雷軍

小米誕生于2010年，這十余年來世界變化之大，令人驚嘆，仿佛一切都上緊了發(fā)條，舊有的商業(yè)形態(tài)乃至普通人的生活方式，都被無可阻擋地改寫、重構(gòu)。

小米自己也從只有一款產(chǎn)品，發(fā)展為擁有橫跨智能家居、出行、辦公等多場景的智能產(chǎn)品矩陣，并可以提供多種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，從發(fā)燒友群體走向了時尚潮流人群、品質(zhì)商務(wù)人群以及女性人群等更廣大的群體。在這樣的變化過程中，小米自身及“小米模式”都要關(guān)注新時代適應(yīng)性，并進(jìn)行改進(jìn)與完善。其中就包括對新發(fā)展路徑的思考，以及對新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的開拓。

警惕“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”陷阱

一家創(chuàng)業(yè)公司只要切準(zhǔn)風(fēng)口、運營得當(dāng)，大多會從小變大，從細(xì)分社群走向更大的社會。而要實現(xiàn)企業(yè)高速的正循環(huán)增長，流量和用戶始終是繞不開的核心。

互聯(lián)網(wǎng)思維恰好是一種能夠?qū)崿F(xiàn)流量、用戶爆發(fā)式增長的高效利器。流量背后有一個詞叫“注意力”，極致爆品、超預(yù)期口碑一旦站在合適的風(fēng)口上，用戶的注意力就會一下子被抓住，經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)發(fā)酵即可迅速聚集流量。這種流量爆發(fā)會吸引特定的細(xì)分人群，使之成為你的忠實粉絲，由這些粉絲組成的社群也就成了企業(yè)最寶貴的用戶群。

不過，隨著業(yè)務(wù)拓展、規(guī)模擴大，購買你的產(chǎn)品和服務(wù)的人群變得多元，要支撐企業(yè)的高速發(fā)展，必然要獲取更多的流量和用戶。此時，企業(yè)稍不留神，就容易陷入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的陷阱：對流量的渴求壓倒一切，導(dǎo)致忽略了真實的用戶增長，規(guī)模越大，效率反而越低，最終也就無法為用戶提供真正有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。同時，隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在商業(yè)效益之外，我們還要思考這些經(jīng)濟(jì)活動的社會效益。

流量、算法和GMV的陷阱

流量有很多種劃分方法，比如可分為電商流量、新媒體流量、媒體曝光流量等，還能分為公域流量、私域流量，以及免費流量、付費流量等。無論叫什么名稱，流量的背后是企業(yè)可以影響的潛在用戶。之所以用“潛在”，是因為企業(yè)需要付出各種成本才能最終將這些用戶轉(zhuǎn)化成購買用戶。

一旦對流量的渴求壓倒了一切，企業(yè)就會急切地從各大外部平臺尋找流量，這種依賴度越高，成本就越高，但又無法完全舍棄，此時企業(yè)就有可能陷入急功近利的迷失局面。

這個時代的流量分配邏輯很大程度上歸因于算法。算法的核心是基于大數(shù)據(jù)的人工智能機器學(xué)習(xí)與推薦。算法的興起是每個企業(yè)都將遇到的新挑戰(zhàn)和新機遇。機遇在于它的流量操盤更為精細(xì)、有規(guī)律可循，打造爆款文章、視頻的可操作性提高了，但挑戰(zhàn)也不容忽視，企業(yè)是否會過度依賴、迎合算法機制，以及圍繞著用戶的“信息繭房”是否反過來背離了用戶的需求和根本利益，都是值得反思的全新課題。

GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易總額）是一個大家并不陌生的電商術(shù)語，每年“6 18”“雙11”期間都會高頻出現(xiàn)，它也是企業(yè)管理者重點關(guān)注的運營數(shù)據(jù)之一。那么，GMV高速增長是否一定是好事？未必，企業(yè)很容易陷入快速擴張、片面追求GMV的陷阱。

我們曾有一款799元的非智能波輪洗衣機，這個項目被列為反面教材，并非它做不成爆品，而是它的出現(xiàn)是一個典型現(xiàn)象，說明我們有陷入“GMV陷阱”的危險—追求SKU（最小庫存單位）快速擴張、營收翻番成了核心KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），但這樣的SKU擴張并不能為小米沉淀智能手機、智能生態(tài)的目標(biāo)用戶，難以實現(xiàn)真實的用戶增長。

