王小鋒 孫宇 吳宏欣

【摘? 要】區(qū)域項目群如何在人員調(diào)度、資源配置、整體收益與單項目收益、信息溝通等方面實現(xiàn)有效管控，是區(qū)域項目群管控的關(guān)鍵。華冶建設(shè)公司在區(qū)域項目群管控實踐中采用4個一體化管理模式：人員一體化招聘與考核管理、物資一體化采購與驗收、資金一體化管理與回收、信息一體化管理與溝通，這種區(qū)域項目群管控模式有效提高了組織資源配置效率，成為組織總體目標(biāo)實現(xiàn)的有力保障，該管控模式為施工企業(yè)項目群管控實踐提供了借鑒。論文闡述了華冶的區(qū)域項目群管理模式的特征及效果，據(jù)此向施工企業(yè)提出了建議，并探討了區(qū)域項目群管控模式，以期助力區(qū)域項目群理論的發(fā)展及應(yīng)用。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè);區(qū)域項目群;管控要點

【中圖分類號】F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）06-0093-03

1 引言

根據(jù)中國施工企業(yè)管理協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)分析報告顯示，截至2021年底，全國有施工活動的企業(yè)數(shù)量超過12萬家，如此多的施工企業(yè)要在國內(nèi)有限的空間內(nèi)生存發(fā)展就必須在追求項目質(zhì)量時加大對有盈利項目的爭取力度，導(dǎo)致施工企業(yè)在同一區(qū)域出現(xiàn)多個工程項目這一現(xiàn)象普遍出現(xiàn)[1]，即區(qū)域項目群。根據(jù)宋家華與陳克新的研究[2]可知，區(qū)域項目群是指聚集在一定區(qū)域范圍內(nèi)的多個項目組成的項目群，這里的一定區(qū)域范圍內(nèi)是指在某城市或某省份內(nèi)，由于各省與各城市之間的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及各種成本具有一定偏差，不利于統(tǒng)一管理，所以區(qū)域項目群的項目最好集中分布在某一城市范圍內(nèi)，尤其不要跨越省份。隨著國內(nèi)投資項目規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度、時間跨度的變化，區(qū)域項目群已經(jīng)成為我國的投資主體[3]。由于區(qū)域項目群管控的過程較為復(fù)雜，導(dǎo)致項目之間人員以及物資調(diào)配不合理、收益較低、信息溝通不及時，嚴(yán)重影響整個區(qū)域項目群的效率[4]。華冶建設(shè)公司（以下簡稱華冶）從人力資源管理、物資管理、財務(wù)管理、信息化管理等要點出發(fā)，對區(qū)域項目群進(jìn)行了有效的管理，這種管理模式對施工企業(yè)而言具有極大的參考價值。本文對華冶在城市范圍內(nèi)的區(qū)域項目群管控要點的特征及取得的成效進(jìn)行了分析，并根據(jù)其管理經(jīng)驗向施工企業(yè)提出改進(jìn)建議，并對施工企業(yè)的區(qū)域項目群管控模式進(jìn)行了探討，為助力區(qū)域項目群理論的發(fā)展和應(yīng)用作出貢獻(xiàn)。

2 華冶建設(shè)區(qū)域項目群管控要點分析

本文的研究對象是華冶在邯鄲市內(nèi)的4個住宅類項目組建的區(qū)域項目群，4個項目的一些相關(guān)信息如表1所示。華冶從人力資源管理、物資管理、財務(wù)管理、信息化管理等方面對區(qū)域項目群進(jìn)行一體化管理，且取得了一定的成效，這樣的管理模式值得所有施工企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)借鑒。以下從人力資源管理、物資管理、財務(wù)管理、信息化管理4個方面對華冶在邯鄲市的區(qū)域項目群的具體特征及取得的成效進(jìn)行分析，并結(jié)合其管理經(jīng)驗向施工企業(yè)提出如何在這4個方面進(jìn)行優(yōu)化。

2.1 人力資源管理分析

2.1.1 人員一體化招聘與考核管理

建立人力資源中心負(fù)責(zé)區(qū)域項目群的人員一體化招聘。4個項目的人力資源部門按照施工進(jìn)度編制各項工程所需的用人計劃需求，由區(qū)域項目群的人力資源中心匯總各項目的用人計劃需求。人力資源中心合理協(xié)調(diào)各項目的用人需求，在邯鄲市本地引進(jìn)優(yōu)秀的分包隊伍進(jìn)入各項目的施工現(xiàn)場進(jìn)行施工，同時備足充分的后備人員，保障施工時間不間斷。

