前瞻思維

發(fā)現(xiàn)未來最好的“我” 30

斯里尼 · 皮萊（Srini Pillay）

我們通常在做重要決定（如招聘）時會依據(jù)一個人以前的表現(xiàn)，但過往已經(jīng)越來越不能代表未來。領(lǐng)導(dǎo)者需要充分挖掘“可能性思維”的價值，將未來作為目標(biāo)并指導(dǎo)當(dāng)下的選擇。

領(lǐng)導(dǎo)者不妨從可能性思維的七個維度入手，既助推個人的自我發(fā)展，同時也幫助他人了解其自身的可能性。

1.改變是可能的 告訴人們因為大腦可以改變，他們也可以隨之改變。

2.展望未來理想的自己 人們可以學(xué)會“讓自己被未來所用”，即塑造自我并根據(jù)想象中的未來做出選擇。

3.提高標(biāo)準(zhǔn) 提高個人目標(biāo)和自我期望的標(biāo)準(zhǔn)會讓人更有動力。

4.克服障礙 勞累、迷失、陷入困境、沉迷舊習(xí)、沮喪焦慮、憂心忡忡、悲觀放棄、缺乏想象力，所有這些都是限制可能性思維的因素。

5.積極分裂 我們需要基于最好的、最有價值的自己，考慮成為一個完全不同的人。

6.保持動力 要在可能性思維這條道路上保持內(nèi)在動力，請關(guān)注能力、自主性和社會關(guān)系。

7.永遠(yuǎn)不要限制你的成就 企業(yè)發(fā)展陷入瓶頸是因為企業(yè)與成功公式、核心使命漸行漸遠(yuǎn)。

一系列問題能夠幫助你規(guī)劃未來道路。例如：你是否愿意接受改變？你是否下定決心改變？你在目前的角色中、目前的組織里以及目前的生活上最大的可能性是什么？你正在做的是自己最擅長的事情嗎？

新零售

名創(chuàng)優(yōu)品，復(fù)制不了自己 36

王明雅

名創(chuàng)優(yōu)品的新零售野心，在2020年迎來集中爆發(fā)，觸角分別伸向美妝、飾品和潮玩，以集合店的形式豪放擴張，謀求新支柱。名創(chuàng)優(yōu)品自己也在這一年奔赴紐交所上市，成為一支美股新貴，風(fēng)光無限。

然而，兩年后的今天，這家零售企業(yè)最大的新動靜是預(yù)備赴港二次上市。它的新零售子集，同樣不夠安穩(wěn)。

包括HAYDON、WOW COLOUR在內(nèi)，均不同程度地在關(guān)店。我們發(fā)現(xiàn)，TOP TOY也在關(guān)店，北京西單大悅城店于3月底正式關(guān)停，浙江寧波的兩家店面，更是在半年前就已撤走。

名創(chuàng)優(yōu)品走馬觀花般的開店關(guān)店，無外乎兩種原因，一是本身增長陷入瓶頸，二是尋找集團(tuán)第二曲線。

上市一年多以來，名創(chuàng)優(yōu)品如今股價已經(jīng)折損六成，基本盤綜合零售店業(yè)績增長乏力，想象空間不斷壓縮。在線下燃起年輕人的興趣消費熱潮后，這家公司似乎看到了希望。

TOP TOY和WOW COLOUR，及后者旗下高端線HAYDON，開啟了快速開店計劃。在TOP TOY內(nèi)部，喊的是“大干一百年，開遍全中國”；在WOW COLOUR，計劃“兩年內(nèi)沖擊1，000家門店”，最快一天開一店；對標(biāo)HARMAY的HAYDON，開五家店用了前者1/5的時間。

加速狂奔的邏輯與名創(chuàng)優(yōu)品一脈相承，即抓住窗口期快速鋪開，占領(lǐng)消費者心智。對于線下零售品牌來說，這是一條沒有懸念的路。

只不過，問題在于，名創(chuàng)優(yōu)品在做一個“集大成者”。這既是優(yōu)勢，也有劣勢。超強的快速復(fù)制能力，其B面是靠燒錢打天下，并無核心技術(shù)能力。

名創(chuàng)優(yōu)品想要抓住年輕人，可這屆年輕人，真的很薄情。

年輕人特立獨行，他們擁有強大的審美和悅己能力，產(chǎn)品或顏值成為他們消費的決定因子之一。這也是一代互聯(lián)網(wǎng)原住民，他們成長于社交媒體的信息爆炸中，習(xí)慣了網(wǎng)紅營銷下的粉紅泡泡。當(dāng)然，他們極聰明，擅長自己戳破迷幻。

在集合店TOP TOY所處的潮玩賽道，玩家們其實很少關(guān)注熱門IP以外的產(chǎn)品。一來，熱門意味著該形象長在大多數(shù)人審美點上；二來，它的保值性更強，入手不虧。這顯然是TOP TOY所欠缺的。

對于WOW COLOUR來說，很早就有用戶吐槽，“定位平價，卻比某寶還貴”。這里也常常發(fā)生如同在屈臣氏一類傳統(tǒng)美妝集合店的導(dǎo)購?fù)其N的惱人問題；還有不少用戶發(fā)現(xiàn)，多家門店熱門產(chǎn)品短缺，斷貨或干脆無貨。

一種觀點認(rèn)為，根本上，名創(chuàng)優(yōu)品從數(shù)千SKU中發(fā)現(xiàn)了潮玩與美妝垂類的潛力，并調(diào)用了自身積累的產(chǎn)業(yè)鏈能力，賦能WOW COLOUR和TOP TOY。

不能忽略名創(chuàng)優(yōu)品對熱門產(chǎn)品的篩選和發(fā)現(xiàn)能力，但相較于這種內(nèi)驅(qū)力，外部市場因素的影響顯然更大一點——名創(chuàng)優(yōu)品本是一家依靠快速復(fù)制能力開花結(jié)果的零售企業(yè)。

新零售

半個朋友圈都在露營， 誰贏了 42

考拉是只鹿

猝不及防間，新冠疫情再一次在全國范圍內(nèi)多點開花。不少年輕人感慨：“青春才幾年，疫情占三年?！焙迷谶z憾之余，人們開發(fā)出了替代性的娛樂方式。

據(jù)天下網(wǎng)商4月29日報道，淘特數(shù)據(jù)顯示，今年五一假期前，小鎮(zhèn)青年們選擇就地“補償式玩樂”。于是乎，垂釣、露營類商品需求隨之火速上升。

面對著洶涌而來的露營熱，許多人不禁要問：這是疫情導(dǎo)致的短暫熱潮嗎？又能持續(xù)多久呢？

目前，我國仍舊處于露營經(jīng)濟(jì)開發(fā)的最初階段，需求增量的膨脹使得產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出百花齊放的局面，但一系列問題也在隱秘的角落開始“埋雷”，如果不能盡快解決，未來所影響的不是單一品牌，而是整個行業(yè)的長期發(fā)展。

第一，宣傳無限好，體驗胃口倒。

一旦基礎(chǔ)設(shè)施不夠完善，就會大大降低游客的體驗感，使得露營成為一項停留在初級階段的產(chǎn)業(yè)，難以向縱深發(fā)展。

同時，質(zhì)量達(dá)標(biāo)還只是第一步，未來，每家露營機構(gòu)要思考的問題還有如何打破露營地的同質(zhì)化，打造出富有品牌特色的標(biāo)志性路線，等等。

第二，安全或踩雷，環(huán)保不到位。

說到露營，自然就會聯(lián)想到篝火晚會、自助燒烤。然而，如何杜絕火災(zāi)也成了一道難題。

目前在國內(nèi)，關(guān)于帳篷搭建、戶外防護(hù)、應(yīng)急管理等技能均尚未得到普及，加之基礎(chǔ)設(shè)施的不完善，可以說需求雖熱，但軟硬件方面的供給遠(yuǎn)未跟上。

此外，作為依托于自然成就的產(chǎn)業(yè)，露營地運營商如果過度使用土地，缺乏對土地的定期維護(hù)和對游客的有效引導(dǎo)，生態(tài)環(huán)境也難以得到保護(hù)。

第三，監(jiān)管強規(guī)范，未來依法辦。

露營企業(yè)的準(zhǔn)入、安全措施和醫(yī)療服務(wù)的保障、營地的后續(xù)維護(hù)和收費，這些都需要行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)范的出臺，明確運營方的責(zé)任。不然，露營作為一種新業(yè)態(tài)將不時面臨管理真空的尷尬局面，不利于產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

如同當(dāng)初走紅的民宿一樣，露營熱在持續(xù)升溫的同時，將不可避免地遇到陣痛期。

新零售

囤貨的你，該重新認(rèn)識罐頭了 48

響 馬

新冠疫情突如其來、不斷反復(fù)，越來越多的中國人開始重新了解、購買罐頭。

消費者囤貨，自然推動罐頭企業(yè)營業(yè)收入增長。2021年全國食品行業(yè)1～7月效益數(shù)據(jù)顯示，我國規(guī)模以上罐頭食品制造企業(yè)營業(yè)收入為645.8億元，同比增長8.4%。

