拉蒙·卡扎德絮－馬薩內(nèi)爾 多勞·霍瓦特 方睿哲

2014年，北京大學(xué)一個騎行俱樂部的幾位成員低調(diào)創(chuàng)建了共享單車公司ofo。公司最初的核心業(yè)務(wù)是單車旅行，但很快就轉(zhuǎn)向了能賺更多錢的共享單車App。接下來的三年里，公司實(shí)現(xiàn)了爆炸式增長。到2016年，ofo已在中國投放了85，000輛單車，并很快開始將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全球各地，包括印度、歐洲、澳大利亞和美國，其融資額最終高達(dá)驚人的20億美元。然而到2018年，面對嚴(yán)酷的競爭形勢和現(xiàn)金流壓力，公司領(lǐng)導(dǎo)者多次考慮申請破產(chǎn)。一年后，ofo關(guān)門倒閉。

到底是哪里出了問題？

同許多新企業(yè)（尤其風(fēng)險(xiǎn)資本支持的企業(yè)）一樣，ofo在最初幾年里也是一門心思追求增長。通常情況下，這意味著企業(yè)會虧損。當(dāng)然，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，這完全是意料之中的事，但關(guān)鍵問題是這種虧損是否健康。

如果預(yù)計(jì)商業(yè)模式既能創(chuàng)造價值，又能獲取價值，那么發(fā)生虧損只是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者將資金主要用于促進(jìn)增長、擴(kuò)大規(guī)模，隨著時間的推移和規(guī)模的擴(kuò)大，虧損就會自行消失。這種虧損是健康的虧損。

但是，如果商業(yè)模式存在根本缺陷，無法從其創(chuàng)造的價值中獲取部分價值，那么即使規(guī)模擴(kuò)大，虧損也不會轉(zhuǎn)化為利潤。與傳統(tǒng)觀念相反，通過逐年分?jǐn)偺潛p來推動收入增長的做法對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說都是行不通的。ofo的經(jīng)歷已經(jīng)證明，這可能是一條注定要失敗的道路。

不過，有一種簡單卻往往被人忽視的分析方法，可以幫助創(chuàng)業(yè)者盡早確定自己產(chǎn)生的虧損是否健康：單位經(jīng)濟(jì)效益（unit economics， UE），也就是單位貢獻(xiàn)毛利。用單位預(yù)期收入減去公司提供該單位所產(chǎn)生的成本，即可得出這一數(shù)值。這里的關(guān)鍵洞見是：如果公司設(shè)定的價格高于可避免成本，那么業(yè)務(wù)利潤率很可能會因銷量增加而提升；如果定價低于可避免成本，即使收入增加往往也無法阻止高額虧損。

這種評估方式似乎顯而易見，但許多初創(chuàng)企業(yè)通常并沒有采用UE分析，它們往往只注重收入、用戶數(shù)量、應(yīng)用程序下載量或日獨(dú)立訪客量的增長。不過，認(rèn)真思考UE尤其有益于那些投入巨資推動增長、同時在公司層面上蒙受虧損的高增長型創(chuàng)業(yè)企業(yè)。在這類企業(yè)中，評估業(yè)務(wù)的基本健康狀況很困難，因?yàn)橛行┨潛p也許是因?yàn)槠髽I(yè)為追求未來增長在前期投入了大量資金，有些則可能是源于商業(yè)模式中存在的根本問題，將二者區(qū)分開來并不容易。如果老牌公司的管理者希望通過商業(yè)模式創(chuàng)新來更新和擴(kuò)張自己的業(yè)務(wù)單元，那么UE對他們而言也是至關(guān)重要的。雖然有些企業(yè)已經(jīng)在決策過程中應(yīng)用UE分析，但其中大部分并沒有系統(tǒng)化實(shí)施，而且往往不能以足夠的精細(xì)度定義UE中的單位，因而無法獲得UE可以提供的真正洞見。

只要透徹理解UE，我們就能弄清某項(xiàng)業(yè)務(wù)究竟只是在短期內(nèi)燒錢擴(kuò)大規(guī)模，但最后終將贏利，還是商業(yè)模式本身就存在根本缺陷。UE分析可以阻止企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模，等到領(lǐng)導(dǎo)者確定好如何及何時才能獲取其產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造的部分價值后再行動。在本文中，我們將說明創(chuàng)業(yè)者、投資者和管理者應(yīng)如何系統(tǒng)化地思考應(yīng)用UE來評估商業(yè)模式的長期生命力，具體而言要用到三項(xiàng)測試——規(guī)模測試、收入來源測試和價值主張測試。通過這些測試，UE能幫助企業(yè)明確單位層面的贏利能力，進(jìn)而提供關(guān)于是否、何時以及如何擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的重要洞見。透徹理解UE對確保創(chuàng)新商業(yè)模式的成功推出大有幫助。

