劉淑媛 黃火灶
【摘要】RPA技術(shù)的應用為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了卓有成效的實施“利器”。 廈門航空有限公司結(jié)合自身獨有的“大財務”與“精細化”管理理念, 形象化地構(gòu)建了“一體雙軌、四輪驅(qū)動”的RPA應用管理動車模型。 在該動車模型中, “車頭”方向是總體目標, 即建設(shè)智慧企業(yè); “車身”是RPA應用管理的核心內(nèi)容, 包括RPA應用的規(guī)劃(P)、開發(fā)(D)、運維(C)和考核(A)四個方面, 承載RPA技術(shù)的落地應用與功能發(fā)揮; “四輪”是RPA應用的管理機制, 用于指導業(yè)務開展與推動管理水平提升; “底盤”是基礎(chǔ)支撐, 也是RPA應用的實施保證, 包括人才賦能、技術(shù)賦能、數(shù)據(jù)賦能、組織賦能與理念賦能; “雙軌”是RPA應用的場景與界面, 包括“技術(shù)軌道”和“業(yè)務軌道”, “雙軌”并重才能讓整個“動車”基礎(chǔ)扎實、行穩(wěn)致遠。 企業(yè)可結(jié)合自身的實際情況和發(fā)展基因, 借鑒成熟企業(yè)的先進經(jīng)驗, 尋找適合自己的RPA應用模式, 實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
【關(guān)鍵詞】RPA技術(shù);RPA應用管理;一體雙軌;四輪驅(qū)動
【中圖分類號】F270? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994(2022)21-0121-7
一、引言
在信息化時代, 業(yè)務未能全面在線, 數(shù)據(jù)的收集、流轉(zhuǎn)常要依靠人工而非自動, 數(shù)據(jù)不能整合形成全面的決策依據(jù), 比如需要人將數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng), 需要依賴人的判斷選擇分支走向, 需要人基于規(guī)則來判斷是否審核/審批通過, 并將審核/審批意見寫入系統(tǒng), 需要人來進行跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合、加工與報表分析等。 進入數(shù)字化時代, 上述轉(zhuǎn)換過程逐步由數(shù)據(jù)技術(shù)替代人完成, 比如通過AI識別技術(shù)將非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù), 通過數(shù)據(jù)倉庫+BI等商業(yè)智能分析軟件匯聚全量數(shù)據(jù)、建立主題聯(lián)接并構(gòu)建分析模型,以實現(xiàn)各類分析圖表的自動生成與更新。 《“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模型與應用》[1] 中介紹了廈門航空有限公司(簡稱“廈航”)為建立智慧企業(yè)而構(gòu)建的“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”數(shù)字化轉(zhuǎn)型飛機模型, 基于IT系統(tǒng)建設(shè)和DT數(shù)據(jù)技術(shù)運用可以實現(xiàn)大部分核心業(yè)務場景和流程的業(yè)務數(shù)字化與數(shù)字業(yè)務化, 但仍會存在一些斷點。 比如, 內(nèi)部異構(gòu)系統(tǒng)或內(nèi)外部系統(tǒng)之間難以全面建立數(shù)據(jù)連接, AI識別的數(shù)據(jù)有時需要人錄入系統(tǒng), 信息系統(tǒng)內(nèi)仍需要人進行審核等, 即仍需要人與系統(tǒng)配合完成一些基礎(chǔ)工作。