不過，看營收的同時，還得看利潤。數(shù)據(jù)顯示，同一時期，我國規(guī)模以上罐頭食品制造企業(yè)利潤總額為30.1億元，同比增長僅有0.7%。

這意味著，面對這股“囤貨潮”，我國罐頭產(chǎn)業(yè)仍然是通過多銷來獲取薄利，其一以貫之的“淡定”，與囤貨之熱鬧，形成鮮明對照。

究其原因，與沉淀已久的消費者心智密不可分。

具體來說，從2000年開始，在中國消費者心中，罐頭食品逐漸和“不健康”掛鉤。

2003年，“世衛(wèi)組織公布的十大垃圾食品名單”里，罐頭食品入選，打上“添加防腐劑”“不健康”“沒營養(yǎng)”“不新鮮”等標(biāo)簽，“負(fù)面印象根植于消費者心中”。

要撼動、重塑消費者心智，不一定得久攻70后、80后，承接Z世代的消費需求，也是值得投入的“著力點”。

事實上，已經(jīng)有一批企業(yè)在努力加強產(chǎn)品對年輕消費群體的吸引力，“尋找與新生代的無縫連接”。這些企業(yè)或個人打造的產(chǎn)品具備方便快捷、健康養(yǎng)生等特點，無不深度契合Z世代的消費需求。

暫且不談健康養(yǎng)生的需求，就是與“方便快捷”緊密關(guān)聯(lián)的懶人經(jīng)濟(jì)，也擁有不容小覷的市場空間。

淘寶2018年12月發(fā)布的《懶人消費數(shù)據(jù)》報告顯示，2018年中國人為偷懶花了160億元，較前一年增長70%，Z世代的“懶需求”增長最快，增幅82%。其中，罐頭被視為“懶人食品”，也受到Z世代群體的歡迎。

除了Z世代自身，他們所飼養(yǎng)的寵物貓，同樣是罐頭產(chǎn)業(yè)的承接對象。《2021寵物食品行業(yè)研究報告》顯示，貓主購買的零食品類中，貓罐頭位列第一，流質(zhì)零食、肉干或魚干均排在其后。

固有的消費者心智既是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的無形“障礙”，也是空間廣闊的市場機遇，罐頭企業(yè)唯有通過產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌培育，一步步提升影響力，才能承接到包括Z世代在內(nèi)的更多人的消費需求，穿越“囤貨潮”，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

新零售

誰拋棄了大食代 54

王明雅

新加坡的美食廣場連鎖品牌大食代，是面包新語集團(tuán)旗下七大品牌之一，1997年首次落子上海，繼而進(jìn)駐北京、成都等地，以在繁華商業(yè)中心提供多樣化平價美食著稱。

近些年，大食代卻深陷關(guān)店潮。

大食代上海來福士店于2月中旬停止?fàn)I業(yè)，這之前，徐家匯美羅城店也已歇業(yè)。至此，上海僅余包括迪士尼店在內(nèi)的8家門店。

北京市場同樣不太樂觀。去年7月底，大食代富力廣場店撤店。北京目前僅剩東方廣場、頤堤港、龍德廣場和龍湖麗澤四家門店。

大食代的沒落并非一朝一夕。在瀏覽器搜“大食代”相關(guān)詞條，從數(shù)年前開始，它已經(jīng)與“撤店”深深綁定，杭州萬象城、重慶大都會、深圳KK Mall，曾經(jīng)雄心勃勃開拓的市場，無一幸免。

對于任意一家擁有二十余年歷史的企業(yè)來說，對抗衰老都是一個必答命題，大食代也是如此。

誰拋棄了大食代，誰又取代了大食代？

第一，在國內(nèi)，今天的大食代是一種可替代的剛需?！吨袊惋嫶髷?shù)據(jù)2021》報告中提到，餐飲業(yè)龐大的企業(yè)數(shù)量，是任何行業(yè)都無法比擬的，絕對已經(jīng)是中國所有行業(yè)里注冊企業(yè)最多的。大食代面臨的競爭激烈程度，前所未有。

第二，購物中心在奪回主動權(quán)。如今，購物中心在消費者心目中的定位，在進(jìn)一步向社群社交場所轉(zhuǎn)化，而增強與消費者的關(guān)聯(lián)以提升黏性，是購物中心經(jīng)營者需要深入思考的。

通常，因為改造成本和歷史原因，大食代一般與商城的租約在5～10年，對于現(xiàn)階段亟需面對潮流變化隨時調(diào)整的大型購物中心們來說，是一筆代價頗沉的選項。拋棄大食代，成了最簡便的選擇。

第三，大食代失去了自身優(yōu)勢。

過往的大食代有兩種議價能力：對于購物中心，能夠調(diào)動起地下一層或頂層“死角”的活力，依靠餐飲盤活；對于餐飲，是為小店提供入駐大型購物中心的機遇。

在資本的助推下，如今，平價餐飲連鎖化、集團(tuán)化率快速提升，已有足夠的能力立足購物中心，另一方面，新消費品牌們也更愛大食代過往占據(jù)的“價廉”角落。

如果拿掉大食代撤店關(guān)門的時代悲情因子，會發(fā)現(xiàn)，這場再正常不過的新舊更迭還在持續(xù)。換言之，沒有誰想成為大食代，但大食代的命，誰都可能有。

畢竟，在中國，沒有什么行業(yè)比餐飲更內(nèi)卷。

焦 點

超越數(shù)字化的七大戰(zhàn)略要務(wù) 61

林文德（Paul Leinwand）

馬哈德瓦 · 馬特 · 馬尼（Mahadeva Matt Mani）

雖然很多企業(yè)將越來越多的資金、時間和精力投入到數(shù)字化建設(shè)中，希望借此追趕競爭對手，但巨大的數(shù)字化投入并沒有給它們帶來競爭優(yōu)勢，與競爭對手之間的差距甚至還被拉大。無論是坐擁先進(jìn)的電子商務(wù)引擎，還是應(yīng)用功能強大的客戶關(guān)系管理軟件，這種簡單的數(shù)字化已經(jīng)不夠。哪怕推出了再多的數(shù)字化舉措，如果在流程上因循守舊或完全照搬競爭對手的做法，企業(yè)都不能建立起真正的、長久的競爭優(yōu)勢。

什么是最佳的前進(jìn)之路？我們從這十幾家企業(yè)的成敗中總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn)，確定了超越數(shù)字化并塑造未來的七大戰(zhàn)略要務(wù)。

1.反思價值創(chuàng)造之道，暢想定位

要在新常態(tài)下取得成功，企業(yè)的眼界不能局限于當(dāng)前的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合，而是需要更長遠(yuǎn)地暢想“創(chuàng)造什么價值、為誰創(chuàng)造價值”。與五年或十年前相比，依托與時俱進(jìn)的數(shù)字化平臺和生態(tài)體系，企業(yè)的暢想可以更遠(yuǎn)大。但無論確定了哪種新的價值主張，企業(yè)都需要保證自己處于獨一無二的絕佳位置，并以能力為支撐。

2.擁抱生態(tài)網(wǎng)絡(luò)體系，共創(chuàng)價值

當(dāng)今許多問題復(fù)雜程度高，任何一家實體都無法獨自應(yīng)對，需要企業(yè)和機構(gòu)組成的網(wǎng)絡(luò)體系共同應(yīng)對和解決，朝著共同目標(biāo)攜手前行。身處顛覆性時代，企業(yè)要發(fā)展壯大的唯一途徑是與生態(tài)體系合作，利用他人建立的能力來快速、靈活、規(guī)?；貙崿F(xiàn)各自的價值主張。

3.緊貼客戶真實需求，獲取洞察

隨著市場變得更加復(fù)雜和多樣化，客戶對服務(wù)、穩(wěn)定性和信賴感的期望已完全改變。與此同時，數(shù)據(jù)收集、存儲和分析的機會也呈爆炸式增長。建立得天獨厚的洞察體系不能單純依靠采購市場研究服務(wù)。企業(yè)需要讓客戶認(rèn)同自己的目標(biāo)，獲得他們的信任，讓客戶相信自己分享的數(shù)據(jù)會得以充分利用。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以專注于解決客戶最重要的問題，利用該洞察體系強化價值主張、能力體系以及所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

4.建設(shè)結(jié)果導(dǎo)向組織，打破孤島

通過提升部分差異化能力來創(chuàng)造價值，需要全新的工作方式和團(tuán)隊模式。企業(yè)不能簡單地把員工從職能部門中抽調(diào)出來，讓他們抽出10%～20%的時間一起工作，或者集中工作六周或六個月（即大家熟知的“跨職能團(tuán)隊”），而是要組建更持久、以結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊，將整個組織所需的專業(yè)技能、知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)、流程和行為聚集在一起。