對于分包隊伍實行嚴(yán)格的人員一體化考核管理，通過對分包隊伍實行日常評價及定期評價相結(jié)合的考核制度。對考核中評價高的隊伍進(jìn)行獎勵，并匯報給區(qū)域項目群的人力資源中心。對于工作不重視、弄虛作假的分包隊伍將其列入黑名單，向區(qū)域項目群人力資源中心匯報取消其準(zhǔn)入資格。

2.1.2 人力資源管理的效果

4個項目都提前向區(qū)域項目群的人力資源中心匯報了用人計劃，且引進(jìn)分包隊伍時充分考慮到后備人員，所以在4個項目的施工過程中都沒有出現(xiàn)缺少人員而延誤項目進(jìn)度的情況。同時勞務(wù)人員的招聘的價格是根據(jù)邯鄲市本地的市場情況制定，相比于以往節(jié)省了一大筆人工成本。設(shè)置的日?？己思佣ㄆ谠u價的考核制度，從各方面對勞務(wù)人員進(jìn)行了一定的約束，避免其出現(xiàn)松散的狀態(tài)，對考核評價高的隊伍進(jìn)行獎勵也極大地提高了4個項目的勞務(wù)人員工作積極性。

2.1.3 人員管理的績效考核強(qiáng)化

根據(jù)華冶在人力資源管理方面的管理經(jīng)驗向施工企業(yè)提出以下建議：建立區(qū)域項目群人力資源中心，為各項目提供高效、便捷的人員服務(wù)[5]。同時建立人員考核制度，將各項目的薪酬核算、績效考核等業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸并給人力資源中心，提升各項目的完工效率。

2.2 物資管理分析

2.2.1 物資一體化采購與驗收

建立物資管理中心負(fù)責(zé)區(qū)域項目群的物資一體化采購。物資采購計劃由4個項目的物資部門提前30天報告給物資管理中心，再由物資管理中心統(tǒng)一4個項目所需的各種物資的種類以及數(shù)量，按需采購。在進(jìn)行招標(biāo)時不單要考慮價格以及供應(yīng)的數(shù)量，還要考慮距離，要保證所有材料按時送到4個項目的施工現(xiàn)場，不能耽誤項目的施工進(jìn)度。招標(biāo)范圍是在邯鄲市及其周邊城市，保證了物資按時送達(dá)，招標(biāo)的物資價格由公司定奪，物資所需數(shù)量根據(jù)各項目的采購計劃匯總。物資一體化驗收是指物資送達(dá)施工現(xiàn)場后，由4個項目的物資部門對各種物資按照國家、地方、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗收并記錄在案，杜絕三無產(chǎn)品及不合格產(chǎn)品進(jìn)入施工現(xiàn)場，影響施工企業(yè)的施工質(zhì)量及進(jìn)度。4個項目的物資部門對物資進(jìn)場進(jìn)行電子版和紙質(zhì)版的錄入，每日對物資的進(jìn)退場進(jìn)行影像記錄，并及時整理后由區(qū)域項目群的物資管理總部對其進(jìn)行匯總整理。

2.2.2 物資管理的效果

采用物資集中采購的各項物資的成本相比以往各項目單獨采購都在一定程度上有所下降，并且是在邯鄲市及其周邊城市進(jìn)行物資招標(biāo)，所有的物資都在施工前送到了4個項目的施工現(xiàn)場，相比于以往的物資運送節(jié)省了很多的時間。由于加強(qiáng)了對各種物資的驗收，4個項目均沒有出現(xiàn)因物資質(zhì)量不合格導(dǎo)致施工不合格的現(xiàn)象。4個項目加強(qiáng)了對物資的使用的記錄，沒有出現(xiàn)貪墨物資的情況。

2.2.3 物資管理強(qiáng)化

根據(jù)華冶在物資管理方面的管理經(jīng)驗向施工企業(yè)提出以下建議：建設(shè)物資管理中心，進(jìn)行物資集中采購，適當(dāng)減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本[6]。在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行物資采購，構(gòu)建成本低、耗時短的物資供應(yīng)系統(tǒng)，解決物資采購無法按時供應(yīng)的難點。加快物資在各個項目之間的周轉(zhuǎn)，提高區(qū)域項目群內(nèi)物資的使用效率。