同時，在快速擴張SKU的沖動下，極易導(dǎo)致研發(fā)資源分散、產(chǎn)品力不夠、品牌稀釋、用戶流失等問題，這也是小米曾經(jīng)一度被外界批評為“雜貨鋪”的原因之一。這個口子一開，一旦出現(xiàn)問題，可能會變成致命傷。

后來，我們開始大刀闊斧地砍SKU，就是要遏制片面追求GMV的勢頭，倒逼所有人聚焦在核心戰(zhàn)略、真實用戶增長上。如何做到這一點？我們需要明確一些簡明而堅定的原則。

關(guān)注用戶而不是流量，追求閉環(huán)而不是擴張

小米模式的精髓是性價比模型，我始終相信，一家偉大的公司總是把東西做得越來越好，做得越來越便宜。在創(chuàng)業(yè)初期，我們采用“爆品+新媒體營銷+電商”的方式來實現(xiàn)這一構(gòu)想。

再梳理一次我們最初的業(yè)務(wù)模型：我們先做了MIUI、手機以及小米社區(qū)，獲得了核心的種子用戶，他們對MIUI、小米手機的口碑推廣為小米社區(qū)沉淀了更多用戶；隨后我們又做了小米網(wǎng)，手機也有小米商城APP，它再次幫助我們獲得了更多的用戶；買了手機的用戶，我們會推薦生態(tài)鏈產(chǎn)品，生態(tài)鏈產(chǎn)品的好口碑又會吸引更多的用戶來購買手機。

這是一個近乎完美、環(huán)環(huán)相扣的流量閉環(huán)，也是小米模式效率革命的最小化理想模型。它圍繞向用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，向外三維延展：即硬件（手機、電視、智能硬件、大家電等）、零售（小米網(wǎng)、全網(wǎng)電商、小米之家、有品等）以及互聯(lián)網(wǎng)（MIUI、云服務(wù)、小愛同學(xué)、金融科技等）。無論業(yè)務(wù)延展多少維度，所有的用戶增長都沉淀在閉環(huán)體系內(nèi)。

但隨著小米的高速發(fā)展，圍繞用戶的流量閉環(huán)出現(xiàn)了一些明顯的缺口。

我們拓展了外部電商平臺，從小米網(wǎng)走向了全網(wǎng)電商。同時，我們在更多的新媒體平臺建立官方矩陣，側(cè)重于獲得新平臺的流量紅利。但自有用戶社區(qū)的運營反而松懈了。由此導(dǎo)致了兩個問題：一是我們獲得的用戶并不能有效沉淀到自有體系內(nèi)，二是流量的獲取成本越來越高。

這促使我們反思，什么是真正有效的流量轉(zhuǎn)化。這里的轉(zhuǎn)化，并非單純指銷量轉(zhuǎn)化，而是考察有多少用戶愿意持續(xù)關(guān)注、與企業(yè)持續(xù)互動，有多少用戶能夠沉淀在自有平臺、社群和輿論場中。畢竟從外部平臺獲取的流量轉(zhuǎn)化，本質(zhì)還是平臺用戶，哪怕我們可以在公域流量上做一些私域流量的轉(zhuǎn)化。私域流量的話題興起于最近幾年，但在十年前，小米就已經(jīng)開始系統(tǒng)地開拓、運營。我們的結(jié)論是天下沒有免費的午餐，可以追逐流量洼地，獲取早期紅利，但不要永遠(yuǎn)寄希望于免費。

我們需要有個清醒的認(rèn)識，如今的互聯(lián)網(wǎng)跟十年前已經(jīng)完全不同。如果我們無法形成有效的流量閉環(huán)，流量成本、外部平臺依賴就會影響企業(yè)的效率變革。這將是商業(yè)模式上的挑戰(zhàn)，隱藏著巨大的危機。為了迎接這一挑戰(zhàn)，我們首先要意識到，能夠持續(xù)帶來新用戶沉淀的，才是閉環(huán)；能夠形成閉環(huán)的，才是高質(zhì)量的增長。

為此，我們于2021年啟動了小米社區(qū)的重建計劃，對原有的產(chǎn)品、運營策略、團(tuán)隊進(jìn)行全面調(diào)整。該計劃完全是用戶增長導(dǎo)向，拉通小米內(nèi)部的各條業(yè)務(wù)線，面向米粉和用戶進(jìn)行多元化的深度溝通，幫助米粉和用戶解決問題，并沉淀真實的核心用戶。