機器人流程自動化(RPA)適用于“基于固定的業(yè)務規(guī)則、高頻和高量、異常情況出現(xiàn)率低、有結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)輸入并穩(wěn)定運行的流程”[2] 。 RPA技術(shù)的應用是解決上述斷點, 實現(xiàn)端到端的流程自動化, 讓人從基礎(chǔ)工作中解放出來的最簡單易行的方式。 運用RPA技術(shù), 可以快速實現(xiàn)內(nèi)部異構(gòu)系統(tǒng)之間或內(nèi)外部系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)搬運、結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的加工整理與錄入系統(tǒng), 以及基于固定規(guī)則的審核、記賬、報告工作等, RPA技術(shù)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有力推手。 然而, 現(xiàn)有文獻大多是從“供給側(cè)”即廠商或技術(shù)視角來研究、推廣RPA技術(shù), 鮮有文獻從“需求側(cè)”即企業(yè)或管理者視角來研究如何用好、管好這一工具。
2019年2月, 廈航引入了首個財務機器人, 取名“旺財”。 “旺財”現(xiàn)已廣泛應用于廈航財務共享中心、收入結(jié)算中心的相關(guān)崗位, 涉及流程70余條, 每年可節(jié)約超過10余個人工, 并且正在審計、人力等部門, 以及工會、廈航國旅等關(guān)聯(lián)單位推廣。 RPA技術(shù)的應用, 讓廈航在推進“數(shù)字化”的同時, 也有了“智能化”落地的抓手, 打通了連接異構(gòu)系統(tǒng)、實現(xiàn)人機協(xié)同的“最后一公里”。
鑒于此, 本文延續(xù)《“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模型與應用》[1] 一文的研究, 詳細闡述廈航結(jié)合自身RPA應用管理實踐及其獨有的“大財務”與“精細化”管理理念, 構(gòu)建的“一體雙軌、四輪驅(qū)動”的RPA應用管理動車模型, 試圖以形象化的方式, 解讀我國企業(yè)RPA應用落地之“術(shù)”, 以期通過“空鐵聯(lián)運”推動企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型, 使其向著“智慧企業(yè)”的總體目標前進。
二、RPA應用管理框架(動車模型)
相對于傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)建設(shè), RPA應用具有“開發(fā)周期較短、技術(shù)依賴度低、可跨系統(tǒng)操作、便于集中管控”等優(yōu)勢。 為用好這一工具, 廈航建立了如圖1所示的RPA應用管理動車模型。
第一, “車頭”方向是總體目標(why—為啥干), 即建設(shè)智慧企業(yè)。 要讓RPA等創(chuàng)新技術(shù)的運用成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“好幫手”, 幫助員工從基礎(chǔ)工作中釋放出來, 投入更有價值的工作中, 更好地實現(xiàn)“人機協(xié)同、價值共生”。
第二, “車身”(“一體”)是RPA應用管理的核心內(nèi)容(what—干什么), 包括RPA應用的規(guī)劃、開發(fā)、運維和考核四個方面, 即RPA流程從產(chǎn)生、使用到退出的全生命周期PDCA閉環(huán)管理, 承載RPA技術(shù)的主要場景挖掘與功能發(fā)揮, 賦能業(yè)務發(fā)展。
