斯里尼·皮萊

試問(wèn)你是否有過(guò)這樣的經(jīng)歷：還沒(méi)有仔細(xì)評(píng)估過(guò)應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)和歷史背景，就錄用了他們？對(duì)于大公司的多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，答案是否定的。組織通常會(huì)根據(jù)應(yīng)聘者的過(guò)往經(jīng)歷決定是否錄用。表面上看，這種做法不無(wú)道理：先前的經(jīng)驗(yàn)意味著擁有擔(dān)任新角色所需的專業(yè)知識(shí)。然而，越來(lái)越多的研究表明，這種招聘方法正逐漸過(guò)時(shí)。

雅各布·摩根（Jacob Morgan）采訪了世界各地140多位CEO，同時(shí)調(diào)研了14，000多位領(lǐng)英（LinkedIn）用戶，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在一個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界中，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)狀的相關(guān)性正在下降。培養(yǎng)未來(lái)所需的領(lǐng)導(dǎo)者才是關(guān)鍵。了解、培養(yǎng)并提升領(lǐng)導(dǎo)者的最大潛能是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和組織“未來(lái)化”的有力方式。這里的“未來(lái)化”是指建立面向未來(lái)的視角，幫助人們?cè)谖磥?lái)塑造與新興業(yè)務(wù)相關(guān)的最佳自我。這一發(fā)現(xiàn)取代了將人視為永不改變的靜態(tài)資產(chǎn)的觀點(diǎn)。

現(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)者充分挖掘“可能性思維”（possibility thinking）價(jià)值的時(shí)候了，這是一種面向未來(lái)的心態(tài)和生活方式，將未來(lái)作為目標(biāo)并指導(dǎo)當(dāng)下的選擇。

可能性與當(dāng)下

“可能性”這一說(shuō)法常常飽受質(zhì)疑。實(shí)現(xiàn)一個(gè)人未來(lái)最大的可能性顯然很重要，但可能性通常被視為一個(gè)“軟”變量，它是一個(gè)未知數(shù)，具有不確定性且不在當(dāng)下。想到它時(shí)，人們往往感到無(wú)所適從。其實(shí)，我們的大腦天生就可以通過(guò)默認(rèn)模式網(wǎng)絡(luò) （default mode network， DMN） 來(lái)假設(shè)未來(lái)。

默認(rèn)模式網(wǎng)絡(luò)被意大利神經(jīng)科學(xué)家斯特凡諾·山德羅內(nèi)（Stefano Sandrone）稱為人類大腦的“水晶球”，它可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)測(cè)未來(lái)并采取行動(dòng)。同時(shí)，它也負(fù)責(zé)一個(gè)人部分的自我意識(shí)，即你認(rèn)為你今天是誰(shuí)?！澳闶钦l(shuí)”這一概念在很大程度上與“你可能成為什么樣的人”這一想法重合，并對(duì)后者產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)之父沃倫·本尼斯 （Warren Bennis） 在2009年出版的《領(lǐng)導(dǎo)，不需要頭銜》（On Becoming a Leader）一書中巧妙總結(jié)了“你是誰(shuí)”和“你可能成為什么樣的人”之間的關(guān)系。他在書中這樣寫道：“成為領(lǐng)導(dǎo)者就等于成為你自己。”領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)思考如何在未來(lái)盡可能做最好的自己而真正成為領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與未來(lái)最有可能的自我建立起關(guān)系時(shí)，他們就給自己和企業(yè)創(chuàng)造了最大的成功機(jī)會(huì)。

你真的能改變自己?jiǎn)?/h3>

大腦有1，000億個(gè)神經(jīng)元和100萬(wàn)億個(gè)連接（突觸）。默認(rèn)模式網(wǎng)絡(luò)便是大規(guī)模腦網(wǎng)絡(luò)的一部分，且大量證據(jù)表明它的連接點(diǎn)并不是固定的。默認(rèn)模式網(wǎng)絡(luò)以及一個(gè)人的自我意識(shí)可能會(huì)被包括幻覺(jué)、冥想和創(chuàng)造力在內(nèi)的其他因素所破壞，而這種破壞可以讓我們重塑自我意識(shí)。簡(jiǎn)而言之，“你是誰(shuí)”根本不是一個(gè)固定的概念?！澳恪笔强梢愿淖兊摹＜热蝗绱?，為什么不嘗試一下自己最大的可能性呢？為什么不幫助別人也實(shí)現(xiàn)他們最大的可能性呢？

未來(lái)的操作系統(tǒng)

理解可能性思維的另一種方式是將其視作頭腦的操作系統(tǒng)。特定的輸入提供了能夠增加可能性的輸出，并且?guī)椭I(lǐng)導(dǎo)者充分利用未來(lái)可能最好的自我。領(lǐng)導(dǎo)者不妨將可能性思維的七個(gè)維度作為個(gè)人自我發(fā)展的輸入，同時(shí)幫助他人了解其自身的可能性。