5.轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊重心，同心協(xié)力

建立正確的差異化能力需要企業(yè)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊也需要新的技能和機制，朝著全新的價值創(chuàng)造方式轉(zhuǎn)型。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊需要退后一步，徹底反思：崗位設(shè)置是否合理？人才是否匹配？關(guān)注點是否正確？是在推動必要的轉(zhuǎn)型變革，還是將大部分時間用于應(yīng)對短期需求？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊內(nèi)部是否能有效地合作？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須設(shè)定大膽的目標(biāo)，同心協(xié)力完成大事。

6.再造員工社會契約，賦能一線

企業(yè)需要讓員工了解業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，同時讓他們相信自己在塑造企業(yè)未來的過程中將發(fā)揮重要的作用。一旦員工清楚了自己的角色，他們的參與就更加有意義：將員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，確保他們能夠做出貢獻(xiàn)并成為解決方案的一部分，塑造社群意識，幫助他們掌握所需的技能和經(jīng)驗，并為他們提供打造差異化能力所需的時間和資源。

7.顛覆自身領(lǐng)導(dǎo)方式，兼收并蓄

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者既要是德才兼?zhèn)涞恼未蠹遥忠巧钪\遠(yuǎn)慮的執(zhí)行達(dá)人；既是精通技術(shù)的情商高手，又是謙卑低調(diào)的高光英雄；既是放眼全球的本地專家，又是秉承傳統(tǒng)的創(chuàng)新先鋒。敏銳地意識到所需的特質(zhì)，將有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更深入地思考企業(yè)的發(fā)展方向，并在身邊聚集起推動領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的人才。

焦 點

一達(dá)通： 外貿(mào)服務(wù)數(shù)字化的探路者 70

嚴(yán) 燕 劉 濱

2001年，一達(dá)通誕生于深圳。經(jīng)過20年的發(fā)展，一達(dá)通已經(jīng)從最初的外貿(mào)服務(wù)代理商，成長為參與聯(lián)合國貿(mào)易規(guī)則制定的行業(yè)巨擘。到今天，一達(dá)通不僅是中國最大的外貿(mào)綜合服務(wù)平臺，也是這一領(lǐng)域的世界第一。

回顧總結(jié)一達(dá)通如何基于市場環(huán)境和公司基本面做出判斷，并不斷迭代數(shù)字化服務(wù)平臺模式的發(fā)展過程，無疑會給即將踏上數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路的其他公司帶來啟發(fā)和借鑒。

業(yè)務(wù)上線：探索標(biāo)準(zhǔn)化和流程化

2001年，中國加入世貿(mào)組織。同年7月，外經(jīng)貿(mào)部出臺文件，規(guī)定進(jìn)出口經(jīng)營資格實行登記和核準(zhǔn)制。這意味著幾乎所有企業(yè)都享有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，也讓之前不得不把進(jìn)出口業(yè)務(wù)掛靠在國有外貿(mào)企業(yè)的魏強感到非常興奮。他決定創(chuàng)業(yè)。

當(dāng)時，深圳眾多進(jìn)出口代理商都把大公司作為首要客戶，但魏強本能地感到其中潛伏的危機。與其跟同行爭搶大公司客戶，何不把目光轉(zhuǎn)向被忽略的群體？于是，他決定要服務(wù)中小微企業(yè)。

找準(zhǔn)了客戶群，又該給它們提供什么樣的產(chǎn)品呢？魏強很清楚，對于中小微外貿(mào)企業(yè)來說，既快又省地完成一系列繁瑣的外貿(mào)進(jìn)出口手續(xù)，是它們最關(guān)心的事情。所以，他想到的產(chǎn)品方案是，按照整個外貿(mào)供應(yīng)鏈相互關(guān)聯(lián)、相互制約的邏輯關(guān)系，開發(fā)一套外貿(mào)服務(wù)軟件系統(tǒng)，用標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)幫助中小微企業(yè)降低進(jìn)出口業(yè)務(wù)的運營成本。

為了配合軟件系統(tǒng)上馬，他大膽提出，一達(dá)通采用固定收費模式，每單合同收費1，000元。而當(dāng)時所有外貿(mào)代理公司都是按照合同交易金額的一定比例來收取費用的。

數(shù)據(jù)閉環(huán)：構(gòu)建外貿(mào)綜合服務(wù)平臺

在服務(wù)客戶的過程中，一達(dá)通對外貿(mào)運作規(guī)則以及中小微企業(yè)的訴求有了更深的理解。在此基礎(chǔ)上，它對于如何構(gòu)建業(yè)務(wù)模式也有了更清晰的認(rèn)知。

圍繞外貿(mào)的四個關(guān)鍵要素——匹配、信用、資金、物流，一達(dá)通推出了一系列舉措。

首先，提升交易雙方的匹配度。由于一達(dá)通在深入服務(wù)中小微企業(yè)過程中積累了大量運營數(shù)據(jù)，平臺可以依據(jù)算法高效撮合彼此適合的買賣雙方建立業(yè)務(wù)關(guān)系，從而大大提升成單效率。

其次，強化信用保障，改善交易條件。經(jīng)過數(shù)百年實踐檢驗的貿(mào)易規(guī)則雖可降低雙方的交易風(fēng)險，但依然無法徹底解決雙方互不信任的問題。為了促成雙方迅速達(dá)成交易，一達(dá)通推出信保業(yè)務(wù)。只要交易雙方的合同是真實的，一達(dá)通就可以提供信用保障。

再者，提供融資服務(wù)。一達(dá)通掌握了眾多中小微企業(yè)真實的運營與交易記錄?；谶@些信息，一達(dá)通可以快速判定某項交易的真實性及其贏利情況，也可以判斷中小微企業(yè)的資信情況，并根據(jù)新訂單預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營狀況，從而可以與銀行攜手給中小微企業(yè)提供融資服務(wù)。

最后，提供數(shù)字化供應(yīng)鏈服務(wù)。為了幫助中小微企業(yè)實現(xiàn)高效通關(guān)，一達(dá)通推出了智能通關(guān)服務(wù)，包括智能錄單、艙單信息回填、海關(guān)狀態(tài)實時跟蹤、數(shù)據(jù)云端存儲等，將制單時間由原來的每單5分鐘縮短至30秒以內(nèi)，大大提升了通關(guān)便利性。

生態(tài)賦能：實現(xiàn)平臺價值最大化

如果說一達(dá)通在第二階段主要是圍繞外貿(mào)的關(guān)鍵要素構(gòu)建外貿(mào)綜合服務(wù)平臺的基礎(chǔ)設(shè)施，那么，在第三階段，它的重點是如何利用平臺來賦能利益相關(guān)方，從而發(fā)揮平臺的最大價值。

經(jīng)過多年努力，一達(dá)通打造的外貿(mào)綜合服務(wù)平臺實現(xiàn)了多方共贏：一達(dá)通通過整合中小微企業(yè)的外貿(mào)業(yè)務(wù)，并代表這些企業(yè)統(tǒng)一接洽海關(guān)、稅務(wù)、商檢等政府部門，以及銀行、保險、運輸?shù)壬虡I(yè)服務(wù)機構(gòu)，化零為整，聚小為大，實現(xiàn)了外貿(mào)交易流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，降低了外貿(mào)業(yè)務(wù)的操作難度，把控了外貿(mào)交易的風(fēng)險，從而在中小微企業(yè)、政府部門、第三方服務(wù)機構(gòu)和一達(dá)通平臺之間找到了最大的利益交集。

當(dāng)然，一達(dá)通并沒有止步于此，他們已經(jīng)看到貿(mào)易綜合服務(wù)在對外貿(mào)易中的重要地位。在一達(dá)通前聯(lián)合創(chuàng)始人肖鋒看來，未來一達(dá)通不僅要幫助中國的千萬家中小微企業(yè)走向世界，也要幫助其他國家的千萬家中小微企業(yè)走向全球，共同享受普惠貿(mào)易的紅利，并最終實現(xiàn)通過貿(mào)易消除貧困的愿景。

焦 點

鍋圈食匯： 用數(shù)字化給火鍋“加料” 84

周文輝 趙 喆

2015年1月，河南鍋圈供應(yīng)鏈管理有限公司成立。截至2021年底，餐飲食材超市鍋圈食匯已在線下開設(shè)8，000多家連鎖店，覆蓋27個省市的104個城市，會員數(shù)量超過800萬，累計服務(wù)了1.3億多個家庭。在火鍋消費規(guī)模不斷擴大，更多玩家殺入市場的競爭環(huán)境下，鍋圈食匯究竟如何突出重圍，實現(xiàn)快速擴張的？

本文試圖從供應(yīng)鏈、消費體驗、品牌營銷三個關(guān)鍵維度，分析鍋圈食匯如何借助數(shù)字化打造業(yè)務(wù)增長飛輪，為傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒。

整合數(shù)字供應(yīng)