第三, “四輪”是RPA應用的管理機制(how—怎么干), 應用廈航獨有的“SRP+srp”(具體含義參見后文)管理體系與運行機制, 前輪是“雙SRP”規(guī)劃引領(lǐng), 指導RPA應用規(guī)劃和策略制定, 后輪是“srp+PDCA”范式帶動, 指導業(yè)務開展和質(zhì)量控制, 讓“動車”跑得更快、更穩(wěn)、更有序。
第四, “底盤”是基礎(chǔ)支撐, 也是RPA應用的實施保證, 延續(xù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型飛機模型中“人機數(shù)法環(huán)”的主軸, 結(jié)合RPA的特色提出五個賦能, 即人才賦能、技術(shù)賦能、數(shù)據(jù)賦能、組織賦能與理念賦能, 讓RPA的應用更加有的放矢、落到實處。
第五, “雙軌”是RPA應用的場景與界面(where—用在哪), 包括: “業(yè)務軌道”, 即從業(yè)務視角, 挖掘、整合RPA應用場景, 梳理、優(yōu)化業(yè)務流程, 實現(xiàn)RPA應用效果、效率的最優(yōu); “技術(shù)軌道”, 即從技術(shù)視角, 結(jié)合信息系統(tǒng)建設(shè)、數(shù)據(jù)與AI技術(shù)運用等, 提出最優(yōu)解決方案, 發(fā)揮RPA的最佳效用。 只有“雙軌”并重, 連接內(nèi)外或異構(gòu)系統(tǒng), 讓數(shù)據(jù)更好地自動聯(lián)通, 才能讓整個“動車”基礎(chǔ)扎實、行穩(wěn)致遠, 實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
三、RPA應用管理的核心內(nèi)容(車身)
RPA應用管理主體包括規(guī)劃、開發(fā)、運維、考核四個環(huán)節(jié), 體現(xiàn)了RPA流程全生命周期的PDCA閉環(huán)管理。
(一)規(guī)劃管理
“車身”的頂層是RPA應用的規(guī)劃管理, 一般由企業(yè)專門的RPA管理團隊研究制定, 統(tǒng)籌全局, 指導RPA新流程的開發(fā)及在用流程的運維、考核。 RPA應用的規(guī)劃管理包含規(guī)劃計劃(p)、資源調(diào)配(d)、監(jiān)督協(xié)助(c)、總結(jié)推廣(a)四個主要步驟, 覆蓋從規(guī)劃訂立到全流程執(zhí)行管控的小閉環(huán)。
1. 規(guī)劃計劃(p)。 編制中長期規(guī)劃可以更好地為各單位、各項目組指明前進的方向, 更容易實現(xiàn)協(xié)同。 規(guī)劃內(nèi)容包括規(guī)劃分析(前景、趨勢、現(xiàn)狀、問題等)、總體規(guī)劃(核心理念、規(guī)劃目標、規(guī)劃指標、整體架構(gòu)等)、實施保障(人力、環(huán)境、數(shù)據(jù)來源等)與實施計劃(年度建設(shè)計劃)等。 在中長期規(guī)劃的指引下, 管理團隊需進一步制訂RPA年度開發(fā)計劃, 確定各開發(fā)項目的范圍、目標與開發(fā)要求, 并“連點成線”將相關(guān)項目組合為項目集, 以項目集的統(tǒng)籌推進, 逐一拉通各業(yè)務條線, 快速賦能業(yè)務, 形成“端到端”全面自動化解決方案。
2. 資源調(diào)配(d)。 RPA年度開發(fā)計劃發(fā)布后, 管理團隊需為各項目指定產(chǎn)品經(jīng)理(或項目經(jīng)理)與開發(fā)團隊, 平衡各項目之間的資源分配, 并根據(jù)項目進展情況適度進行動態(tài)調(diào)整。 對于相對復雜、困難的場景, 可以由相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務專家擔任產(chǎn)品經(jīng)理, IT部門的專業(yè)人員作為開發(fā)團隊; 對于比較簡單的場景, 可以讓用戶自己兼任產(chǎn)品經(jīng)理, 甚至開發(fā)人員。 例如, 需要在信息系統(tǒng)進行操作的RPA流程, 就需要對信息系統(tǒng)基本邏輯有所了解, 避免錯誤的規(guī)則設(shè)置, 導致系統(tǒng)數(shù)據(jù)輸入出錯, 對信息系統(tǒng)的運行造成干擾。