1.改變是可能的 告訴人們因?yàn)榇竽X可以改變，他們也可以隨之改變。改變常常始于想象。

2.展望未來(lái)理想的自己 與根植于過(guò)去的概率論思維相反，可能性思維根植于對(duì)未來(lái)的展望。人們可以學(xué)會(huì)“讓自己被未來(lái)所用”，即塑造自我并根據(jù)想象中的未來(lái)做出選擇。

3.提高標(biāo)準(zhǔn) 一旦可能性思維被確立為一個(gè)清晰的愿景，下一步就是以可實(shí)現(xiàn)的方式提高標(biāo)準(zhǔn)，其目標(biāo)是“完善自尊”。僅僅以不變應(yīng)萬(wàn)變，會(huì)讓你感覺(jué)每天都一樣，這只是維護(hù)自尊，而提高個(gè)人目標(biāo)和自我期望的標(biāo)準(zhǔn)則會(huì)讓人更有動(dòng)力。完善自尊是一個(gè)提升自我的過(guò)程。

4.克服障礙 當(dāng)你難以想象自己未來(lái)可能成為什么樣的人，就需要克服可能性思維面臨的障礙。勞累、迷失、陷入困境、沉迷舊習(xí)、沮喪焦慮、憂心忡忡、悲觀放棄、缺乏想象力，所有這些都是限制可能性思維的因素。在杜克企業(yè)教育學(xué)院，我們采用“可能性指數(shù)”來(lái)衡量一個(gè)人對(duì)可能性的感知，并識(shí)別所有會(huì)限制可能性思維的障礙。然后，課程主管可以采取非常有針對(duì)性的方式克服這些障礙。

5.積極分裂 如果在識(shí)別和克服所有障礙之后，可能性思維仍然不能得到充分發(fā)揮，則可能需要借助于“積極分裂”（positive disintegration）。這要求我們基于最好的、最有價(jià)值的自己，考慮成為一個(gè)完全不同的人。20世紀(jì)波蘭精神病學(xué)家卡齊米日·東布羅夫斯基（Kazimierz Dabrowski）注意到，天才學(xué)生會(huì)以“積極分裂”的方式自然進(jìn)步，因?yàn)樗麄儠?huì)激發(fā)與生俱來(lái)的“過(guò)度興奮力”（overexcitability），盡管內(nèi)在分裂，卻又能夠聚合起來(lái)，從而在一個(gè)更高的水平上重塑自我。我們都可以采用這種方法。

6.保持動(dòng)力 要在可能性思維這條道路上保持內(nèi)在動(dòng)力，請(qǐng)關(guān)注能力、自主性和社會(huì)關(guān)系。你在每一項(xiàng)上的表現(xiàn)如何？你又如何不斷提升？在自我決定論中，這三個(gè)方面至關(guān)重要，因?yàn)樗鼈兛赡軙?huì)影響你能否堅(jiān)持不懈地走下去。

7.永遠(yuǎn)不要限制你的成就 企業(yè)發(fā)展陷入瓶頸通常反映了管理顧問(wèn)喬治·帕森斯（George Parsons）和理查德·帕斯卡萊（Richard Pascale）于2007年所描述的“職業(yè)巔峰危機(jī)”。之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因?yàn)槠髽I(yè)與成功公式、核心使命漸行漸遠(yuǎn)。在亞里士多德（Aristotle）看來(lái)，使命并不一定關(guān)乎目標(biāo)，而是關(guān)乎展現(xiàn)一個(gè)人最大美德的機(jī)會(huì)。通過(guò)識(shí)別企業(yè)發(fā)展的瓶頸，我們可以重新抓住成功公式或核心使命。

運(yùn)用可能性思維模式

可能性思維可廣泛運(yùn)用于組織中的各種環(huán)境。為了盡可能達(dá)到最佳效果，我們使用了一種叫作Reulay（www.reulay.com）的技術(shù)。這是一個(gè)在線平臺(tái)，讓人們感知可能性的存在和自我主導(dǎo)的力量，同時(shí)幫助他們實(shí)現(xiàn)思維框架的轉(zhuǎn)變。此外，該平臺(tái)還有助于個(gè)性化干預(yù)。

一開(kāi)始運(yùn)用可能性思維顯然是在入職的時(shí)候。詢問(wèn)人們對(duì)于未來(lái)自我的設(shè)想，會(huì)讓你了解他們?cè)诙啻蟪潭壬显敢饨邮芨淖?，以及他們是否可以接受指?dǎo)以達(dá)到那個(gè)目標(biāo)。

可能性思維也應(yīng)該運(yùn)用于識(shí)別高潛力領(lǐng)導(dǎo)者?；诩韧鶚I(yè)績(jī)和行動(dòng)，高潛力人才通常被認(rèn)為是“下一代”領(lǐng)導(dǎo)者。然而，幫助有才華的人實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)還有另一種方法，即向他們介紹可能性思維。這里有很多關(guān)鍵問(wèn)題需要考慮。