2021年年初，我的同事們還啟動了小米顧問計劃，邀請米粉朋友來公司，我和主要的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人跟他們面對面交流，現(xiàn)場回答、傾聽他們的疑問、建議或者批評。

從最早期的小米爆米花、米粉家宴、橙色跑，再到新增的小米顧問計劃、米粉OPEN DAY活動，我們在不斷嘗試把跟用戶的溝通做成一個個極致的產(chǎn)品，固化、強化、持續(xù)迭代，讓米粉、用戶始終有足夠多的觸點和平臺與小米極為方便地溝通交流。

此外，我們也在反思閉環(huán)模式是否意味著完全的封閉。

答案是否定的。真正的閉環(huán)，應(yīng)該是一個共贏的閉環(huán)，讓更多的合作伙伴加入小米的高效體系中，通過帶動產(chǎn)業(yè)的效率提升，合作伙伴可以受益，并最終給用戶帶來真正價值。在產(chǎn)業(yè)上游，我們在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)投資、供應(yīng)鏈金融，攻克“制造的制造”難題；而在下游，我們向更多的渠道合作商開放新零售能力，提升零售業(yè)的效率。

這是小米與眾不同的出圈嘗試，也是從創(chuàng)業(yè)之初的發(fā)燒友社群走向覆蓋全人群的必然，通過帶動產(chǎn)業(yè)上下游的效率變革，形成一個更大范疇、共贏互利的全新閉環(huán)，最終為用戶提供具有極致體驗、高性價比的產(chǎn)品，從而形成持續(xù)的用戶增長。

歸根結(jié)底，要避開“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的陷阱。解決流量和轉(zhuǎn)化難題、贏得持續(xù)增長、團(tuán)結(jié)合作伙伴、緊密著眼于用戶，才是王道。

制定三大鐵律

互聯(lián)網(wǎng)思維不是包治百病的靈丹妙藥，脫胎于互聯(lián)網(wǎng)思維的小米模式也不是一成不變的教條。我始終認(rèn)為，小米模式只是由小米率先實踐、總結(jié)而已，它遵循的是普適的商業(yè)法則，目標(biāo)是順應(yīng)時代的潮流，找到企業(yè)發(fā)展的最佳路徑。要做到這一點，我們就要找到小米模式的基本原則，并且建立起更為成熟的體系。

2020年，小米成立十周年的時候，我提出了小米永不更改的三大鐵律：技術(shù)為本、性價比為綱和做最酷的產(chǎn)品。

思考生死線：技術(shù)為本

無論什么樣的企業(yè)，采用什么樣的模式，運用什么樣的理論，都要思考清楚一件事：決定企業(yè)生死存亡的是什么，什么是企業(yè)的根本。

小米很早就有了答案：我們是一家技術(shù)立業(yè)的科技公司，技術(shù)決定了我們的生死。

技術(shù)為本是小米面向未來的第一大鐵律。就小米模式而言，如果我們不追求技術(shù)為本，就不可能有工程師文化。沒有一支以工程師為主導(dǎo)，充分保障工程師發(fā)揮空間、激發(fā)工程師創(chuàng)新動力與才華的團(tuán)隊，我們就不可能打造出技術(shù)領(lǐng)先、體驗出眾的極致產(chǎn)品，也無法做到產(chǎn)品“感動人心”，爆品模式更無從談起。而爆品戰(zhàn)略是小米高效率模型的重要一環(huán)，脫離了爆品，我們不可能跑通代表了小米和用戶交朋友的最大誠意的性價比模型，最后我們就會失去用戶的信任。所以，技術(shù)立業(yè)事關(guān)小米的生死存亡，也是小米模式實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

錨定發(fā)展路徑：性價比為綱

解決了企業(yè)的立足之本，接下來的一個思考是這家企業(yè)的前途命運是什么。

決定企業(yè)生死的是技術(shù)，決定企業(yè)命運的是技術(shù)之后的發(fā)展道路。無論過去還是現(xiàn)在，大多數(shù)科技企業(yè)在發(fā)展道路上選擇了溢價模型，而我的結(jié)論是，溢價模型已經(jīng)被證明是一條不歸路，小米模式要堅定地走性價比模型。

性價比模型的本質(zhì)是高效率，是爆品模式驚喜定價的必要條件，也是和用戶交朋友的最大誠意?！靶詢r比”一詞連通了小米模式的三個維度。所以，性價比是抓手，是綱領(lǐng)，更是第二大鐵律。