3. 監(jiān)督協(xié)助(c)。 在推進項目的過程中, 管理團隊要全程跟進各個項目的執(zhí)行進度, 并在關(guān)鍵節(jié)點提供必要的專業(yè)咨詢、技能培訓與工具支持, 做好對各項目的服務與賦能, 促進項目之間相互協(xié)同, 發(fā)揮好“大后方”的支撐作用。 特別是對新產(chǎn)品經(jīng)理要做好一對一的執(zhí)行輔導與文件質(zhì)量把關(guān), “扶上馬, 送一程”, 確保項目有序推進。
4. 總結(jié)推廣(a)。 項目執(zhí)行結(jié)束后, 管理團隊需綜合評價各項目的得失, 備份、歸檔各項目的過程與成果文件, 形成組織知識資產(chǎn), 讓其余項目可以學習借鑒相關(guān)的經(jīng)驗和教訓。 同時, 也要將國內(nèi)外各種先進方法論與企業(yè)的工作實踐相結(jié)合, 固化為項目管理的標準流程和模板工具, 推動各產(chǎn)品經(jīng)理高效、規(guī)范地管理項目。
(二)開發(fā)管理
“車身”第二層是RPA新流程的開發(fā)管理, 一般由產(chǎn)品經(jīng)理負責總體牽頭、開發(fā)團隊負責具體實施, 在RPA應用規(guī)劃與計劃的指導下, 完成RPA新流程的方案設(shè)計(p)、開發(fā)編碼(d)、運行測試(c)、復盤驗收(a)四個階段。
1. 方案設(shè)計(p)。 RPA流程的方案設(shè)計在開發(fā)管理中至關(guān)重要, 將直接影響項目目標的達成與后續(xù)的運維管理。 在方案設(shè)計前, 產(chǎn)品經(jīng)理需進行細致的調(diào)研, 與用戶共同探討業(yè)務現(xiàn)狀, 梳理存在的問題, 分析可被標準化和優(yōu)化的步驟, 并繪制業(yè)務流程圖。 在方案設(shè)計中, 產(chǎn)品經(jīng)理需根據(jù)前期業(yè)務調(diào)研結(jié)果, 進一步細化需求, 編寫方案設(shè)計文檔, 為后續(xù)的開發(fā)、測試、部署提供一體化支持。 在編寫方案設(shè)計文檔時需注意以下幾點: 一是要遵從RPA應用規(guī)劃, 明確擬開發(fā)RPA流程在整體架構(gòu)中的定位, 并與未來擬開發(fā)的上下游RPA流程做好功能協(xié)同, 保障整體建設(shè)目標的實現(xiàn); 二是要符合信息系統(tǒng)邏輯, 充分考慮對相關(guān)系統(tǒng)的影響; 三是要梳理可預見的業(yè)務或系統(tǒng)的異常狀態(tài), 根據(jù)各類異常情況設(shè)定不同的自動化流程指向, 確保RPA流程對大部分異常情況的兼容性。 方案設(shè)計后, 產(chǎn)品經(jīng)理需要與用戶、開發(fā)團隊進行充分溝通, 確保達成一致。
2. 開發(fā)編碼(d)。 在開發(fā)編碼前, 開發(fā)團隊需要進行細致的需求分析, 如發(fā)現(xiàn)需要確認、調(diào)整的事項, 由產(chǎn)品經(jīng)理召集用戶與開發(fā)團隊共同討論確定。 在開發(fā)編碼中, 為了確保RPA項目的順利落地和后期運維的便利性, 開發(fā)團隊需建立一套共同遵守的開發(fā)規(guī)范與標準, 應用到整個項目實施過程中, 并依據(jù)設(shè)計文檔, 在整體架構(gòu)的要求下, 以用戶需求為核心, 采用迭代、循序漸進的方法, 一步一步將業(yè)務流程步驟轉(zhuǎn)化為自動化腳本或程序, 提高開發(fā)效率與響應能力。 開發(fā)完成后, 開發(fā)人員需要為將來可能存在的橫向拓展、環(huán)境變更等定義項配置文件, 將程序中的部分參數(shù)改為讀取配置文件方式, 為后續(xù)的測試、驗收做好準備。