問題

ofo曾是一家充滿希望的新企業(yè)，然而其興也勃焉，其亡也忽焉。遺憾的是，類似的故事并不罕見。一些擁有創(chuàng)新商業(yè)模式的知名初創(chuàng)企業(yè)對其商業(yè)模式的長期結(jié)果存在根本誤解，因而在定價和資源配置方面都做出了糟糕的選擇。假如它們當(dāng)初能更透徹地了解UE以及創(chuàng)業(yè)早期UE值為負(fù)的長期影響，或許本可以逃脫這種厄運(yùn)。

以MoviePass為例。這家面向影迷的訂閱服務(wù)公司2011年在美國成立。鮮有初創(chuàng)公司能像MoviePass那樣，在創(chuàng)立初期就引起巨大轟動。公司推出一種“任你看個夠”的觀影通行證服務(wù)：用戶每月只需支付50美元，即可獲得無限次進(jìn)入影院觀影的憑證。

用戶投訴影院不接受通行證后，公司立即給他們發(fā)放了借記卡。但它從大型連鎖影院那里既沒獲得折扣，也沒拿到電影票銷售的傭金，因此最終只能全價購票。MoviePass的目標(biāo)是建立一個龐大的用戶群，然后將其數(shù)據(jù)出售給電影制片廠和其他廣告主，比如電影院附近的餐館。它根據(jù)影院所處地點(diǎn)，將服務(wù)價格降至每月25～40美元（訂閱這一服務(wù)的用戶每天可以觀看一部2D電影）。MoviePass基于這一定價認(rèn)為，有些用戶可能不會頻繁使用這項(xiàng)服務(wù)，于是公司就可以從他們的訂閱中獲得邊際收益。但實(shí)際上，用戶平均每周只要觀看一部電影，公司就會賠錢。

為彌補(bǔ)虧損，公司重新專注于增長，在2017年推出最激進(jìn)的定價方案：每月支付9.95美元即可每天觀看一部2D電影。不到一個月，用戶數(shù)量就從1.2萬激增到40萬，公司因此快速增長。然而，根據(jù)影院地點(diǎn)的不同，用戶每觀看一部電影，MoviePass就要支付從8.97美元到12美元不等的費(fèi)用?；蛟S，它當(dāng)初應(yīng)該假定影院?？停吭略谟霸河^影一部以上的人）在其用戶群體中會占很大比例。雖然這些影迷僅占美國和加拿大人口的12%，但他們貢獻(xiàn)了電影票總銷量的49%。在接下來的三年里，MoviePass嘗試過多種定價方案，但始終未能選定一種既能吸引客戶又能為公司贏利的兩全之策。由于沒有清晰的UE分析作為指導(dǎo)，MoviePass無法在增長和贏利之間找到合適的平衡點(diǎn)。

三項(xiàng)關(guān)鍵的UE測試

MoviePass開始出現(xiàn)血虧，總額超過2，000萬美元。2019年9月，公司承認(rèn)失敗，永久關(guān)閉了服務(wù)。在UE值如此不利的情況下，這一結(jié)局在所難免。如果仔細(xì)分析，MoviePass可能就會發(fā)現(xiàn)以下三項(xiàng)關(guān)鍵測試它的商業(yè)模式全都沒有通過。

● 規(guī)模測試：如果有充足的銷量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，或者相對于供應(yīng)商的議價能力，我們的單位成本將足夠低。

● 收入來源測試：只要有足夠的銷量，我們就能開辟額外的收入來源。

● 價值主張測試：隨著銷量的增加，我們的產(chǎn)品或服務(wù)將越來越受客戶歡迎，從而賺到更多的錢。

以下是這三項(xiàng)測試可能會向MoviePass揭示的情況。

● 規(guī)模測試：這當(dāng)中的關(guān)鍵假設(shè)似乎是，如果MoviePass能給影院拉來足夠多的觀眾，影院經(jīng)營者就會愿意以遠(yuǎn)低于標(biāo)準(zhǔn)價格的折扣價向MoviePass出售空置座位。