確立競爭優(yōu)勢：做最酷的產(chǎn)品

商業(yè)的本質(zhì)是競爭，再好的模式都不可能為某一公司獨享，最終要回歸競爭的常態(tài)。打開門做生意，商業(yè)模式被模仿是必然的，守不住秘密，也沒必要守。技術(shù)、模式?jīng)Q定的道路，最終要用產(chǎn)品來說話。

那么，面對采用同樣方法論的競爭對手，我們要如何占得先機呢？

答案就是做最酷的產(chǎn)品。什么是最酷的產(chǎn)品？酷，不僅僅是“好”，更是“創(chuàng)新”，是“獨特”，是鮮明的產(chǎn)品態(tài)度和不同凡響的用戶體驗。最酷的產(chǎn)品，其實是一體兩面，一面是對用戶體驗與價值的極致追求，另一面是工程師的創(chuàng)新精神與才華的充分展現(xiàn)。

一切技術(shù)，一切模式，如果不能在競爭中取勝，就都是空話。小米要永遠(yuǎn)以先鋒之姿，快人一步，在競爭中超越對手，也超越自己。做最酷的產(chǎn)品，就是我們的第三大鐵律。

一家真正成熟的公司與一套真正成熟的方法論和模式，要經(jīng)過行業(yè)盛衰和經(jīng)濟(jì)周期的考驗，才能真正得到驗證。小米作為一家年輕的公司，正在第一次跨越這道門檻，必然面臨一系列的起伏跌宕，必然面臨持續(xù)的內(nèi)外部考問。

而這些考問，用簡單的話表達(dá)就是要面對這樣四個層面的問題：

1.過去的成績是怎么來的？我們到底做對了什么，做錯了什么？如果重來一遍，又該怎么做？

2.面對新局面，我們原先的認(rèn)知、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)中，哪些必須改變，哪些絕對不能變？

3.未來繼續(xù)踐行使命的路徑是什么？

4.用什么樣的心態(tài)和姿態(tài)去面對新征程、新挑戰(zhàn)？

正是這些考問，驅(qū)動我和我的同事們反復(fù)進(jìn)行了深入的復(fù)盤總結(jié)，系統(tǒng)梳理了迄今為止的小米方法論及其改進(jìn)和完善的方向。

正是這些考問，幫助我和我的同事們總結(jié)確立了前面提到的三大鐵律。

正是這些考問，指引我和我的同事們確立了“重新創(chuàng)業(yè)”“互聯(lián)網(wǎng)+制造”“行穩(wěn)致遠(yuǎn)”的新十年“三大策略”。我們要以重新創(chuàng)業(yè)的心態(tài)開始小米第二個十年的征程，以戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的敬畏與敏銳，以及一往無前的勇氣與信心面對全新的挑戰(zhàn)。

我們更加堅定未來十年我們的方向：在產(chǎn)業(yè)端，繼續(xù)推動“互聯(lián)網(wǎng)+制造”，為產(chǎn)業(yè)賦能，進(jìn)一步推動制造業(yè)全鏈條的效率革命，進(jìn)一步提升行業(yè)供給能力和質(zhì)量，為經(jīng)濟(jì)、為民生做出更大貢獻(xiàn)；在用戶端，要推動灌注人性化關(guān)懷的科技體驗，圍繞用戶去構(gòu)建人與萬物緊密連接的科技生態(tài)。

越是在宏觀經(jīng)濟(jì)格局面臨挑戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)周期轉(zhuǎn)換、產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段之際，越容不得任何盲目沖動的激進(jìn)與猶豫不前的保守，越要強調(diào)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

小米造車的思考

造車是小米新十年發(fā)展史上最重大的決定之一，是公司管理層反復(fù)論證、慎重決策的結(jié)果。小米成立一家全資的智能電動汽車子公司，預(yù)計10年內(nèi)投入100億美元，首期投入100億元人民幣。我本人親自帶隊，并愿意押上我人生全部的聲譽，為小米汽車而戰(zhàn)。

戰(zhàn)略思考的終局意識

汽車，造還是不造？這是個問題。機會和風(fēng)險并舉，如何抉擇？面臨重大戰(zhàn)略思考時，我們不能陷入碎片化的局部信息，而是要有終局意識，以宏觀終局判斷來反推我們的策略和選擇。關(guān)于造車，我們進(jìn)行了三個層面的終局推論。