3. 運行測試(c)。 RPA流程測試包括單元測試、集成測試、功能測試和驗收測試四種。 單元測試一般與開發(fā)過程緊密融合, 由開發(fā)團隊在開發(fā)過程中對RPA流程模塊進行正確性測試。 集成測試由開發(fā)團隊在單元測試的基礎(chǔ)上, 將所有模塊按照設(shè)計要求進行組裝后, 對組裝過程和模塊接口等進行測試。 功能測試由產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)團隊從功能性、可靠性、易用性等方面對財務機器人的品質(zhì)進行測試, 找出其存在的BUG(指機器, 尤其是計算機故障和程序錯誤)或問題。 驗收測試是對RPA流程開發(fā)成果的測試, 由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)原方案設(shè)計文檔整理測試要點, 確保覆蓋各種可能的異常情況, 并請用戶和開發(fā)團隊協(xié)助準備測試用例; 產(chǎn)品經(jīng)理與用戶需要根據(jù)測試要點及用例進行充分測試, 記錄測試過程中發(fā)現(xiàn)的問題, 形成測試問題清單, 并反饋、跟進開發(fā)團隊進行整改, 整改完成后再進行二次測試。 驗收測試完成后, 由開發(fā)團隊出具測試報告, 請產(chǎn)品經(jīng)理及用戶確認簽字。
4. 復盤驗收(a)。 在項目正式驗收前, 產(chǎn)品經(jīng)理需組織專題會議對項目建設(shè)過程中的經(jīng)驗及教訓進行復盤、總結(jié), 并形成記錄文檔提交管理團隊。 符合驗收條件后, 由開發(fā)團隊填寫驗收單, 發(fā)起驗收申請, 由產(chǎn)品經(jīng)理和用戶評估“流程功能與設(shè)計文檔是否相符、重大BUG是否已解決、遺留問題是否出具解決方案、相關(guān)文檔是否完整”等, 確認符合驗收標準后, 出具“用戶意見”。 產(chǎn)品經(jīng)理和用戶出具“用戶意見”后, 由開發(fā)團隊向用戶分管領(lǐng)導匯報建設(shè)過程、建設(shè)成果、遺留問題等, 由用戶、業(yè)務經(jīng)理、分管領(lǐng)導在驗收單上簽字確認。
(三)運維管理
“車身”第三層是對已有RPA流程的運維管理, 由管理團隊接收各RPA建設(shè)項目輸出的成果, 進行統(tǒng)一的調(diào)度、監(jiān)控與運行維護。 RPA運維管理過程如圖2所示。
1. 運行準備(p)。 RPA機器人的部署模式包括桌面部署、服務器部署、云端部署。 桌面部署是將財務機器人部署在個人計算機上, 方便財務人員直接看到機器人的運行過程和結(jié)果, 從而更高效、準確地完成相關(guān)任務, 但需要依賴人為觸發(fā)、控制、監(jiān)督, 并且難以擴展。 服務器部署是將財務機器人部署在服務器的虛擬桌面環(huán)境中, 可通過RPA管控平臺進行運行調(diào)度, 實現(xiàn)用戶的“無感”使用, 但需要專人維護。 云端部署即部署在云端, 其靈活性、拓展性更強, 可在任何地方訪問, 但存在數(shù)據(jù)安全性、隱私性等方面的問題。 廈航的財務機器人以服務器部署為主, 允許個別特殊情況(如保密性考慮等)申請桌面部署。