2.3 財務(wù)管理分析

2.3.1 資金一體化管理與回收

建立財務(wù)中心，由財務(wù)中心派遣成員到4個項目的財務(wù)部門對其工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，并定期將4個項目財務(wù)資料上傳到區(qū)域項目群的財務(wù)中心進(jìn)行審核，即資金一體化管理。對于4個項目的日常支出，建立費用開支范圍、標(biāo)準(zhǔn)和審批制度，各項資金支出需要經(jīng)過項目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)及財務(wù)部門審核簽字后方可辦理。資金的一體化回收是指項目經(jīng)理負(fù)責(zé)工程款的回收。財務(wù)部門協(xié)同項目經(jīng)理定期召開會議，就施工過程中的資金回收狀況進(jìn)行分析，并擬定應(yīng)對措施。財務(wù)部門統(tǒng)計預(yù)估資金的使用并上報給財務(wù)中心，由區(qū)域項目群的財務(wù)主管人員協(xié)調(diào)工程款的支付，減輕各項目的壓力。

2.3.2 財務(wù)管理的效果

財務(wù)中心派遣人員對4個項目的財務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，使4個項目的賬目整齊有序，不像以往一樣雜亂無章。嚴(yán)格的日常支出申請流程也在一定程度上減少了以往鋪張浪費的現(xiàn)象，同時也保留了相對數(shù)量的資金來應(yīng)對突發(fā)狀況，使4個項目沒有出現(xiàn)由于資金問題導(dǎo)致的停工現(xiàn)象。對工程款的回收減少了和業(yè)主之間的扯皮，保障了區(qū)域項目群的整體收入，為后續(xù)的項目提供了資金保障。

2.3.3 資金管理優(yōu)化

根據(jù)華冶在財務(wù)管理方面的管理經(jīng)驗向施工企業(yè)提出以下建議：強(qiáng)化區(qū)域項目群的資金支付、財務(wù)核算、報賬業(yè)務(wù)等功能，嚴(yán)格控制成本，規(guī)范資金使用流程，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率[7]。加快構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管控系統(tǒng)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管理體系，有效監(jiān)控和預(yù)防業(yè)務(wù)風(fēng)險。

2.4 信息化管理分析

2.4.1 信息一體化管理與溝通

建立信息中心負(fù)責(zé)對4個項目的工程資料和影像進(jìn)行整理并協(xié)調(diào)進(jìn)行各種會議，即信息一體化管理。4個項目的信息部門將項目文件按照國家評定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行紙質(zhì)版與電子版的整理，并將電子版資料上傳到區(qū)域項目群的信息中心進(jìn)行備份。影像資料是配合文字說明對施工企業(yè)的宣傳和推廣，同時為項目評優(yōu)提供優(yōu)秀的素材，信息中心在施工中對各類工程、設(shè)施按照相關(guān)拍攝要求進(jìn)行拍攝。信息部門配合各項目的管理人員定期舉行各種專業(yè)會議，并做好記錄及時上傳給信息中心，由信息中心匯總各項目的工程進(jìn)度、階段化成果以及產(chǎn)生的各類問題，對于項目無法單獨解決的問題，召開區(qū)域項目群會議，討論解決方案，避免該類問題發(fā)生在其他項目。

2.4.2 信息化管理的效果

對4個項目的工程資料和影像資料的整理與保管為之后的竣工后的各種驗收提供了很大的便利，沒有出現(xiàn)在工程驗收時無法找到資料的情況，同時影像的拍攝與整理為更好地宣傳項目的施工過程、企業(yè)形象、項目評獎作出了貢獻(xiàn)。各種專業(yè)會議的召開方便了區(qū)域項目群對4個項目的施工進(jìn)度的掌握，對于單個項目無法解決的問題進(jìn)行了及時的探討，盡快解決了問題且避免了同樣的問題在其他項目的施工過程中出現(xiàn)帶來不必要的損失。

2.4.3 信息化建設(shè)的平臺網(wǎng)絡(luò)化

根據(jù)華冶在信息化管理方面的管理經(jīng)驗向施工企業(yè)提出以下建議：引進(jìn)公司的辦公軟件，實現(xiàn)與區(qū)域項目群的數(shù)據(jù)共享，并選擇能夠達(dá)成長期合作的擁有較強(qiáng)實力的軟件開發(fā)商，針對本區(qū)域的實際情況開發(fā)網(wǎng)絡(luò)平臺[8]。加大對員工的網(wǎng)絡(luò)知識以及計算機(jī)使用能力的培訓(xùn)，全面提升員工的辦公水平和計算機(jī)能力，加快網(wǎng)絡(luò)平臺的推廣。