鍋圈食匯能在餐飲零售行業(yè)脫穎而出，離不開數(shù)字化供應(yīng)鏈的建設(shè)。鍋圈食匯利用大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)抓住市場痛點，找準(zhǔn)創(chuàng)新重點，打破傳統(tǒng)供應(yīng)模式，憑借數(shù)字化供應(yīng)鏈建立起競爭壁壘，讓對手難以在短期內(nèi)模仿。具體來說，主要有三點：第一，將供應(yīng)鏈與大數(shù)據(jù)結(jié)合，從產(chǎn)品研發(fā)開始瞄準(zhǔn)消費需求，避免陷入同質(zhì)化；第二，從源頭把控產(chǎn)品品質(zhì)，利用“自建工廠+專廠訂購”模式解決行業(yè)信息不對稱問題；第三，通過自建物流實現(xiàn)配送全覆蓋，為市場擴張創(chuàng)造條件。鍋圈食匯以供應(yīng)鏈為核心，在餐飲零售行業(yè)成功獲得發(fā)展優(yōu)勢。

提升消費體驗

隨著消費市場不斷發(fā)展，餐飲行業(yè)出現(xiàn)了兩個方面的變化。第一，主流消費群體變成了90后年輕人，“懶人經(jīng)濟(jì)”“單身經(jīng)濟(jì)”成為行業(yè)風(fēng)口。第二，消費場景發(fā)生變化，“家庭餐桌”這一新場景日益受到消費者的關(guān)注。面對這些變化，鍋圈食匯進(jìn)行了一系列創(chuàng)新。

鍋圈食匯打破傳統(tǒng)火鍋消費模式的限制，從消費人群和消費場景切入，確定了以消費者為主的服務(wù)模式。在消費體驗環(huán)節(jié)，鍋圈食匯將目標(biāo)消費者定位在“宅、急、忙、懶、老”人群，致力于為消費者提供家庭生活便利，從產(chǎn)品線拓寬增加消費選擇，到線上線下提高服務(wù)效率，再到降低價格為消費者謀福利，實現(xiàn)服務(wù)環(huán)節(jié)的正向循環(huán)，推動了一場家庭餐飲革命。

傳播品牌形象

在連鎖擴張模式下，一家門店出現(xiàn)負(fù)面問題，就會影響整個品牌信譽。如何做到品牌維護(hù)？關(guān)鍵在于品牌形象的標(biāo)準(zhǔn)化管理。鍋圈食匯先在門店設(shè)計和服務(wù)培訓(xùn)環(huán)節(jié)保證服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，再利用智能運營平臺提高服務(wù)效率，最終通過代言人和生動有趣的宣傳內(nèi)容引流，迎合消費者的情感需求，增加企業(yè)的私域流量，讓消費者提到在家吃火鍋就能聯(lián)想到好吃不貴的鍋圈食匯。

可見，鍋圈食匯通過數(shù)字化建設(shè)，已初步形成業(yè)務(wù)增長飛輪。數(shù)字化供應(yīng)鏈為企業(yè)打造了競爭壁壘，將產(chǎn)品定位與消費者需求精準(zhǔn)匹配，保障全過程提供高性價比服務(wù)，提升消費體驗，而良好的消費體驗和優(yōu)質(zhì)內(nèi)容營銷，提高了用戶對品牌的信任感，實現(xiàn)了品牌形象自傳播，最終促進(jìn)業(yè)務(wù)快速增長。

案例復(fù)盤

大象路面： 專精特新企業(yè)的成長樣本 92

劉寅斌 吳雪莉 龍美靈 陳 思 謝 泓

1990年代末，研究生畢業(yè)后，李大為去了廣州，在廣州公路系統(tǒng)做了多年技術(shù)工作。2012年，李大為辭職，創(chuàng)立廣州大象超薄路面技術(shù)開發(fā)有限公司，重點攻關(guān)高性能改性瀝青材料的研發(fā)與應(yīng)用。大象路面先后參與了十余個省份的公路基礎(chǔ)建設(shè)項目，成為行業(yè)內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)先公司，在公路建設(shè)的眾多關(guān)鍵領(lǐng)域，已經(jīng)具備和國際品牌一較高下的能力。

2022年年初，我們團(tuán)隊對李大為做了專訪，希望通過對大象路面發(fā)展歷程的梳理，探究專精特新企業(yè)的成長之路，為眾多技術(shù)型中小企業(yè)的發(fā)展，提供一些借鑒和參考。

創(chuàng)業(yè)之初：想不了那么深，更想不到那么遠(yuǎn)

2010年，為了以更好的城市面貌迎接亞運會，廣州提出城市路面“白改黑”工程，即把城市的水泥路面由白色變成黑色。

李大為敏感地意識到，未來10年，全國各地對公路薄層罩面的需求會接踵而至，極有可能形成一個巨大的新興市場。薄層罩面的核心是改性瀝青，這是國際巨頭尚未顧及的一個領(lǐng)域，也許這就是他等待了很多年的那個大機會。

2012年，他辭職下海，成立了大象路面?！皠?chuàng)業(yè)就是踏上一條不歸路，你永遠(yuǎn)不知道前面有什么樣的困難，但你還必須硬著頭皮走下去。創(chuàng)業(yè)之初，很多事情是不可能想明白的，能想明白三成就差不多了。”李大為說，“別想那么多，干就行了。”

從0到1的突破：抓住關(guān)鍵機會，敢于冒險

高性能瀝青這樣的道路材料，必須依靠一個又一個的工程項目，在各種復(fù)雜多變的真實交通環(huán)境中，通過實踐不斷加以檢驗和論證，才能逐步走向成熟。

在公司成立之初，得益于創(chuàng)始團(tuán)隊之前職業(yè)積累的專業(yè)口碑和人脈，通過大大小小的市政研發(fā)項目，李大為和他的伙伴們推動著大象路面的技術(shù)日趨成熟，并迎來對公司發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)鍵性項目。

2015年，廣州市環(huán)城高速公路的水泥橋面實施“白改黑”工程，將水泥橋面改為瀝青橋面。得知消息的李大為敏感地意識到，對大象路面來說，這可能是一次千載難逢的機會。如果大象路面的技術(shù)能夠經(jīng)得住廣州環(huán)城高速的考驗，就基本等于拿到了進(jìn)軍全國道路市場的入場券。

最終，大象路面拿到了成立以來的第一個重大項目?！叭绻皇钱?dāng)時奮力一搏，爭取到那個重大項目，就不會有隨之而來的各種大項目，更不可能有今天的大象?！崩畲鬄檎f，“作為創(chuàng)業(yè)者，在關(guān)鍵時刻，必須對自己的產(chǎn)品有充分的自信。”

從1到10：探索商業(yè)模式

2017年以前，大象路面承接的項目主要集中在廣東省內(nèi)，基本上能接多少項目就做多少項目?！拔覀€人更希望成為一家有自己專長的研發(fā)型公司，能在一個個項目中發(fā)揮更大的主導(dǎo)權(quán)，而不是完全被項目牽著鼻子走。”李大為說。

2017年開始，全國市場紛至沓來的項目需求讓李大為和他的團(tuán)隊?wèi)?yīng)接不暇。從廣東走向全國，是李大為長期以來的夢想。但是，當(dāng)機會真的來臨時，李大為發(fā)現(xiàn)，技術(shù)和商業(yè)方面的問題遠(yuǎn)比想象得要困難。

對此，經(jīng)過一番努力，李大為找到了應(yīng)對之道：用小型移動工廠替代傳統(tǒng)的實體工廠；通過極簡化實現(xiàn)最優(yōu)性價比；優(yōu)化商業(yè)模式，以技術(shù)服務(wù)的方式與省級路政公司達(dá)成戰(zhàn)略合作。

當(dāng)大象路面在產(chǎn)品成本、服務(wù)方式、商業(yè)模式、技術(shù)開放性等多個方面都走在競爭對手前面時，它的市場規(guī)模迅速擴大。截至2021年年底，全國已有12個省份的路政公司應(yīng)用了大象路面的薄層罩面技術(shù)。

面向未來：如何戰(zhàn)略調(diào)整

經(jīng)過10年的耕耘和探索，在薄層罩面領(lǐng)域擁有多項核心專利技術(shù)的大象路面，正在迎來前所未有的巨大發(fā)展機遇。

在李大為的規(guī)劃里，2022年是大象路面的戰(zhàn)略調(diào)整年。在這一年中，大象路面要完成四大戰(zhàn)略任務(wù)：人才隊伍建設(shè)，尋找戰(zhàn)略投資伙伴，全方位拓展核心技術(shù)的應(yīng)用，鉚定新增長點。

中國永遠(yuǎn)不缺機會，任何一個領(lǐng)域的細(xì)分需求都可能創(chuàng)造出一個巨大的市場，進(jìn)而衍生出一個完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。中國真正缺的是發(fā)現(xiàn)機會并抓住機會不斷創(chuàng)新的人。從李大為身上，我們看到了新時代科學(xué)家的模樣，也看到了新一代中國優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的樣子。

專 題

元宇宙下的場景化革命 104

孫 黎 鄒 波 王明軒

盡管元宇宙技術(shù)尚處在初始階段，但全球各家高科技公司都在迅速投入，這主要是因為傳統(tǒng)場景化創(chuàng)新與數(shù)字化應(yīng)用之間存在三道鴻溝，而元宇宙的出現(xiàn)，正好彌合了這三道鴻溝，創(chuàng)造出巨大的技術(shù)價值。

