duì)棉花的依賴(lài)以及由此導(dǎo)致的對(duì)灌溉和農(nóng)藥的依賴(lài)也對(duì)環(huán)境造成了嚴(yán)重影響：生產(chǎn)一件棉質(zhì)T恤的耗水量可多達(dá)2，700升。更有甚者，平均每個(gè)美國(guó)人每年會(huì)扔掉80磅（約合36千克）織物，也就是說(shuō)，他們總共要制造約1，280萬(wàn)噸垃圾。

以一條零售價(jià)40歐元（約合280元人民幣）的“快時(shí)尚”牛仔褲為例。據(jù)社會(huì)企業(yè)The Impact Institute估算，如果將出售產(chǎn)品所造成的社會(huì)成本和環(huán)境成本考慮進(jìn)去，這些牛仔褲的“真實(shí)標(biāo)價(jià)”應(yīng)為73歐元（約合520元人民幣）。

這里的“禁忌取舍”是顯而易見(jiàn)的。一方面，對(duì)于這種只想穿一兩季就淘汰的產(chǎn)品，消費(fèi)者可能并不愿意多花近一倍的錢(qián)；另一方面，大多數(shù)生產(chǎn)商和零售商也根本賺不到足夠的利潤(rùn)來(lái)消化成本的飆升。在這種情況下，對(duì)環(huán)境影響視而不見(jiàn)也就情有可原了。

因此，挑戰(zhàn)在于如何想辦法來(lái)減少負(fù)外部性，而不是將其納入定價(jià)。為此，各企業(yè)開(kāi)始采取創(chuàng)造性舉措來(lái)減少時(shí)裝產(chǎn)銷(xiāo)線(xiàn)中固有的浪費(fèi)。其中一項(xiàng)影響最深遠(yuǎn)的行動(dòng)是促進(jìn)服裝的再利用或回收，而不是將其丟棄，以建立時(shí)裝業(yè)的閉環(huán)。H&M集團(tuán)前任CEO卡爾-約翰·佩爾松（Karl-Johan Persson）解釋說(shuō)：“我們必須改變時(shí)裝的生產(chǎn)方式，要從線(xiàn)性模式轉(zhuǎn)換為閉環(huán)模式，而且要采取大規(guī)模的行動(dòng)?！?/p>

這里需要重新思考What的問(wèn)題。時(shí)裝業(yè)的傳統(tǒng)模式是“制造并銷(xiāo)售”，即一件衣服的所有權(quán)會(huì)在其銷(xiāo)售點(diǎn)從零售商轉(zhuǎn)移到顧客手中，這就將閉環(huán)的責(zé)任完全甩給了每位消費(fèi)者。這種方式效率很低，因?yàn)橄M(fèi)者為環(huán)保做貢獻(xiàn)的意愿各不相同，即便企業(yè)在銷(xiāo)售服裝時(shí)就宣傳了回收再利用的理念，消費(fèi)者可能也缺少合適的途徑或機(jī)會(huì)。

激勵(lì)人們承擔(dān)更多環(huán)保責(zé)任的一種方法就是為他們提供獎(jiǎng)勵(lì)。例如，人氣戶(hù)外服裝公司巴塔哥尼亞（Patagonia）制訂了Worn Wear服裝修補(bǔ)回收計(jì)劃，其中一項(xiàng)內(nèi)容是為交易舊衣的顧客贈(zèng)送門(mén)店積分。不過(guò)，在推動(dòng)回收再利用方面，整個(gè)行業(yè)或許還無(wú)法達(dá)到我們需要的速度，除非它能接受一種全新的收入模式，使其不再以所有權(quán)轉(zhuǎn)移為基礎(chǔ)，也不依賴(lài)個(gè)體消費(fèi)者去做正確的事。