增加的用戶對影院經(jīng)營者頗具吸引力，因?yàn)樗鼈冇锌罩米豢晒┦褂?，而邊際成本幾乎為零。然而對于經(jīng)營者來說，繞過中間商自己創(chuàng)建類似MoviePass的服務(wù)并直接從中獲益并非難事。此外，經(jīng)營者還可能會擔(dān)心無法再掌控自己同電影觀眾的關(guān)系，喪失對雙方之間交易的決定力（比如嘗試差別定價政策）。

● 收入來源測試：MoviePass似乎認(rèn)為，它收集到的觀眾數(shù)據(jù)總有一天會成為寶貴資源，足以讓廣告主心甘情愿花大價錢購買。然而，就其本身而言，用戶數(shù)量的增加并沒有提升廣告主購買特定用戶數(shù)據(jù)的意愿。因此，在大多數(shù)情況下，雖然公司靠低價吸引了更多用戶，但這無助于增加每個用戶帶來的數(shù)據(jù)收入。

● 價值主張測試：在MoviePass的案例中，不存在可能促成未來提價行為的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或明顯的鎖定效應(yīng)。

總之，MoviePass早期的負(fù)UE值不可能在未來轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，公司也無法找到將UE扭負(fù)為正的途徑。因此，它注定一敗涂地。

管理者如何使用UE

單位經(jīng)濟(jì)效益可以幫助企業(yè)制定事關(guān)成敗的關(guān)鍵決策，但適用于所有公司的萬全之策并不存在。簡單地說，我們將UE定義為單位預(yù)期收入減去公司提供該單位所產(chǎn)生的成本。需要注意的是，我們將固定成本（不會隨銷量增減而改變）和可避免成本（公司在不提供該單元的情況下可以避免的成本）區(qū)分開來。我們將在下文探討一些最佳實(shí)踐，但管理者必須思考哪些方法適用于他們自己的公司和產(chǎn)品。

仔細(xì)定義UE中的單位 選出正確的單位進(jìn)行分析是關(guān)鍵所在。公司可以考慮新老產(chǎn)品、客戶或經(jīng)營單位（如餐館或零售門店）及其組合的UE。當(dāng)增長取決于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)時，這項(xiàng)分析尤為有用（參見副欄“多方平臺業(yè)務(wù)的單位經(jīng)濟(jì)效益”）。

單位如何定義，哪些成本應(yīng)該納入計(jì)算，這都取決于當(dāng)前正在考慮的問題。舉例來說，如果管理層正在考慮是否繼續(xù)向特定客戶群體提供某款現(xiàn)有產(chǎn)品，那么需要考察的單位就是該群體中的一般客戶。計(jì)算方法是用該客戶在預(yù)期關(guān)系存續(xù)期內(nèi)帶來的收入，減去公司選擇停止為該客戶服務(wù)后將避免的成本。而如果公司在考慮推出新產(chǎn)品，那么計(jì)算成本時還應(yīng)包括客戶獲取成本，因?yàn)檫@些成本在產(chǎn)品推出之前是可避免的。又比如，當(dāng)Washio（一種基于應(yīng)用程序的洗衣服務(wù)）之類的按需服務(wù)業(yè)務(wù)打算在新地區(qū)上線時，正確的分析單位應(yīng)該是目標(biāo)城市：用該市的預(yù)期收入減去在此建立業(yè)務(wù)并提供服務(wù)的全部成本。

對于需要在每個本地市場都占據(jù)一席之地的業(yè)務(wù)，你還可以考慮它們的每門店利潤率，計(jì)算方法是用門店收入減去其全部成本（包括固定成本和可變成本）。

多角度評估 我們不妨從多單位的角度來研判業(yè)務(wù)的生命力。例如，總部位于印度的NephroPlus公司在四個國家160個城市的醫(yī)院內(nèi)設(shè)有270多處透析中心，為終末期腎病患者提供透析治療。NephroPlus可能希望考慮每名患者（在其有生之年）、每次治療（單次透析）和每個透析中心的利潤率。如果從多個單位的角度出發(fā)分析利潤率，得到的結(jié)果都為正，管理層對商業(yè)模式的穩(wěn)健性就會更有信心。如果某個單位的UE值為負(fù)，那么這項(xiàng)練習(xí)則有助于確定糾正措施，將UE轉(zhuǎn)負(fù)為正。