第一，從場景化需求到數(shù)字技術(shù)可供性的設(shè)計迭代，需要研發(fā)周期與成本。數(shù)字技術(shù)的可供性能夠使數(shù)字技術(shù)與具體場景相結(jié)合，幫助用戶完成特定場景下想要完成的任務(wù)，從而為用戶創(chuàng)造出新的場景價值。但是，要實現(xiàn)場景化創(chuàng)新，需要一定的研發(fā)周期和成本。這構(gòu)成了場景化創(chuàng)新與數(shù)字化應(yīng)用之間的第一道鴻溝。

第二，從單一場景到多元場景和全場景的產(chǎn)品開發(fā)，需要底層數(shù)字化基礎(chǔ)。企業(yè)在進(jìn)行場景化產(chǎn)品開發(fā)時，需要從單一場景的產(chǎn)品開發(fā)拓展到多元場景的產(chǎn)品開發(fā)，以適應(yīng)用戶多樣化的場景需求。但是，多元場景的產(chǎn)品開發(fā)，除了需要企業(yè)具備很強的場景洞察力之外，還需要云計算、大數(shù)據(jù)、AI、VR/AR等底層數(shù)字化基礎(chǔ)的支撐，而目前的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施尚難很好地起到這一支撐作用，這構(gòu)成了場景化創(chuàng)新與數(shù)字化應(yīng)用之間的第二道鴻溝。

第三，從基于場景的產(chǎn)品開發(fā)到建構(gòu)全新的場景，需要認(rèn)知和技術(shù)的突破。數(shù)字技術(shù)的發(fā)展大大賦能了場景化產(chǎn)品創(chuàng)新，當(dāng)前的場景化產(chǎn)品創(chuàng)新主要建立在現(xiàn)實場景的基礎(chǔ)之上。但是，在進(jìn)一步的場景化創(chuàng)新中，面對的場景可能都是我們從未體驗過的。對于這種全新場景的建構(gòu)，尚存在認(rèn)知和技術(shù)上的鴻溝，需要去突破和彌合。

我們認(rèn)為，元宇宙及構(gòu)成元宇宙的核心技術(shù)為跨越場景化創(chuàng)新與數(shù)字技術(shù)應(yīng)用之間的三道鴻溝提供了重要的解決思路。場景數(shù)字化的設(shè)計過程主要分為三個階段：初始化階段、參驗階段和再創(chuàng)/生成階段。元宇宙的興起和應(yīng)用可以加速場景數(shù)字化的上述過程，從而推動場景化革命。

在初始化階段，元宇宙能夠簡化從需求洞察到技術(shù)可供性的設(shè)計迭代過程。元宇宙可以在場景化需求洞察、場景化產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮巨大的應(yīng)用價值，從而加速場景數(shù)字化設(shè)計的初始化階段的進(jìn)程，幫助企業(yè)縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，設(shè)計制造出更好的產(chǎn)品。寶馬公司利用英偉達(dá)Omniverse數(shù)字化平臺，在虛擬世界中構(gòu)建還原了研發(fā)實驗室、生產(chǎn)工廠等真實場景，從而快速設(shè)計開發(fā)出更符合用戶需求的產(chǎn)品，大大縮減研發(fā)與試錯成本。

在參驗階段，元宇宙能夠?qū)θ珗鼍暗漠a(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行賦能。以生成式AI為支撐的元宇宙，能夠以虛擬構(gòu)建的單個場景為基礎(chǔ)，智能演化出更多元的應(yīng)用和訓(xùn)練場景，甚至構(gòu)建出全場景。騰訊利用生成式AI技術(shù)，開發(fā)了基于元宇宙的自動駕駛虛擬仿真系統(tǒng)TAD Sim，可以賦能從單一場景到多元場景的自動駕駛開發(fā)應(yīng)用。

在再創(chuàng)/生成階段， 元宇宙能夠規(guī)劃多種3D互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)，催生各種新場景。元宇宙所加持的場景化革命在消費者端、企業(yè)端、政府端等更多領(lǐng)域，同樣存在場景化創(chuàng)新的機會。比如，借助元宇宙，可以實現(xiàn)多人的實時在線沉浸式互動和娛樂，可以讓用戶沉浸式體驗現(xiàn)場演出；利用數(shù)字孿生技術(shù)，實現(xiàn)藥物臨床測試、手術(shù)預(yù)演等醫(yī)療場景；可以通過傳感器采集多維、動態(tài)的實體城市信息，然后在元宇宙里建立該城市的數(shù)字孿生體——元城市，從而實現(xiàn)元治理。

元宇宙作為一種破局性的底層基礎(chǔ)設(shè)施，給創(chuàng)新管理者帶來了哪些啟發(fā)？在場景數(shù)字化的設(shè)計過程中，我們要更好地運用設(shè)計思維， 將元宇宙這個數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施和企業(yè)或政府的數(shù)字戰(zhàn)略結(jié)合起來。同時，我們也要關(guān)注元宇宙催生的嶄新商業(yè)模式，并將其引入到我們管理的各種場景中。當(dāng)然，我們還要注意的是，元宇宙作為一種去中心化的虛擬網(wǎng)絡(luò)，可能會引發(fā)新的技術(shù)風(fēng)險、隱私、安全等問題。

專 題

設(shè)計你的人生 112

比爾 · 博內(nèi)特（ Bill Burnett）

戴夫 · 伊萬斯（ Dave Evans）

如何找到一份自己喜歡的工作？如何平衡好生活和工作之間的關(guān)系？如何實現(xiàn)自己的人生價值？

在人的一生中，會有無數(shù)問題不停地出現(xiàn)，人們需要的是一個過程——一個人生設(shè)計的過程，在這個過程中，找到自己究竟想要什么、想要成為什么樣的人，以及如何擁有自己理想中的生活。

記錄美好時光日志 當(dāng)你不清楚自己的位置，并想找到目的地時，尋路是常用的方法。尋路時，你需要指南針和明確的方向——不是一張地圖，而是方向。人生沒有一個必須到達(dá)的目的地，你無法用GPS定位，然后規(guī)劃路線，徑直到達(dá)。你所能做的就是關(guān)注眼前出現(xiàn)的線索，盡最大的努力利用現(xiàn)有工具奮力前進(jìn)。

你可以記錄“美好時光日志”，時刻關(guān)注自己什么時候特別投入、什么時候產(chǎn)生心流體驗、什么時候精力充沛充滿能量。你也可以回顧自己過去的巔峰時刻，發(fā)現(xiàn)真正能讓你投入其中、充滿活力的活動，以及對今天的工作有益的見解。

制作你的思維導(dǎo)圖 當(dāng)你找到了自己的路后，接下來就需要盡可能多地想出一些選項，這樣就可以進(jìn)行更多的實驗，創(chuàng)造更多的原型。為此，你需要制作一個思維導(dǎo)圖，從一個主題詞聯(lián)想到相關(guān)的詞匯，以此類推，逐漸打開創(chuàng)意空間，讓更多想法隨之產(chǎn)生。

制訂你的“奧德賽計劃” 接下來，你可以設(shè)計三種真實的人生計劃，我們稱之為“奧德賽計劃”。不要把你的“奧德賽計劃”看成“計劃A、計劃B、計劃C”——計劃A非常棒；計劃B是個不錯的選擇；而計劃C你完全不想采用，但在無可奈何的情況下，你也可以勉強接受。每一個“奧德賽計劃”都應(yīng)是計劃A，因為它是你真正的渴望，有可能實現(xiàn)。“奧德賽計劃”就是潛在的可能性草圖，它可以激發(fā)你的想象力，幫助你選擇前進(jìn)的方向，讓你開始原型設(shè)計，推動你的人生。

人生設(shè)計就是為你的生活提供多種選擇，設(shè)計多種人生的練習(xí)能夠為你將來的生活提供參考。每個可能的設(shè)計版本都包含著未知事件和妥協(xié)方案，每一個設(shè)計版本都帶有一定的意外后果。在這個練習(xí)中，與其說你是在尋找答案，不如說你是在學(xué)著如何接受、探索問題，對各種可能性保持滿滿的好奇心。

做出好的選擇，而不是最佳選擇 對一個選擇感到滿意的最佳方法就是做出最佳選擇，但你不可能做出“最佳選擇”，因為在所有的結(jié)果一一呈現(xiàn)之前，你不會知道最佳選擇是什么。由于你無法獲知自己是否做出了最佳選擇，你就會一直糾結(jié)于自己是否選對了，然后不停地在心里想著已經(jīng)放棄的選擇。

在人生設(shè)計中，我們知道有無數(shù)種可能性，但不應(yīng)受這個事實的阻撓。我們應(yīng)盡情探索其中的可能性，然后確定一個選項，采取行動。只有真正行動起來，我們才能夠鋪設(shè)前進(jìn)的道路。學(xué)會對不需要的選項放手，前行的道路就會越走越順。