例如，時(shí)裝品牌應(yīng)該鄭重考慮推出租賃和訂閱會(huì)員制，讓顧客可以購(gòu)買(mǎi)服裝和配飾的使用權(quán)而不是購(gòu)買(mǎi)商品本身。在What方面的這一轉(zhuǎn)變，免去了對(duì)個(gè)人良知的依賴(lài)，將回收再利用的責(zé)任重新放回到制造商的肩上，后者處理這一任務(wù)想必效率會(huì)更高，規(guī)模也更大。仍以牛仔褲為例。荷蘭品牌MUD Jeans將牛仔褲租給顧客，12個(gè)月后，顧客可以選擇將其留下或退還給公司以待回收利用。與此類(lèi)似的是，在租衣平臺(tái)Rent the Runway上，人們可以租用因售價(jià)過(guò)高而買(mǎi)不起的高端服裝，而女裝租賃網(wǎng)站Nuuly則提供訂閱制租衣服務(wù)，基礎(chǔ)包月套餐是88美元租6件衣服。

隨著人們?cè)絹?lái)越習(xí)慣租用服裝或訂閱衣柜服務(wù)，供應(yīng)商就獲得了一定的回旋余地，緩解因“禁忌取舍”而加價(jià)的情況。

智慧定價(jià)

組織自身需要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)又必須對(duì)顧客、員工和股東盡到近期義務(wù)。我們?cè)谧隽讼嚓P(guān)研究并與CEO等領(lǐng)導(dǎo)者合作后確信，如果組織希望在這二者之間達(dá)成更好的平衡，就必須重新思考我們提出的三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。以下建議涵蓋了從初始思考過(guò)程直到最后實(shí)施的方方面面，或許可以引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者就What、Who、When、How的問(wèn)題找到創(chuàng)造性的新答案。

讓“綠色溢價(jià)”透明化且具可操作性 “禁忌取舍”的根源就是比爾·蓋茨（Bill Gates）所說(shuō)的“綠色溢價(jià)”。當(dāng)一種環(huán)保產(chǎn)品的價(jià)格是傳統(tǒng)的“臟版”產(chǎn)品的雙倍時(shí)，鮮有顧客或企業(yè)愿意為此買(mǎi)單。然而，如果管理者能更清楚地看到哪些因素在推高成本，就可以重新思考定價(jià)模式以及在供應(yīng)鏈中減少往常業(yè)務(wù)足跡的決策，從而就重點(diǎn)關(guān)注哪些領(lǐng)域做出更合理的決定。

專(zhuān)注于結(jié)果，而非產(chǎn)品 這種思維方式的轉(zhuǎn)變迫使人們拓寬視野，更精準(zhǔn)地聚焦外部性。例如，一些服裝企業(yè)開(kāi)始從“向顧客出售服裝”轉(zhuǎn)型為“為顧客提供服裝”，并將服裝的定制、修補(bǔ)和回收計(jì)劃納入消費(fèi)者參與活動(dòng)。與此類(lèi)似，從“銷(xiāo)售汽車(chē)”轉(zhuǎn)向“提供出行服務(wù)”可以減少材料的消耗與浪費(fèi)，同時(shí)為汽車(chē)制造商和新競(jìng)爭(zhēng)者提供滿(mǎn)足顧客需求的新機(jī)會(huì)。只要企業(yè)仍然重手段輕目的，為顧客問(wèn)題提供真正的解決方案就永遠(yuǎn)是遙不可及的美夢(mèng)。

支付與獲益同步化 對(duì)于許多解決方案來(lái)說(shuō)，最大的障礙就是付款時(shí)間（通常是提前支付）和獲益時(shí)間（收益通常要隨著時(shí)間的推移逐漸體現(xiàn)出來(lái)）之間存在著明顯的錯(cuò)位。例如，雪佛蘭（Chevrolet）Bolt等電動(dòng)汽車(chē)的標(biāo)價(jià)比同等汽油車(chē)高出約40%，但前者的終身運(yùn)行成本要低得多，更不用說(shuō)其低排放量還有益于環(huán)境。預(yù)付款的替代方案，如訂閱、租賃、隨買(mǎi)隨付模式，甚至基于績(jī)效的協(xié)議，都可以改變支付時(shí)間，使其更好地匹配顧客感知到獲益的時(shí)間。通過(guò)在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)分?jǐn)傎M(fèi)用，這些方案還能讓更多人用得起產(chǎn)品。