3 區(qū)域項目群管理模式要點

根據(jù)上述的分析，將華冶的管理經(jīng)驗上升到施工企業(yè)的區(qū)域項目群管控模式理論，為提高區(qū)域項目群管控效率、改善施工企業(yè)的生存能力作出貢獻(xiàn)。

3.1 區(qū)域項目群管理部門的一體化管理

在區(qū)域項目群管理機(jī)構(gòu)成立之前，各項目分散經(jīng)營，造成資源無法共享，信息無法互通，所以為了解決項目遠(yuǎn)離施工企業(yè)導(dǎo)致的管理難度增大，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立區(qū)域項目群管理部門對區(qū)域內(nèi)各項目進(jìn)行一體化管理[9]。區(qū)域項目群管理部門由區(qū)域項目群經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的運營和管理，下設(shè)人力資源中心、物資管理中心、財務(wù)中心、信息中心、綜合管理中心負(fù)責(zé)對各項目的人力、物資、財務(wù)、信息化、其他各項業(yè)務(wù)的工作進(jìn)行統(tǒng)一指揮，實現(xiàn)資源的價值最大化。區(qū)域項目群管理部門為了更好地生存和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)建立區(qū)域優(yōu)勢，在鞏固區(qū)域市場的同時開拓周邊區(qū)域的市場，使施工企業(yè)的區(qū)域經(jīng)營邁向更好的發(fā)展階段。

3.2 安全、質(zhì)量、工期的一體化管控體系

區(qū)域項目群要想建立區(qū)域優(yōu)勢就要保證各項目的順利完工，體現(xiàn)施工企業(yè)在安全、質(zhì)量、工期等方面的管理能力，為此應(yīng)當(dāng)建立區(qū)域項目群的安全、質(zhì)量、工期一體化管控體系[10]。

安全管控體系要對各項目的勞務(wù)人員進(jìn)行施工安全教育，按照國家和行業(yè)的安全標(biāo)準(zhǔn)制定安全生產(chǎn)制度，構(gòu)建各項目的安全小組負(fù)責(zé)對施工場所和設(shè)備的安全進(jìn)行檢查，將檢查結(jié)果上報給綜合管理中心，安全措施不合格的責(zé)令整改。

質(zhì)量管控體系要普及質(zhì)量教育知識，設(shè)立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立各項目的質(zhì)量檢查小組對施工過程的質(zhì)量以及各種設(shè)備和技術(shù)是否達(dá)到相應(yīng)的要求進(jìn)行檢查，將結(jié)果上報綜合管理中心，對質(zhì)量不合格的部分及時整改。

工期管控體系要求各項目提前做好施工準(zhǔn)備工作，按照工作計劃和進(jìn)度準(zhǔn)備好各種物資以及人員，抓住有利的施工季節(jié)，實現(xiàn)良好的開端。在施工現(xiàn)場進(jìn)行科學(xué)管理并做好工序的銜接工作，采用先進(jìn)的工藝方法和施工設(shè)備，及時將各項目的工期進(jìn)度以及出現(xiàn)的施工問題匯報給綜合管理部門，保障施工順利進(jìn)行。

通過對安全、質(zhì)量、工期的一體化管控在保障區(qū)域項目群整體收益的同時，也對宣傳施工企業(yè)與吸引優(yōu)秀項目資源作出了貢獻(xiàn)，有利于提升施工企業(yè)的區(qū)域競爭力。

4 結(jié)語

本文分析了華冶的區(qū)域項目群在人力資源管理、物資管理、財務(wù)管理、信息化管理等方面的要點特征以及取得的成效，依據(jù)其區(qū)域項目群管理實踐向施工企業(yè)提出了改進(jìn)建議，并對施工企業(yè)的區(qū)域項目群管控模式進(jìn)行了探討。

由于本文的研究深度有限，只是對城市范圍內(nèi)的區(qū)域項目群進(jìn)行了研究，沒有考慮到省內(nèi)范圍的區(qū)域項目群，日后隨著研究的深入及理論的成熟將探討施工企業(yè)對省級范圍內(nèi)的區(qū)域項目群應(yīng)當(dāng)采取的措施，為本領(lǐng)域帶來更多的有價值的參考內(nèi)容。

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