對失敗免疫 永不失敗是不可能的，但對失敗免疫是可能的。我們并不是說你可以心想事成，一切都會按照你希望的方式進(jìn)行，而是說你可以對失敗帶來的負(fù)面情緒免疫，消除它們給你的生活帶來的不必要的負(fù)擔(dān)。

如果你正在設(shè)計你的人生，那么你就不會是一個失敗者。在原型設(shè)計和體驗中，你可能無法實現(xiàn)自己的目標(biāo)，但你仍可以從這個過程中獲益。人生是一個過程，而不是一個結(jié)果，不要以結(jié)果評判我們的人生。

人生設(shè)計從根本上來講是一種生活方式，一種會改變你如何看待生活，以及如何生活的方法。精心設(shè)計美好人生的最終目的就是要讓你的生活更充實、更有意義，不虛度此生。

專 題

后疫情時代，看女性企業(yè)家 逆勢而上 126

李琳鋆

2017年，李俊創(chuàng)立-城舜富工藝品有限公司，專營假發(fā)產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)及出口銷售。

在李俊的努力下，同時也受惠于全球跨境電商的迅猛發(fā)展，公司從最初十幾人，成長到五十多人。公司能夠快速成長，既源于團(tuán)隊每個人的努力，也離不開全球物流企業(yè)UPS等合作伙伴的支持。

2020年新冠疫情肆虐，全球物流服務(wù)系統(tǒng)遭受巨大壓力，UPS穩(wěn)定的運輸網(wǎng)絡(luò)成為李俊向海外客戶履行訂單的首選。與此同時，UPS根據(jù)李俊業(yè)務(wù)量的變化，配置更合適、更優(yōu)惠的寄件方案，在疫情期間為她節(jié)省運輸成本。

隨著業(yè)務(wù)擴張，訂單量不斷增加，李俊和團(tuán)隊成員每天需要花費大量時間手工填寫運單及發(fā)票信息，工作效率較低。UPS及時為他們提供了無紙化發(fā)票服務(wù)，通過整合訂單和發(fā)貨處理簡化了過程，提高了運營效率，使李俊可以把更多時間和精力放在核心業(yè)務(wù)上。

謝春英在2019年創(chuàng)立悠科物聯(lián)，由于主營業(yè)務(wù)是定制化窗飾產(chǎn)品，每一個訂單的產(chǎn)品尺寸、細(xì)節(jié)都不盡相同，所以，無論是產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計，還是生產(chǎn)、供應(yīng)鏈布局，都面臨不小的挑戰(zhàn)。謝春英希望通過技術(shù)創(chuàng)新解決這一問題，提升整體的運營效率。

UPS在了解她的需求后，與她的團(tuán)隊共同探索，為他們提供開放端口、平臺對接等多項技術(shù)支持。經(jīng)過一年的努力，UPS與悠科物聯(lián)合力研發(fā)出一套完整、高效的ERP系統(tǒng)，不僅使公司各部門能夠在線上實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，也能夠讓客戶查看所購產(chǎn)品從訂單生產(chǎn)、發(fā)貨到末端派送的整個流程，從而提升客戶體驗和滿意度。

李俊和謝春英是UPS服務(wù)的千千萬萬女性創(chuàng)業(yè)者的縮影，她們身上展現(xiàn)了多元化和包容性的女性創(chuàng)業(yè)者品質(zhì)。

“多元化與包容性始終是UPS的核心價值觀?！盪PS中國區(qū)市場部總監(jiān)李穎表示，“我們一直非常關(guān)注中小企業(yè)，尤其是女性中小企業(yè)家的發(fā)展與成長。依托于UPS覆蓋全球220多個國家和地區(qū)的物流網(wǎng)絡(luò)和不斷創(chuàng)新的智慧物流解決方案，我們期望為她們在業(yè)務(wù)層面提供多項支持。我們與多位女性中小企業(yè)家保持著長期良好的合作關(guān)系，助力她們深度拓展海外市場，贏得更多業(yè)務(wù)增長的機會?！?/p>

專 題

新產(chǎn)品如何從小眾到主流 132

迭戈 · 蘇尼諾（Diego Zunino）

斯泰恩 · 格羅達(dá)爾（Stine Grodal）

費爾南多 · 蘇亞雷斯（Fernando F. Suarez）

許多公司在推出新產(chǎn)品時都未能觸及主流市場，因為它們皆無法破解這樣一個難題：如何才能讓一款新產(chǎn)品既新奇又熟悉？如果以新奇為重，消費者可能會排斥過于與眾不同的產(chǎn)品；如果產(chǎn)品給人似曾相識的感覺，消費者又會覺得沒有必要放棄之前的最愛來追這款新產(chǎn)品。

盡管由早期嘗新者構(gòu)成的小眾市場總會存在，他們會滿懷熱情地?fù)肀魏涡迈r事物，但激發(fā)更保守的主流市場的廣泛興趣與接納則要困難許多?？朔@一障礙就是杰弗里·摩爾所說的“跨越鴻溝”。

我們研究了幾十個行業(yè)在向新興市場推出新產(chǎn)品時所采用的品類標(biāo)簽，結(jié)果發(fā)現(xiàn)當(dāng)品類標(biāo)簽在熟悉與不太熟悉、新奇亦非過于新奇之間取得微妙平衡時，市場接納度就能達(dá)到最大。

為提升公司“跨越鴻溝”的成功率，我們建議企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計和傳播策略中同時關(guān)注新奇感和熟悉度。

產(chǎn)品設(shè)計策略 蘋果的iPod就是一個很好的正面案例，它將數(shù)碼顯示屏和機械滾輪結(jié)合在一起，就像在模擬人們所熟知的一款設(shè)備：旋轉(zhuǎn)撥號盤式電話。這里的關(guān)鍵在于為設(shè)計打上似曾相識的烙印，但又不能單純地全盤照抄。同時，新奇元素也不應(yīng)該過分極端。重新組合熟悉的元素以創(chuàng)造新奇的表達(dá)，才是正解。

傳播策略 如今，技術(shù)上所謂的“增材制造”已經(jīng)被統(tǒng)稱為“3D打印”了。這一表述將兩個本來極少被放在一起使用的熟悉詞語，有效地組合到了一起。這個案例展示了我們應(yīng)該如何利用消費者可能知曉的詞匯，輕松達(dá)成效果。另外，我們也可以用耐人尋味但又不會讓人迷惑的方式來重新組合熟悉的詞匯，進(jìn)而傳達(dá)產(chǎn)品的新奇性。

當(dāng)熟悉度和新奇感得以正確組合，同時我們又能將這種特質(zhì)的組合傳遞給利益相關(guān)者時，產(chǎn)品自然就會得到市場最大程度的接納。

SMR?？?/p>

什么樣的虧損有意義 140

拉蒙 · 卡扎德絮-馬薩內(nèi)爾

（Ramon Casadesus-Masanell）

多勞 · 霍瓦特（Dóra Horváth）

方睿哲（S. Ramakrishna Velamuri）

許多初創(chuàng)企業(yè)在成立之初往往一門心思追求增長。通常情況下，這意味著企業(yè)會虧損，那么這種虧損是否健康？

如果預(yù)計商業(yè)模式既能創(chuàng)造價值，又能獲取價值，那么發(fā)生虧損只是因為創(chuàng)業(yè)者將資金主要用于促進(jìn)增長、擴大規(guī)模，隨著時間的推移和規(guī)模的擴大，虧損就會自行消失。這種虧損是健康的虧損。

但是，如果商業(yè)模式存在根本缺陷，無法從其創(chuàng)造的價值中獲取部分價值，那么即使規(guī)模擴大，虧損也不會轉(zhuǎn)化為利潤。

有一種簡單的分析方法，可以幫助創(chuàng)業(yè)者盡早確定自己產(chǎn)生的虧損是否健康：單位經(jīng)濟(jì)效益（UE），也就是單位貢獻(xiàn)毛利。用單位預(yù)期收入減去公司提供該單位所產(chǎn)生的成本，即可得出這一數(shù)值。如果公司設(shè)定的價格高于可避免成本，那么業(yè)務(wù)利潤率很可能會因銷量增加而提升；如果定價低于可避免成本，即使收入增加往往也無法阻止高額虧損。

只要透徹理解UE，我們就能弄清某項業(yè)務(wù)究竟只是在短期內(nèi)燒錢擴大規(guī)模，但最后終將贏利，還是商業(yè)模式本身就存在根本缺陷。我們可以應(yīng)用UE來評估商業(yè)模式的長期生命力，具體而言要用到三項測試——規(guī)模測試、收入來源測試和價值主張測試。

· 規(guī)模測試：如果有充足的銷量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗經(jīng)濟(jì)，或者相對于供應(yīng)商的議價能力，我們的單位成本將足夠低。

· 收入來源測試：只要有足夠的銷量，我們就能開辟額外的收入來源。

· 價值主張測試：隨著銷量的增加，我們的產(chǎn)品或服務(wù)將越來越受客戶歡迎，從而賺到更多的錢。

在應(yīng)用UE時，管理者需要注意以下問題。

仔細(xì)定義UE中的單位 選出正確的單位進(jìn)行分析是關(guān)鍵所在。公司可以考慮新老產(chǎn)品、客戶或經(jīng)營單位及其組合的UE。