服務(wù)于人群，而非細(xì)分市場(chǎng) 當(dāng)一種解決方案具有廣泛適用性時(shí)，采用基于人群的定價(jià)協(xié)議是比較合理的，但不同顧客的支付意愿或支付能力大不相同。在這種情況下，What從一劑藥品或一件產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)人群的覆蓋?；谀繕?biāo)細(xì)分市場(chǎng)的最優(yōu)定價(jià)法從定義上來(lái)說(shuō)具有排他性，而基于人群的定價(jià)法則力圖找到一種能實(shí)現(xiàn)廣泛共享的方案。這方面的一個(gè)突出例子就是輝瑞-拜恩泰科（Pfizer BioNTech）同美國(guó)和歐洲達(dá)成了基于接種人數(shù)的新冠疫苗協(xié)議，從而使這種突破性治療方案的價(jià)格大大低于常規(guī)水平。

激活生態(tài)系統(tǒng) 重新思考企業(yè)的解決方案或者將今年的收入延期至未來(lái)收取，往往會(huì)創(chuàng)造出企業(yè)無(wú)法靠一己之力實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。價(jià)格機(jī)制的創(chuàng)新模式往往需要多方合作伙伴協(xié)力配合，例如可再生能源和車(chē)輛需要融資合作伙伴，要實(shí)現(xiàn)醫(yī)療成果則需要基于價(jià)值的醫(yī)療合作伙伴。融資、支持和最后一公里的交付都是生態(tài)系統(tǒng)中常見(jiàn)的拼圖碎片，企業(yè)必須將目光投向核心業(yè)務(wù)之外，才能完成整幅拼圖。

贏得股東的支持 可持續(xù)發(fā)展和贏利能力之間的沖突或許永遠(yuǎn)存在，但越來(lái)越多的利益相關(guān)者已經(jīng)將前者視為長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的一部分，而不是對(duì)其構(gòu)成的威脅。將股東的抵觸轉(zhuǎn)化為支持是一項(xiàng)重要因素。如今，實(shí)力強(qiáng)大的投資者正利用其影響力為可行的可持續(xù)發(fā)展行動(dòng)提供支持。例如，貝萊德資產(chǎn)管理集團(tuán)（BlackRock）承諾通過(guò)可持續(xù)性投資來(lái)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，加州公務(wù)員退休基金（California Public Employees Retirement System）最近敦促各方對(duì)石油和天然氣造成的氣候風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)更多責(zé)任。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)價(jià)格機(jī)制進(jìn)行重大調(diào)整需要同所有利益相關(guān)者進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的溝通和接觸。

全球最緊迫的社會(huì)和環(huán)境問(wèn)題都需要企業(yè)參與解決，但目前大部分企業(yè)理解價(jià)格機(jī)制的方式無(wú)益于它們培養(yǎng)這種能力。如果組織視野狹窄，只盯著價(jià)位不放（我們可以將其簡(jiǎn)化為“多少錢(qián)”的問(wèn)題），那么它就很難達(dá)到實(shí)施其可持續(xù)發(fā)展方案所需的規(guī)模。

事實(shí)上，現(xiàn)今流行的綠色溢價(jià)概念，本質(zhì)上就是重新定義那個(gè)狹隘的“多少錢(qián)”問(wèn)題。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在思考定價(jià)時(shí)，絕不能再簡(jiǎn)單地將其視為一根橫桿，通過(guò)抬高或壓低來(lái)刺激消費(fèi)者少買(mǎi)或多買(mǎi)。每個(gè)定價(jià)決策都應(yīng)包含一些更具戰(zhàn)略性的額外選擇，可以在企業(yè)將商業(yè)的負(fù)外部性納入定價(jià)之前減輕其影響。

行動(dòng)的緊迫性正在日益增加。企業(yè)如今面對(duì)的壓力越來(lái)越大，必須將承諾轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和影響，否則，隨著用錢(qián)投票的顧客和投資者越來(lái)越注重良知，企業(yè)與他們之間的關(guān)系將岌岌可危。

當(dāng)然，我們并不是宣稱(chēng)重新思考價(jià)格機(jī)制就是終極答案，但我們可以斷言，更高效的價(jià)格機(jī)制一定是加速進(jìn)展的必要手段之一。在定價(jià)模式上拓寬思路，將有助于推動(dòng)企業(yè)尋找能贏利、可規(guī)?；易岊櫩托廊唤邮艿膭?chuàng)新型長(zhǎng)期解決方案。