第一層，對公司業(yè)務(wù)終局會有怎樣的影響？

我們必須看到幾個客觀事實：第一，手機行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟存量競爭階段；第二，車是最大的個人消費品，智能汽車就是當(dāng)下最大的風(fēng)口；第三，智能汽車是智能生態(tài)不可或缺的重要環(huán)節(jié)，它與個人移動設(shè)備和居家環(huán)境一起組成了完整的智能生活場景。

此外，一個非常清晰的現(xiàn)實也在警醒我們，消費電子領(lǐng)域幾乎所有的巨頭都已紛紛下場布局，如果我們不做汽車，未來小米會不會淪為一個失去了成長空間的“傳統(tǒng)公司”？

所以，對小米而言，造車是大勢所趨，別無選擇。

第二層，智能電動汽車的行業(yè)終局是什么？

最根本的判斷是，產(chǎn)品的形態(tài)屬性的終局是什么？經(jīng)過調(diào)研分析我們發(fā)現(xiàn)，電動時代，汽車的制造門檻已經(jīng)大幅降低，3萬個零組件高度模組化，過去十年間動力電池成本下降了80%，未來至少還有50%的下降空間，電動汽車的本質(zhì)已經(jīng)是“消費電子”產(chǎn)品，“軟件定義汽車”將是競爭的制高點，同時電動汽車也會變成“鐵人三項”的商業(yè)模式，未來的收入將由硬件、軟件和各類汽車服務(wù)組成。我們認(rèn)為進(jìn)入智能電動時代，汽車工業(yè)的內(nèi)核將從“機械工業(yè)”向“信息工業(yè)”和“消費電子”轉(zhuǎn)變。

這個結(jié)論，指向了一個關(guān)鍵問題：這個行業(yè)的終局是什么？

如果智能電動汽車“消費電子化”，那么就必然會遵從消費電子行業(yè)的規(guī)律，當(dāng)15—20年后行業(yè)進(jìn)入成熟期，全球前5的品牌必將手握80%以上的份額。也就是說，只有最終進(jìn)入全球行業(yè)前5，做到年出貨1000萬臺以上才有意義。這將是極其殘酷的競爭。

第三層，戰(zhàn)略決策的根本檢驗依據(jù)是什么？

小米造車未來有沒有機會贏得5張“終極船票”中的一張？這是個靈魂考問，我們一直在痛苦地思考。一位叫吳向宇的米粉的話，對我的最終決策起了關(guān)鍵性的推動作用。他說：“你們敢造，我就必買?！?/p>

也正因如此，我決定，不想太多，不再糾結(jié)，眼下只關(guān)心為米粉造出一輛好車來。小米在國內(nèi)擁有數(shù)以千萬計的忠實粉絲和用戶，他們當(dāng)中只要有1%的人愿意給我們一個機會，小米汽車就可以獲得一個夢幻般的開局。

所以，當(dāng)你做關(guān)鍵決策時，最基本的推演依據(jù)就是：這個決策是否符合用戶的期待，是否能贏得他們的支持？

基于以上三個終局考量，我和我的同事們堅定了造車的信心。

關(guān)于造車，相比特斯拉，我們晚了十多年，相比國內(nèi)最具代表性的造車新勢力，我們也晚了五六年。現(xiàn)在入行晚嗎？我認(rèn)為并不晚，汽車是一個百年賽道，電動汽車才剛剛起步，我們還有充足的機會。同時，我們還有非常顯著的獨特優(yōu)勢：

1.智能電動汽車徹底改變了汽車業(yè)的商業(yè)模式，小米對基于硬件的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)模式理解極為深刻。

2.小米擁有業(yè)內(nèi)最豐富的軟硬件融合經(jīng)驗，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)對制造業(yè)的理解無人能敵。

3.小米擁有業(yè)內(nèi)規(guī)模最大、品類最豐富、連接最活躍的成熟智能生態(tài)。

4.小米有大量的關(guān)鍵技術(shù)積累可以復(fù)用。

5.小米有強大的品牌積累和厚實的用戶基礎(chǔ)，有全球米粉的信賴和支持。

6.小米有充足的超1000億元現(xiàn)金儲備，可以心無旁騖地大膽投入。

這一系列推演也指出了另一個關(guān)鍵決策的答案：我們必須把小米汽車放在小米集團(tuán)架構(gòu)內(nèi)。唯有如此，才能保障全集團(tuán)生態(tài)統(tǒng)一、心態(tài)統(tǒng)一，力出一孔、利出一孔，才能保障小米汽車融入小米的高效模型和文化氛圍。同時，這也決定了小米汽車創(chuàng)立之初要拒絕外部高額估值的誘惑，完全由小米集團(tuán)獨資培育，以純粹的心態(tài)踏踏實實把產(chǎn)品做好。