多角度評估 我們不妨從多單位的角度來研判業(yè)務(wù)的生命力。例如，NephroPlus公司為終末期腎病患者提供透析治療，可考慮每名患者（在其有生之年）、每次治療（單次透析）和每個透析中心的利潤率。

了解單位的層次結(jié)構(gòu) 出于現(xiàn)實考慮，創(chuàng)業(yè)者和管理者通常將公司層面的貢獻(xiàn)毛利等同于UE。表面看來，這似乎很合理，但損益表中報告的貢獻(xiàn)毛利具有誤導(dǎo)性，并不能反映真實的UE值。貢獻(xiàn)毛利應(yīng)在相關(guān)單位層面上計算。

明確假設(shè)，并進(jìn)行小規(guī)模測試 高度不確定狀態(tài)的特點就是信息有限，此時，創(chuàng)業(yè)者和管理者難免要在假設(shè)的基礎(chǔ)上啟動一些小規(guī)模實驗。建議創(chuàng)業(yè)者明確自己的假設(shè)，將它們記錄下來，在每次實驗時測試其中一個或多個假設(shè)。

考慮情況的動態(tài)變化 任何UE分析都僅在特定時間點、特定環(huán)境中有效。價格可能會因競爭加劇而隨時波動，資源稀缺可能導(dǎo)致成本上漲，客戶也許會喜新厭舊，改用其他產(chǎn)品和服務(wù)。這些情況都會影響UE分析。

應(yīng)用UE可為管理者帶來以下好處。

· UE能幫助管理者預(yù)測業(yè)務(wù)贏利所需的銷量。

· 對UE的仔細(xì)思考將指導(dǎo)公司內(nèi)部資源配置。

· 管理者了解UE之后可以做到心中有數(shù)：如果公司必須應(yīng)對競爭對手發(fā)起的價格戰(zhàn)，那么自家的價格底線在哪里。

· 思考自己與競爭對手商業(yè)模式的UE有何異同，管理層就可以判斷公司為獲取市場份額可以激進(jìn)到何種程度。

SMR?？?/p>

如何讓可持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)賺錢 150

馬爾科 · 貝爾蒂尼（Marco Bertini）

約翰 · 皮內(nèi)達(dá)（John Pineda）

阿馬多伊斯 · 佩茨克（Amadeus Petzke）

讓-曼努埃爾 · 伊扎雷特（Jean-Manuel Izaret）

越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意識到，當(dāng)諸多緊迫的問題擺在人類面前時，自己應(yīng)該盡可能為解決這些問題出一份力。然而，一旦真的要去提高可持續(xù)性并減少不平等現(xiàn)象，他們卻又被財務(wù)問題絆住了手腳。

我們總是假定任何可持續(xù)發(fā)展舉措都會增加成本、稅收和財務(wù)赤字，而這些最終必將導(dǎo)致價格上漲。然而，我們忽略了一個重要因素——價格機制。我們要利用價格機制中內(nèi)置的激勵因素和信息來分配責(zé)任，從而使商品與服務(wù)的獲取更加廣泛而公平，實現(xiàn)秉持良知的有效消費，并提高廢棄物處理的效率。

一切價格決策都要以下面三個基本問題的答案為基礎(chǔ)。

· 顧客付錢買的是什么？

· 這筆錢由誰來掏？

· 我們何時交易？如何交易？

如果我們能夠拓寬思路認(rèn)真想一想這些問題，就能發(fā)掘出創(chuàng)造性的解決方案。

重新思考顧客付錢買的是什么很重要，因為這決定了組織能在何種程度上通過交付顧客想要的結(jié)果，而不是單純地為其提供產(chǎn)品和服務(wù)來創(chuàng)造收入。如今涌現(xiàn)了許多新的商業(yè)交易方式，例如訂閱會員制、隨買隨付模式、協(xié)作消費、收入分成協(xié)議和基于績效的合約，可以緩解傳統(tǒng)交易中固有的可及性問題。隨買隨付和共享模式會鼓勵理性消費，因為顧客是在每次消費行為發(fā)生時付費，而基于績效的合約則確保企業(yè)只有在兌現(xiàn)價值而不是許諾價值時才能收到付款。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在思考由誰來付錢時，必須質(zhì)疑讓所有顧客都支付同樣價格的做法是否合理，甚至讓顧客付錢這件事本身是不是也有問題。企業(yè)可以考慮根據(jù)人們的支付能力或支付意愿差異化定價。

在某些情況下，企業(yè)可以從關(guān)聯(lián)貨幣的角度去思考，讓顧客有可能用金錢以外的東西付款滿足自己的基本需求。一個例子就是為購買凈水器提供補貼，這樣顧客就不必再用木柴生火燒水使其達(dá)到飲用標(biāo)準(zhǔn)。由于較少使用木柴生火，碳排放也隨之減少，其在碳市場上產(chǎn)生的貨幣價值就可以用來為企業(yè)提供資金。

企業(yè)同樣應(yīng)該重新考慮何時以及如何收取貨款。它們可以借助小額支付讓顧客以更精細(xì)化的方式獲取商品。如有可能，它們還可以讓顧客延期付款，以減輕他們的財務(wù)負(fù)擔(dān)，或者優(yōu)化成本和收益的時間匹配。

如果組織希望在可持續(xù)發(fā)展和贏利之間達(dá)成更好的平衡，就必須重新思考上述三個關(guān)鍵問題，并采取以下做法為這些問題找到創(chuàng)造性的新答案。

讓“綠色溢價”透明化且具可操作性 如果管理者能更清楚地看到哪些因素在推高成本，就可以重新思考定價模式以及在供應(yīng)鏈中減少往常業(yè)務(wù)足跡的決策，從而就重點關(guān)注哪些領(lǐng)域做出更合理的決定。

專注于結(jié)果，而非產(chǎn)品 這種思維方式的轉(zhuǎn)變迫使人們拓寬視野，更精準(zhǔn)地聚焦外部性。

支付與獲益同步化 預(yù)付款的替代方案，如訂閱、租賃、隨買隨付模式，甚至基于績效的協(xié)議，都可以改變支付時間，使其更好地匹配顧客感知到獲益的時間。通過在較長一段時間內(nèi)分?jǐn)傎M用，這些方案還能讓更多人用得起產(chǎn)品。

服務(wù)于人群，而非細(xì)分市場 基于目標(biāo)細(xì)分市場的最優(yōu)定價法從定義上來說具有排他性，而基于人群的定價法則力圖找到一種能實現(xiàn)廣泛共享的方案。

激活生態(tài)系統(tǒng) 重新思考公司的解決方案或者將今年的收入延期至未來收取，往往會創(chuàng)造出公司無法靠一己之力實現(xiàn)的機會。

贏得股東的支持 可持續(xù)發(fā)展和贏利能力之間的沖突或許永遠(yuǎn)存在，但越來越多的利益相關(guān)者已經(jīng)將前者視為長期價值創(chuàng)造的一部分。將股東的抵觸轉(zhuǎn)化為支持是一項重要因素。對價格機制進(jìn)行重大調(diào)整需要同所有利益相關(guān)者進(jìn)行專門的溝通和接觸。

SMR專刊

做對十件事，搞定企業(yè)文化 162

唐納德 · 薩爾（Donald Sull）

查爾斯 · 薩爾（Charles Sull）

一項近期研究顯示，近三分之二的員工將企業(yè)文化列為自己決定去留時最重要的考量因素。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者原則上同意企業(yè)文化很重要，但要追問哪些企業(yè)文化要素最重要，則意見紛紜。公司正式發(fā)布的核心價值觀反映了高層管理者的企業(yè)文化追求，但并不能反映員工心目中最重要的企業(yè)文化要素。

我們通過“員工自然語言理解”平臺分析了140萬條員工對企業(yè)文化的評論，研究哪些企業(yè)文化因素對預(yù)測公司的整體文化得分影響最大。實際結(jié)果或許會讓你大跌眼鏡。你可能認(rèn)為很重要的話題，如友愛的同事、靈活的工作日程和可控的工作量等，通常會在討論范圍之內(nèi)，但對公司的整體文化得分幾乎毫無影響。

最后，我們發(fā)現(xiàn)員工最在乎的十大企業(yè)文化要素分別是：員工感到受尊重、支持型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者踐行核心價值觀、“有毒”的管理者、違背職業(yè)道德的行為、福利、額外待遇、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作保障、重組。

其中，“員工是否感到受尊重”對于預(yù)測企業(yè)文化整體的效度幾乎是研究模型中典型因子的18倍，約兩倍于位列第二的預(yù)測因子。員工對最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的整體評價也是一個特別有力的企業(yè)文化預(yù)測指標(biāo)——其效度是典型因子的四倍。