你愿意接受改變嗎？你相信你能改變嗎？你有決心改變嗎？人們通常都會(huì)說(shuō)他們樂(lè)于接受改變，但承諾改變需要我們不斷跟蹤進(jìn)展并確保改變正在發(fā)生。幫助人們區(qū)分主觀臆斷和可能性思維之間的差異很重要，前者無(wú)須太多承諾，只是展現(xiàn)一種希望改變的姿態(tài)，后者則致力于將可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

在你目前的角色中，你能想象到的最大可能性是什么？你在這家公司最大的可能性是什么？你人生最大的可能性是什么？人們?cè)诨卮疬@些問(wèn)題時(shí)往往謹(jǐn)小慎微，不敢越雷池半步，因?yàn)樗麄兿Ｍ鸢嘎?tīng)起來(lái)合情合理。他們可能需要一些幫助來(lái)進(jìn)行大膽地假設(shè)。反事實(shí)問(wèn)題能起到這樣的作用，例如不妨這樣問(wèn)：“你認(rèn)為就你目前的角色來(lái)說(shuō)，取得什么樣的成績(jī)可稱之為突破？”

既然已經(jīng)設(shè)想了一個(gè)可能的未來(lái)，你如何在此基礎(chǔ)上提高標(biāo)準(zhǔn)？如果有人說(shuō)他們最大的可能性是賺足了錢離開(kāi)并成為一名創(chuàng)業(yè)者，你可能會(huì)問(wèn)：“那你生活的社會(huì)和物質(zhì)方面呢？”考慮一個(gè)人可能性思維的上限很重要。專門研究如何促進(jìn)創(chuàng)新的馬克·邦切克（Mark Bonchek）強(qiáng)調(diào)，人們需要避免“漸進(jìn)式思維”（incremental thinking）。人們所追求的目標(biāo)應(yīng)該是截然不同于以往的，而不僅僅是局限于略加改進(jìn)。如果可能性目標(biāo)感覺(jué)很熟悉，則表明你還沒(méi)有將標(biāo)準(zhǔn)提得足夠高。

限制可能性的因素是什么？你可以采用可能性指數(shù)來(lái)識(shí)別限制因素，同時(shí)幫助個(gè)人或團(tuán)隊(duì)清除這些障礙。能夠找到限制可能性的最大因素并進(jìn)行處理就是一個(gè)好的開(kāi)始。

“你目前是誰(shuí)”和“你想成為誰(shuí)”之間的差距是什么？這樣的差距如何暴露了你的基本價(jià)值觀？這些問(wèn)題也許有助于個(gè)人的積極分裂。例如，如果一個(gè)人看重奧利匹克精神，他可能就不會(huì)有獲勝者心態(tài)。又或者如果一個(gè)人想成為更全能的人、更全能的丈夫或父親，他可能會(huì)考慮更高效地工作，以便騰出時(shí)間做其他事情。

你正在做自己最擅長(zhǎng)的事情嗎？什么樣的改進(jìn)會(huì)讓你最興奮？遵循自我決定論，考慮一下自己的能力。你是否在一個(gè)與你的能力相匹配的地方？在那里能夠出類拔萃嗎？接下來(lái)關(guān)注自主性，即研究分析層級(jí)是如何塑造人們對(duì)工作的控制權(quán)的，以及如何讓這些層級(jí)結(jié)構(gòu)變得扁平化。最后需要考慮的是社會(huì)關(guān)系，即幫助人們與其團(tuán)隊(duì)真正地建立聯(lián)系并打造團(tuán)隊(duì)精神。

你有機(jī)會(huì)展現(xiàn)你的最大美德嗎？埃因霍溫理工大學(xué)（Eindhoven University of Technology）的王華天（音譯）和她在烏得勒支大學(xué)（Utrecht University）的同事們將“工作重塑”（job crafting）描述成一種改變?nèi)蝿?wù)、人際關(guān)系或者工作認(rèn)知邊界的行為。它可以幫助減少倦怠感，而這種倦怠感恰恰會(huì)消磨人們的可能性思維。例如，產(chǎn)品工程師可能希望在設(shè)計(jì)中有更多發(fā)言權(quán)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以幫助他們探索實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。

文化轉(zhuǎn)變

總而言之，可能性思維實(shí)際上是一種文化轉(zhuǎn)變。如果僅僅在入職或與高潛力領(lǐng)導(dǎo)者合作時(shí)使用它，則不能取得最佳效果。只有當(dāng)一種文化與可能最好的未來(lái)相結(jié)合，組織才會(huì)從“知道”轉(zhuǎn)向“發(fā)現(xiàn)”最好的前進(jìn)道路。

在一個(gè)未來(lái)充滿不確定性的世界里，根植于可能性思維的企業(yè)文化會(huì)激發(fā)奮斗、開(kāi)放的品質(zhì)以及創(chuàng)造性的解決方案。這就是為什么杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）總是著眼于思考兩到三年以后的事情。這也就是為什么史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）說(shuō)：“要有勇氣跟隨你的內(nèi)心和直覺(jué)。它們知道你想成為什么樣的人?！?/p>

讓未來(lái)引導(dǎo)你今天的決定，實(shí)現(xiàn)無(wú)限可能。