在各項目開發(fā)的RPA流程驗收后, 由用戶負責相關(guān)信息系統(tǒng)的權(quán)限申請, 由開發(fā)團隊協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理完成運維及操作手冊編寫(包括啟停時間、頻率、異常處置、人機交互等), 并在RPA管控平臺進行任務創(chuàng)建和參數(shù)維護。 在RPA流程正式上線前, 產(chǎn)品經(jīng)理需提前制作上線檢查單, 并在上線的第一時間檢查各配置項是否準確、流程運行是否正常, 收集RPA流程運行BUG, 及時將其反饋給開發(fā)團隊解決, 確保RPA流程上線風險可控。 RPA流程正式上線后, 產(chǎn)品經(jīng)理要通過各種渠道充分進行宣傳(包括上線時間、工作內(nèi)容、經(jīng)濟效益等), 酌情組織相關(guān)培訓, 并與RPA管理團隊做好工作交接, 由其負責后續(xù)的運行維護工作。
2. 運行調(diào)度(d)。 管理團隊通過RPA管控平臺靈活調(diào)度空閑的RPA機器人(限采用服務器部署的)運行流程。 如各RPA流程的運行時間過于集中, 管理團隊可根據(jù)波峰、波谷情況, 與用戶溝通調(diào)整部分RPA流程的運行時間, 以實現(xiàn)更有效的RPA機器人授權(quán)賬戶及服務器的資源利用。
3. 監(jiān)控維護(c)。 IT部門統(tǒng)一負責RPA機器人運行環(huán)境的巡檢、維護, 并做好定期核心數(shù)據(jù)備份。 RPA管理團隊基于管控平臺, 每日監(jiān)控各RPA機器人的運行狀態(tài)、流程及效率, 對于異常情況及時提交問題反饋流程, 并由開發(fā)團隊跟進解決。
4. 分析改進(a)。 管理團隊每月編制機器人管理報表, 分析各RPA流程的運行質(zhì)量、效果。 若發(fā)現(xiàn)RPA流程運行BUG過多, 管理團隊可與用戶溝通, 評估下線該流程, 或輸出RPA流程的改進、升級需求。 若發(fā)現(xiàn)了穩(wěn)定、高效的高價值RPA流程, 可用于指導RPA場景挖掘。
(四)考核管理
“車身”第四層是對RPA相關(guān)的員工、機器人、流程等進行考核, 發(fā)揮指揮棒的作用, 引導各項工作的順利開展。
1. 指標設(shè)計(p)。 管理團隊基于RPA應用規(guī)劃計劃中的年度、季度目標, 設(shè)計合適的RPA績效評價指標體系, 并確定合適的指標值與權(quán)重分配, 以確保應用規(guī)劃目標的實現(xiàn)。 RPA應用績效評價指標應以定量為主、定性為輔。 定性內(nèi)容包括規(guī)劃的合理性、開發(fā)的科學性、運維的及時性及客戶的滿意度等; 定量指標包括成本、收益、投資回報率(ROI)等財務指標, 流程錯誤率、異常解決時間等流程自動化指標, 機器人利用率、購買的授權(quán)數(shù)量等資源指標, 以及員工工作時長、效率等人力指標等。
2. 指標溝通(d)。 RPA績效評價體系及年度、季度指標值、權(quán)重確定后, 管理團隊需將指標分解、下達給各相關(guān)團隊(包括管理團隊內(nèi)部細分的規(guī)劃團隊、運維團隊與各項目開發(fā)團隊等), 并對團隊負責人進行充分的解釋, 確保其清晰了解公司總體目標, 充分理解、認可自身所負責指標的設(shè)定意義、依據(jù)與計算方法等。
3. 指標監(jiān)控(c)。 管理團隊需每月進行指標的試算與監(jiān)控, 向各團隊負責人通知試算結(jié)果, 并在年底進行集中的考核、評價, 考核結(jié)果應實時公布給相關(guān)團隊。 如考核結(jié)果偏離預期過多, 應及時進行溝通反饋并予以干預。
4. 績效獎懲(a)。 企業(yè)可將績效考核結(jié)果與日??冃И劷饞煦^, 或設(shè)置專門的創(chuàng)新激勵獎金, 用于激勵RPA機器人的場景挖掘、項目開發(fā)、運維保障等工作。
四、RPA應用的管理機制(車輪)
廈航構(gòu)建了獨具特色的“四輪驅(qū)動”RPA應用管理機制, 與“雙軌”流程優(yōu)化和技術(shù)應用相融合, 更好地彼此協(xié)同、形成合力, 助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
(一)前輪: “雙SRP”規(guī)劃引領(lǐng)