了解單位的層次結(jié)構(gòu) 出于現(xiàn)實(shí)考慮，創(chuàng)業(yè)者和管理者通常將公司層面的貢獻(xiàn)毛利等同于UE。表面看來，這似乎很合理，但損益表中報(bào)告的貢獻(xiàn)毛利具有誤導(dǎo)性，并不能反映真實(shí)的UE值。貢獻(xiàn)毛利應(yīng)在相關(guān)單位層面上計(jì)算。作為一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，整個業(yè)務(wù)或公司的平均貢獻(xiàn)毛利通常過于籠統(tǒng)，無助于指導(dǎo)產(chǎn)品-市場層面的戰(zhàn)略決策。

首先，最基本的層面是產(chǎn)品，比如餐館供應(yīng)的餐品。如果UE在產(chǎn)品層面表現(xiàn)欠佳，公司可能希望從配套服務(wù)中獲得正回報(bào)（例如，MoviePass在電影票上產(chǎn)生虧損，因此希望靠廣告或數(shù)據(jù)來賺錢），但在大多數(shù)情況下，公司會因此陷入財(cái)務(wù)困境：幾乎可以肯定的是，銷量的增加只能導(dǎo)致更多虧損。其次，假設(shè)UE在產(chǎn)品層面表現(xiàn)良好，那么管理層必須確保它在客戶層面也表現(xiàn)良好。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以想辦法讓客戶進(jìn)行更多交易（比如常來餐館就餐）、降低客戶流失率，或減少獲客成本。在客戶層面上，每客戶交易量的增加可能會產(chǎn)生正的UE值。最后，或許會出現(xiàn)這樣的情況：餐品和顧客的UE值均為正，但餐廳本身的UE值為負(fù)。這可能是由額外固定成本所致，比如保險(xiǎn)、租金、公用事業(yè)費(fèi)用和店面員工的工資。為使這些UE為正，餐館就需要產(chǎn)生更多的交易量。如果UE值表明公司層面可能出現(xiàn)長期財(cái)務(wù)績效欠佳的情況，那么透徹了解不同層面（餐品、顧客、門店）的UE就可以為管理行動提供指引。如果某特定單位的UE值為負(fù)，且這種局面預(yù)計(jì)今后還會持續(xù)下去，那么顯然，公司只有不再提供這一單位，其財(cái)務(wù)狀況才會有改善。

明確假設(shè)，并進(jìn)行小規(guī)模測試 “發(fā)現(xiàn)驅(qū)動型”商業(yè)模式表明，在不確定的情況下，創(chuàng)業(yè)者和管理者在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時會做出一些假設(shè)。這里的不確定性包括客戶愿意為產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格、公司向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)（固定成本和可變成本），以及競爭對手和生態(tài)系統(tǒng)中其他組織（比如MoviePass案例中的連鎖影院）可能做出的反應(yīng)。高度不確定狀態(tài)的特點(diǎn)就是信息有限，此時，創(chuàng)業(yè)者和管理者難免要在假設(shè)的基礎(chǔ)上啟動一些小規(guī)模行動（我們稱之為實(shí)驗(yàn)），因?yàn)樗麄兺ǔ２豢赡茏人邢嚓P(guān)信息齊備再去采取措施。此外，每次行動都會出現(xiàn)新的信息。我們強(qiáng)烈建議創(chuàng)業(yè)者明確自己的假設(shè)，將它們記錄下來，在每次實(shí)驗(yàn)時測試其中一個或多個假設(shè)。

考慮情況的動態(tài)變化 在許多現(xiàn)代行業(yè)，尤其是技術(shù)密集型行業(yè)，形勢可能會瞬息萬變。任何UE分析都僅在特定時間點(diǎn)、特定環(huán)境中有效。價格可能會因競爭加劇而隨時波動，資源稀缺可能導(dǎo)致成本上漲，客戶也許會喜新厭舊，改用其他產(chǎn)品和服務(wù)。這些情況都會影響UE分析。舉例如下。

● 隨著電子硬件產(chǎn)量的增加，其成本可能會大幅下降。中國手機(jī)品牌小米的新款手機(jī)定價常常低于成本，消費(fèi)者對其具有價格優(yōu)勢的手機(jī)反響熱烈，因此它能依靠確鑿的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)運(yùn)營。