小米將以巨大的投入、無比的敬畏和持久的耐心來面對這個全新的征程。

大公司做新項目的三個大坑

我們到底要用什么心態(tài)來造車？是用500強公司做新業(yè)務(wù)的心態(tài)，還是一個小團(tuán)隊從零開始創(chuàng)業(yè)的心態(tài)？

由這個話題又延伸出一個新的話題：為什么過去大公司做新業(yè)務(wù)，失敗的概率會那么高？比如有知名的消費電子公司、房地產(chǎn)公司造車失敗，還有著名的軟件公司、互聯(lián)網(wǎng)公司做手機失敗。

經(jīng)過反復(fù)討論，我們總結(jié)出了大公司做新業(yè)務(wù)的三個大坑：認(rèn)知錯位、慣性思維、偶像包袱。

認(rèn)知錯位就是錯誤地預(yù)估了行業(yè)復(fù)雜度和自己的能力。這會導(dǎo)致對新領(lǐng)域缺乏足夠的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危險境地，嚴(yán)重延誤有效推進(jìn)速度。

一旦出現(xiàn)認(rèn)知錯誤，必然會導(dǎo)致慣性思維，會把原先的行業(yè)經(jīng)驗、行為習(xí)慣不假思索、刻舟求劍似的照搬到新業(yè)務(wù)中來。比如，習(xí)慣了大團(tuán)隊、大預(yù)算，就會本能地在業(yè)務(wù)初期脫離實際地鋪張浪費。慣性思維一旦發(fā)生，危害極大，輕則效率低下，重則方向錯誤。

而偶像包袱則是一方面面對合作伙伴時低不下頭，俯不下身，無法用謙遜的心態(tài)向同行學(xué)習(xí)，另一方面總想著第一款產(chǎn)品就要驚天動地，全面勝出。如果仔細(xì)分析就會發(fā)現(xiàn)，這是一種傲慢，也是一種虛榮，更是一種莫名其妙的速勝論幼稚病。

如何避免這三個大坑？我們需要在做策略推演時大膽設(shè)想，小心求證。同時，始終堅持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊心態(tài)，杜絕一切盲目樂觀與傲慢，保持警醒、謙遜，甚至保持對生存的恐懼。借用劉慈欣在《三體》中的精彩論述，就是“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是”。

具體到小米的汽車業(yè)務(wù)中，我跟團(tuán)隊說，首先，我們是一個剛剛上路的新人，憑什么第一款產(chǎn)品就要做全面而徹底的顛覆？我們能不能先確保做一款好車，一款能夠與當(dāng)下同級所有產(chǎn)品比拼的好車，在確保這個目標(biāo)的基礎(chǔ)上，再考慮顛覆的部分。其次，我們要想明白我們?yōu)檎l而造車。能不能先從我們最熟悉也最具市場容量的群體做起，兼顧集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的步調(diào)。

作為一個后來者，我們必須保持謙遜，保持敬畏，全力追趕，才能勝出。

小米的高端化戰(zhàn)略

2022年春節(jié)后，小米正式明確：高端之路是小米成長的必由之路，也是小米發(fā)展的生死之戰(zhàn)，小米會堅定不移地執(zhí)行高端化戰(zhàn)略。同時，小米明晰了高端化戰(zhàn)略目標(biāo)：小米手機和體驗要全面對標(biāo)iPhone，三年內(nèi)拿下國產(chǎn)高端手機市場份額第一。

對小米而言，這既是業(yè)務(wù)方向的重大決策，也是商業(yè)模式在理解、執(zhí)行方面的重要思想解放。

高端化的意義

到現(xiàn)在為止，小米高端之路已經(jīng)走了兩年，有成功，也有挫折。在這個探索的歷程中，我們經(jīng)歷過一系列疑惑和搖擺，在“摸著石頭過河”時，對于什么是高端，怎樣做高端，形成共識是一個艱難的過程。

“堅持性價比能做高端嗎？”這是最常見的疑問。在通常的認(rèn)知中，高端意味著雙高，即高價格和高溢價。業(yè)內(nèi)有一個根深蒂固的認(rèn)知，做品牌，做高端，就是為了溢價，溢價能力是做高端的根本目的和唯一標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)有同事問我這個問題時，我的回答是，我們的討論中沒有堅持性價比能不能做高端，只有在堅持性價比的同時怎么做高端。