作為企業(yè)文化得分的預(yù)測指標(biāo)，福利的重要性是薪酬的兩倍多。在各種額外待遇中，公司組織的社交活動是企業(yè)文化獲得高分的一個特別有力的預(yù)測因子，它行之有效且成本相對低廉。提供學(xué)習(xí)和發(fā)展機會的福利對于白領(lǐng)員工較一線員工更重要。

在評價企業(yè)文化時，缺乏工作保障會在員工思想上造成極大負(fù)擔(dān)。談?wù)摬脝T、外包或被解雇可能性的員工比例越高，公司的文化排名就越低。員工們在談到重組話題時，97%的時間都是消極負(fù)面的。提及重組的人越少，公司的文化得分就越高。

了解對員工最重要的企業(yè)文化要素，有助于領(lǐng)導(dǎo)者在引領(lǐng)組織轉(zhuǎn)向新常態(tài)的過程中保持員工敬業(yè)度，維持生機勃勃的企業(yè)文化。

SMR?？?/p>

什么阻礙了AI走出實驗室 170

格雷戈里 · 維亞爾（Gregory Vial）

江璟璐

塔尼婭 · 詹尼利亞（Tanya Giannelia）

安-弗朗西絲 · 卡梅倫（Ann-Frances Cameron）

AI系統(tǒng)有助于企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，但它們在這方面的能力很大程度上取決于能否獲得優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)。許多人在評定數(shù)據(jù)質(zhì)量時，主要依據(jù)的是其準(zhǔn)確度和完整性，卻忽視了數(shù)據(jù)可被機器訪問的程度（數(shù)據(jù)質(zhì)量的一個維度），后者才是將AI從實驗成果轉(zhuǎn)化為商業(yè)應(yīng)用過程中將遇到的更大挑戰(zhàn)。

這一挑戰(zhàn)因為以下兩個彼此關(guān)聯(lián)的原因而變得更加艱巨。首先，AI項目通常會牽涉各種利益相關(guān)者群體，他們對數(shù)據(jù)可訪問性的興趣各不相同。例如業(yè)務(wù)主管、數(shù)據(jù)科學(xué)家和科學(xué)顧問對數(shù)據(jù)可訪問性的興趣不大，數(shù)據(jù)工程師會適當(dāng)關(guān)注一下數(shù)據(jù)的可訪問性，而軟件工程師則更看重數(shù)據(jù)可訪問性。

其次，典型的AI開發(fā)生命周期往往會削弱數(shù)據(jù)可訪問性的重要性。典型的AI生命周期分為五個階段：構(gòu)思、藍(lán)圖、概念驗證、最簡可行產(chǎn)品（MVP）、生產(chǎn)。在構(gòu)思和藍(lán)圖階段，團(tuán)隊關(guān)注的重點都是數(shù)據(jù)的存在，而不是數(shù)據(jù)可訪問性；在概念驗證階段，團(tuán)隊主要關(guān)心的是獲取數(shù)據(jù)來推進(jìn)他們的短期工作，幾乎不會考慮AI進(jìn)入生產(chǎn)階段后，數(shù)據(jù)訪問最終會采取何種形式；在MVP階段，模型開發(fā)是大家密切關(guān)注的問題，對生產(chǎn)中數(shù)據(jù)可訪問性的考慮已退居次要地位；在最后的生產(chǎn)階段，可能需要從多個系統(tǒng)中提取并轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)，與AI集成相關(guān)的真正問題總是會在這一步浮現(xiàn)出來。

除了弄清AI開發(fā)的不同作用和階段及其對數(shù)據(jù)可訪問性的影響之外，了解人們對數(shù)據(jù)性質(zhì)的一些主要誤解，以及許多組織如何看待數(shù)據(jù)的性質(zhì)，也會有所幫助。

誤解一：數(shù)據(jù)可訪問性是個技術(shù)問題 數(shù)據(jù)可訪問性其實是一個涉及技術(shù)的管理問題。在設(shè)計AI解決方案之初就必須明確認(rèn)識到，哪怕是完整、準(zhǔn)確、及時的數(shù)據(jù)，如果無法實現(xiàn)快速方便的檢索，也沒有任何價值。

誤解二：數(shù)據(jù)只是運營的副產(chǎn)品 雖然運營系統(tǒng)（例如企業(yè)資源規(guī)劃和客戶關(guān)系管理）消費并生產(chǎn)數(shù)據(jù)，但沒有人了解這些數(shù)據(jù)對AI的潛在價值。

誤解三：數(shù)據(jù)可訪問性問題可以等到AI生命周期的后期階段再解決 如果公司不盡早解決數(shù)據(jù)可訪問性問題，最終往往就會付出始料未及的額外成本。

誤解四：實驗室數(shù)據(jù)和實際運營數(shù)據(jù)是一樣的運營對數(shù)據(jù)量和速度的要求，或許與反復(fù)訓(xùn)練模型的要求相差甚遠(yuǎn)。

數(shù)據(jù)可訪問性問題會影響AI在組織中的成功。為了解決這一問題，我們提出三條建議。

1.宣傳數(shù)據(jù)可訪問性時，首先強調(diào)它是業(yè)務(wù)問題，其次才是技術(shù)問題。項目的所有利益相關(guān)者必須對數(shù)據(jù)可訪問性形成統(tǒng)一認(rèn)知，將其視為數(shù)據(jù)質(zhì)量的必要組成部分，不僅影響IT，還影響運營，因此在AI的整個生命周期內(nèi)都要予以關(guān)注。

2.任何數(shù)據(jù)都可作為AI的潛在備選數(shù)據(jù)。組織面臨的許多問題，都會有各種不同的AI解決方案，這意味著任何數(shù)據(jù)都有可能成為AI項目的寶貴輸入項。改進(jìn)整個組織的數(shù)據(jù)可訪問性，一個關(guān)鍵因素就是跳出“數(shù)據(jù)只是運營的副產(chǎn)品”這一思維框架。換言之，某些數(shù)據(jù)即使在執(zhí)行特定流程的有效生命周期結(jié)束時，仍可作為AI的輸入項繼續(xù)創(chuàng)造價值。

3.在AI項目啟動之初解決數(shù)據(jù)可訪問性問題。在我們研究的一些案例中，在藍(lán)圖階段就讓軟件工程師和IT人員參與進(jìn)來，從而使嵌入AI的最終產(chǎn)品或服務(wù)的高級參數(shù)廣為人知，對數(shù)據(jù)可訪問性的擔(dān)憂也能相應(yīng)地被提出來。更重要的是，這將確保組織在流程后期盡量減少意外的同時，也考慮到今后將AI集成到組織基礎(chǔ)設(shè)施中的問題。

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拆解工作應(yīng)對“用工荒” 180

拉萬 · 杰蘇薩森（Ravin Jesuthasan）

約翰 · 布德羅（John W. Boudreau）

面對離職潮，企業(yè)通常的應(yīng)對方法是漲薪，提高工作彈性，提供更豐厚、更個性化的福利，但這些都是短期解決方案，對于長期問題收效不大。大部分企業(yè)都把目光聚焦在工作等式的勞動力供給側(cè)，而積極進(jìn)取的企業(yè)看到一個機會——通過打造新的敏捷、靈活、包容且有彈性的工作運行系統(tǒng)，幫助組織改變工作等式的需求側(cè)。

在新的工作運行系統(tǒng)中，組織對人才的搜尋不再是尋找與崗位匹配的“合適”候選人。正確的問題不是：“這個工作者完全勝任這份工作嗎？”而是：“這個崗位捆綁了哪些任務(wù)？哪些人能勝任其中的哪些任務(wù)？可以怎樣將上述任務(wù)解綁、重構(gòu)？”

將崗位解構(gòu)為任務(wù)，識別其背后的技能/能力，現(xiàn)已成為應(yīng)對關(guān)鍵人才和勞動力缺口的有效解決方案。比如，Providence健康服務(wù)機構(gòu)為解決護(hù)士短缺問題，解構(gòu)了護(hù)理人員的崗位職責(zé)。護(hù)理工作包含一部分需要專業(yè)技能的“高級別”任務(wù)和一部分不需要高級技能的低級別任務(wù)，如給患者測體溫、錄入病歷信息等。于是，它將高級別任務(wù)與可由實習(xí)護(hù)士執(zhí)行的任務(wù)區(qū)分開來，并據(jù)此創(chuàng)設(shè)了一個患者看護(hù)崗位，不僅解放了認(rèn)證護(hù)士，也為培養(yǎng)未來的熟練護(hù)士建立了后備力量。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層能夠從任務(wù)視角而非崗位視角出發(fā)進(jìn)行思考時，組織不僅更容易獲得人才，而且能夠更靈活地應(yīng)對運營挑戰(zhàn)和采納新技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過崗位解構(gòu)，從更廣的層面上重新思考組織的工作流或各方面流程（如制造、信息系統(tǒng)、客戶服務(wù)或供應(yīng)鏈等）。新工作運行系統(tǒng)以業(yè)務(wù)彈性為特色，而組織快速重新部署員工應(yīng)對新優(yōu)先事項的能力則為打造業(yè)務(wù)彈性奠定了基礎(chǔ)。