● 隨著電子商務(wù)席卷全球，快遞人員日益搶手，他們的薪酬也因此水漲船高，進(jìn)而給訂單履行成本造成了壓力——由于“最后一公里”配送成本過高，履行成本早已居高不下。如果創(chuàng)業(yè)者和管理者不考慮這種動態(tài)變化，就很可能會意外發(fā)現(xiàn)利潤低于預(yù)期甚至產(chǎn)生虧損。

● 當(dāng)一些組織試圖越過監(jiān)管界限時，也可能會面臨重大的不確定性。例如，某些地區(qū)已頒布法令禁止打車公司運(yùn)營，或者可能出臺嚴(yán)厲的限制措施推高其成本。

UE如何揭示戰(zhàn)略影響

通過仔細(xì)思考UE，公司可以了解其商業(yè)模式的長期生命力，并據(jù)此考慮采取必要的變革。當(dāng)企業(yè)在經(jīng)歷高增長的同時伴有嚴(yán)重虧損時，評估UE尤其有用。例如，1994年亞馬遜（Amazon）創(chuàng)立后曾遭遇連年虧損（直到2001年第四季度），部分原因是創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）不向顧客收取快遞費(fèi)，自行補(bǔ)貼訂單履行成本。然而，貝索斯深刻了解業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)狀況，對公司虧損的原因一清二楚，知道如何確保它生存下來，直至贏利的那一天。從本質(zhì)上來說，虧損源于高度競爭性的定價、快遞補(bǔ)貼以及為實(shí)現(xiàn)迅猛增長而投入的巨額資金。隨著銷量的增加，亞馬遜開始部分收回快遞成本，更充分地利用自己的資產(chǎn)，開始扭虧為盈。

以下是應(yīng)用UE為管理者提供戰(zhàn)略洞見的一些方法。

UE能幫助管理者預(yù)測業(yè)務(wù)贏利所需的銷量。需要注意的是，為了增加銷量以達(dá)到收支平衡，公司或許還要追加固定成本（比如說，要加大廣告投放力度，投資于物流和倉儲，或增加IT支出）。這些固定成本可能是一筆巨款，導(dǎo)致公司即使在銷量增加以后也無法創(chuàng)造利潤。有時，這些以提升銷量為目標(biāo)的投資反而會使利潤下降。

對UE的仔細(xì)思考將指導(dǎo)公司內(nèi)部資源配置。以2012成立于舊金山的Exec為例。公司出高價雇用跑腿者，按需提供個人助理和清潔服務(wù)。但最終結(jié)果證明，這種商業(yè)模式是不可持續(xù)的，因?yàn)榭勺兂杀痉浅８?。公司按小時收取的服務(wù)費(fèi)有80%要支付給接單的跑腿者，于是客服成本和獲客成本等費(fèi)用只能靠剩余的20%來支撐。此外，因出錯導(dǎo)致的退款快速消耗利潤。最后，公司于2014年被Handy收購。如果事先對UE有所了解，公司或許就不會提供全方位的跑腿服務(wù)，而是專注于那些利潤最高的服務(wù)：它們的特點(diǎn)是工作不容易出錯，對跑腿者的專業(yè)程度要求不高（因此時薪也更低），或者可以通過雇用更專業(yè)的跑腿者向顧客收取更高的費(fèi)用。改變產(chǎn)品范圍和目標(biāo)客戶群（或雙管齊下）還可能對IT、人力資源、廣告、促銷和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。如果當(dāng)初Exec對UE有更深入的理解，可能就會重新調(diào)整其商業(yè)模式的重心了。

管理者了解UE之后可以做到心中有數(shù)：如果公司必須應(yīng)對競爭對手發(fā)起的價格戰(zhàn)，那么自家的價格底線在哪里。例如，總部位于舊金山的Prim公司提供取衣、洗衣、送還一條龍服務(wù)，每袋衣物收取一筆固定費(fèi)用。然而，當(dāng)?shù)叵匆路?wù)行業(yè)的激烈競爭引爆了價格戰(zhàn)。Prim無法憑借其價格獲得可觀利潤，最終關(guān)門大吉。如果充分了解每袋衣物的UE， Prim或許就能確定自己為應(yīng)對競爭可以承受多大的降價幅度。