首先，我們需要厘清幾個基本認(rèn)知：不存在割裂的品牌高端化和產(chǎn)品高端化，品牌、產(chǎn)品、用戶是統(tǒng)一戰(zhàn)略在不同層面的映射，本身是一體的；高價是高端的必要感性認(rèn)知之一，是結(jié)果而非手段；高端化是集團(tuán)品牌的整體戰(zhàn)略，不可能僅在單一品類中實現(xiàn)。

基于這樣的認(rèn)知，可以進(jìn)一步推出在小米模式下高端化的基本原則：高端化是一種重要的用戶價值體現(xiàn)，我們不認(rèn)同高溢價，但必須認(rèn)同用戶價值；高端化是一種業(yè)務(wù)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，我們以完善的用戶體驗為最終交付及驗證標(biāo)準(zhǔn)。

由此，我們可以歸納出高端化方法論的三個核心要素、三個支撐要素和三個關(guān)鍵指標(biāo)。

先是三個核心要素：

一是品牌，我們需要完整、統(tǒng)一的品牌體系，由價值觀驅(qū)動的形象；

二是用戶，我們必須贏得高端圈層的認(rèn)可和使用，維護(hù)好一致的用戶形象；

三是產(chǎn)品，技術(shù)領(lǐng)先、體驗為先、獨特設(shè)計。

同時，我們還需要輔以三個支撐要素：

一是價格，價格是最顯性的高端屬性，我們必須在高定價產(chǎn)品區(qū)間中擁有頭部站位，同時還需要保持穩(wěn)定的價格表現(xiàn)和持續(xù)的增量；

二是渠道，我們必須持續(xù)推進(jìn)渠道的頭部選址和良好的購物體驗；

三是服務(wù)，我們必須持續(xù)提升服務(wù)專業(yè)程度，讓用戶在所有的服務(wù)觸點中都能感受到更高的專業(yè)性和更大的價值增益。

根據(jù)這些方法，我們可以設(shè)定出高端化的三個關(guān)鍵指標(biāo)：

一是銷售指標(biāo)，高端價位段的市場份額；

二是心智指標(biāo)，用戶對我們的提及、認(rèn)知和偏好；

三是體驗指標(biāo)，以凈推薦值為代表的質(zhì)量滿意度和公開平臺的好評率。

我認(rèn)為，高端的價值核心在于體驗，小米的高端化指導(dǎo)思路要從性能領(lǐng)先走向體驗優(yōu)先。

無可回避的生死之戰(zhàn)

消費電子行業(yè)過去的實踐證明，盡管高端市場本身的容量相對市場大盤而言不算大，但高端成功會為整個品牌提供極強的虹吸效應(yīng)，會極其顯著地吸引其他品牌用戶的換機需求。換言之，當(dāng)下的安卓手機市場，誰在6000元以上的區(qū)間形成了顯著優(yōu)勢，誰就有機會在總體份額上快速形成巨大的整體優(yōu)勢。如果沒有高端的優(yōu)勢，再大的中端和入門級市場份額也遲早會丟失。

科技行業(yè)最終的優(yōu)勢需要體現(xiàn)在技術(shù)和由技術(shù)支撐的體驗上，而高端產(chǎn)品是公司系統(tǒng)化能力的集中體現(xiàn)。如果不能以高端市場表現(xiàn)持續(xù)倒逼能力提升，那么長期看，這家公司必然會走向平庸甚至衰亡。所以，高端化是小米無法回避的生死之戰(zhàn)。

當(dāng)前的用戶與十年前的用戶已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，小米團(tuán)隊對用戶需求的理解、向用戶交付的結(jié)果和與用戶溝通的方式，都必然要隨之發(fā)生變革。對小米而言，高端化不是一個商業(yè)戰(zhàn)術(shù)問題，而是匯集一系列面向未來的重大變革，對小米未來十年綜合能力、戰(zhàn)略定力的一場大考。

舊方法、舊套路往往解不了新時代的題。這就需要經(jīng)營團(tuán)隊有直面問題、打破陳規(guī)的勇氣，思考哪些必須堅守、哪些必須革新的智慧，以及一步一個腳印地去改革的耐心與定力。

這場生死之戰(zhàn)才剛剛開始。

小米方法論的成長考驗

變化來自時代的更迭、技術(shù)體系的進(jìn)化、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和競爭規(guī)則的變遷、用戶人群的擴展等，小米本身也在持續(xù)思考、摸索，正因如此，小米方法論和小米模式實現(xiàn)了不斷進(jìn)化與完善。

這一系列進(jìn)化的背后，其實是小米方法論和小米模式在“解放思想、實事求是”原則指引下探尋真知的必由之路。具體而言，小米之家模式的探索破除了“電商原教旨主義”的局限；造車的決定是對小米“科技生態(tài)”的突破性豐富，給了小米方法論第二次“從零開始”的進(jìn)化、驗證機會；而小米高端化戰(zhàn)略則突破了對性價比的刻板、片面理解。

這一探索過程也給我們提供了非常重要的教訓(xùn)和啟發(fā)。

第一，高效率與重資產(chǎn)并不是天然矛盾的。

在經(jīng)典互聯(lián)網(wǎng)時代，很多人下意識地把高效率與輕資產(chǎn)畫等號，事實上并非如此。首先，輕與重是相對概念，有重投入，并不意味著失去了傳統(tǒng)“輕資產(chǎn)”追求的快速、靈活特性。其次，在競爭強度越來越大的行業(yè)中，尤其是科技領(lǐng)域和零售行業(yè)，重資產(chǎn)往往能夠形成足夠深的護(hù)城河。

當(dāng)我們對一個新的模式進(jìn)行探索、驗證，并認(rèn)定這是關(guān)鍵戰(zhàn)場后，要勇于投入，持續(xù)投入，形成足夠的壓強，這樣才能將模式的優(yōu)勢真正轉(zhuǎn)化成長期穩(wěn)固并不斷加強的勝勢。

第二，坦然接受成長意味著我們必須直面挑戰(zhàn)。

2015年選擇渠道的時候，2018年在渠道上走了巨大彎路的時候，我們都經(jīng)歷過非常痛苦的過程。2020年年初，當(dāng)我們遭遇美國的制裁，以及面臨行業(yè)機遇窗口，要在短時間內(nèi)做出是否造車的重大決定時，同樣痛苦。高端化戰(zhàn)略啟動的背景也是，我們必須面對行業(yè)競爭的新態(tài)勢和用戶需求的變化，我們必須走出舒適區(qū)。

所有這些都是我們必須經(jīng)歷的，而且，越是在痛苦的時候，我們越要堅持。這是我們必須面臨的挑戰(zhàn)，而最痛苦的時候往往就是我們最接近發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)，或者找到關(guān)鍵突破口的時候。

第三，避免教條主義和妄下結(jié)論。

在面對新的發(fā)展階段時，需要實事求是地去解決遇到的新課題，而不是呆板地死抱教條主義，把互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)方法論片面地、靜態(tài)地、機械地理解成只做電商、排斥所有經(jīng)典零售的場景和經(jīng)驗；不是把性價比戰(zhàn)略片面、靜態(tài)、機械地理解成只能做中低價位的產(chǎn)品，只能做參數(shù)顯性性能突出的產(chǎn)品，而是要全面、動態(tài)、發(fā)展地去尋找新的增長領(lǐng)域，發(fā)展新的運營模式。

我們要始終抓住“讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活”這個根本中心，抓住“提供領(lǐng)先的用戶體驗”“始終逼近極限效率”這兩個基本點。同時，在新模式探索發(fā)展中，要多調(diào)研、多思考、多驗證，不妄下結(jié)論，而要用規(guī)模的實踐來指導(dǎo)我們的長期工作。

第四，用戶在哪里，我們就去哪里。

小米的愿景是“堅持和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司”。要真正實現(xiàn)這個愿景，我們要做的工作浩如煙海，但其中最關(guān)鍵的，就是要盡量離用戶近一點，不斷滿足用戶持續(xù)提升、持續(xù)豐富的需求。新媒體如此，新零售如此，高端化戰(zhàn)略亦如此。

從精神根源角度看，小米和小米信賴的小米模式是一種長期創(chuàng)業(yè)文化。創(chuàng)業(yè)就是在秩序與混沌之間，在確定與不確定之間，不斷尋找平衡，尋找每一個節(jié)點的最優(yōu)解。我們必須在不同的階段，摸著不同的石頭過河，這需要巨大的耐心和持久的韌性。

本文整理自中信出版社《小米創(chuàng)業(yè)思考》