思考自己與競爭對手商業(yè)模式的UE有何異同，管理層就可以判斷公司為獲取市場份額可以激進(jìn)到何種程度。投資者渴望看到快速增長，這常常迫使創(chuàng)業(yè)者采取過于激進(jìn)的定價、折扣和促銷政策，最終導(dǎo)致UE值為負(fù)。不幸的是，負(fù)UE值通常很難扭轉(zhuǎn)。消費(fèi)者對低價和促銷越來越上癮，競爭對手同樣采取降價手段來應(yīng)對，UE也跌入負(fù)值。于是，贏利能力不足的弱勢者被排擠出局。而實(shí)力較強(qiáng)的競爭者則認(rèn)為，有必要從增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向利潤戰(zhàn)略，于是提高價格、減少促銷和折扣。但這樣一來，難免會出現(xiàn)銷量下降、增長停滯，繼而投資者對該行業(yè)的興趣減弱，投資逐漸枯竭。曾經(jīng)高速發(fā)展的公司，其創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)不愿再繼續(xù)努力奮斗，這又導(dǎo)致更多公司倒閉或退出行業(yè)。而幸存下來的通常是那些從一開始就密切關(guān)注UE，并以正UE值運(yùn)營的組織，哪怕這意味著它們的增長要比更激進(jìn)、資金也更充裕的對手緩慢。

一直等到UE值轉(zhuǎn)正才開始穩(wěn)步擴(kuò)大規(guī)模的優(yōu)秀案例就是GoPuff。該公司提供線上零食、飲料和洗漱用品配送服務(wù)，其競爭對手是便利店而不是雜貨零售商。2013年在費(fèi)城成立后，公司開始向?qū)W生銷售方便產(chǎn)品，并在其后幾年里始終瞄準(zhǔn)這個“即時需求”縫隙市場，這意味著它持有的庫存單位（SKU）數(shù)量相對較少。GoPuff還專注于一種垂直整合的超本地化分銷模式，在美國設(shè)立500多個微型分銷中心以全面控制客戶體驗(yàn)。成立后兩年內(nèi)，它就實(shí)現(xiàn)了正UE，而且在不依靠外部資金的情況下，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到三座大學(xué)林立的城市，到2016年才發(fā)起第一輪機(jī)構(gòu)融資。截至2021年10月，公司已通過多輪融資向大量投資者籌集到超過34億美元的資金，最近一輪公司估值為89億美元。

GoPuff從成立伊始就致力于追求正UE。創(chuàng)始人確保每座新倉庫或微型配送中心都要在六個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)收支平衡。公司將倉庫視為一個單位。此外，它直接向品牌方購買商品出售，隨著訂單量的增加，品牌方提供的條款要比分銷商更優(yōu)惠。這種模式有助于提高兩種單位的經(jīng)濟(jì)效益：每個客戶訂單和每個客戶（這兩種單位的利潤率都隨數(shù)量的增加而提升）。

老牌公司了解UE也是有好處的。它們可以據(jù)此判斷何時更新傳統(tǒng)商業(yè)模式，或者當(dāng)后起之秀憑借卓越UE的創(chuàng)新商業(yè)模式對其業(yè)務(wù)構(gòu)成威脅時，何時應(yīng)退出這項(xiàng)業(yè)務(wù)。奈飛（Netflix）就是這方面的典型案例。公司流媒體服務(wù)的UE值優(yōu)于其DVD郵寄業(yè)務(wù)：流媒體的邊際成本較低（無需郵費(fèi)、手續(xù)費(fèi)幾可忽略），服務(wù)更好（全天候開放、不會缺貨、即時交付、近乎無限的片源）。顯然，當(dāng)寬帶全面普及、流媒體的可能性成為現(xiàn)實(shí)后，DVD郵寄的壽命便開始進(jìn)入倒計(jì)時。盡管奈飛強(qiáng)迫客戶在DVD和流媒體訂閱之間二選一（而且沒有向DVD用戶自動提供流媒體）時，遭到客戶的強(qiáng)烈抗議，但公司進(jìn)行UE分析后，戰(zhàn)略已明確無誤：DVD郵寄的UE處于劣勢，這意味著奈飛別無選擇，不采用新商業(yè)模式就是死路一條。

雖然為客戶、供應(yīng)商和業(yè)務(wù)合作伙伴等利益相關(guān)者創(chuàng)造價值是商業(yè)模式長期生存的必要條件，但創(chuàng)業(yè)者和管理者也必須確保為公司獲取價值。我們認(rèn)為，單位經(jīng)濟(jì)效益（即單位贏利能力）是評估不同商業(yè)模式架構(gòu)下公司能否為自己獲取價值的重要工具。透徹了解UE對于確保公司在價值創(chuàng)造和價值獲取之間達(dá)成適度平衡大有助益。