前輪決定往哪開, 其一方面從規(guī)劃層面明確RPA應用的戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源保障、績效考核的管理機制, 以保證RPA應用規(guī)劃落地實施; 另一方面從執(zhí)行層面明確RPA應用的拓展聯(lián)動、整合應用及提質(zhì)提效的應用策略與技術(shù)路徑。 “雙SRP”體現(xiàn)了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的有效結(jié)合、管理與技術(shù)的協(xié)同推進。
1. “戰(zhàn)略—資源—績效”SRP應用規(guī)劃體系: 與“雙軌”的未來規(guī)劃相結(jié)合, 制定RPA應用規(guī)劃。 其包括以下三部分: 一是戰(zhàn)略引領(lǐng)(Strategy), 銜接公司相關(guān)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃(正如動車運行規(guī)劃要與軌道建設(shè)規(guī)劃相結(jié)合), 明確RPA應用重點與目標; 二是資源保障(Resource), 合理劃撥預算, 配備RPA應用規(guī)劃落地所需的各種資源, 包括專業(yè)的RPA技術(shù)工具、服務器等硬件資源、創(chuàng)新人才或?qū)I(yè)服務等; 三是績效考核(Performance), 建立與RPA應用規(guī)劃相匹配的績效考核體系, 為規(guī)劃落地、資源保障合理到位提供有力抓手和強大動力。
2. “拓展—整合—提效”SRP應用策略體系: 與“雙軌”的落地場景相結(jié)合, 制定RPA應用策略。 其包括以下三部分: 一是拓展聯(lián)動(Strech), 即要進行充分的場景挖掘與場景評估, 拓展RPA應用場景。 場景挖掘包括“自上而下”“自下而上”“問題導向”等幾種方式。 “自上而下”即由管理團隊基于RPA應用規(guī)劃, 按照業(yè)務塊進行“泛掃描”[3] , 框定RPA應用的流程范圍與優(yōu)先級, 再依次組織專項研討進行“細掃描”, 挖掘可應用RPA的流程節(jié)點; “自下而上”即由用戶在實際工作中零星識別RPA應用場景, 并匯總申報; “問題導向”即對組織中的業(yè)務痛點進行分解, 找出RPA應用場景。 場景評估需要確定RPA應用場景的必要性、可行性與效益性, 評價維度包括“是否改善工作成效、是否產(chǎn)出大于投入、是否符合相關(guān)規(guī)劃、是否符合RPA適用范圍”等。 二是整合應用(Restructure), 即充分進行場景整合與工具整合, 確定最佳解決方案。 場景整合要求管理團隊統(tǒng)籌考慮相關(guān)或同質(zhì)場景, 做好項目邊界劃分, 并站在公司或部門層面, 對重復及低效業(yè)務進行流程優(yōu)化, 推進業(yè)務的標準化; 工具整合要求管理團隊不能局限于應用RPA機器人來解決問題, 而是要綜合考慮信息系統(tǒng)升級、AI技術(shù)應用、BI分析報表等工具的優(yōu)劣勢, 選取最優(yōu)的工具組合, 拉通端到端自動化的實現(xiàn)方式。 三是提質(zhì)提效(Promotion), 即通過解決方案的落地執(zhí)行, 進一步提升組織的效益、效果、效率。
以廈航傳統(tǒng)的公務通訊費報銷流程為例, 其包含報銷提單、單據(jù)初審、付款審核、制證、復核等環(huán)節(jié)。 在報銷提單環(huán)節(jié), 報銷人需完成“手工匯總計算發(fā)票金額→選擇單據(jù)→填寫申請金額→填寫附件數(shù)量→填寫報銷事由→引用記錄→選擇報銷月份→確定→保存→點擊更多操作→點擊上傳電子發(fā)票→選擇本地文件”12個步驟, 每次報銷至少花費5~10分鐘, 按全年報銷5000單計算, 需耗費50~100人天的時間成本。 財務人員年底要發(fā)布十幾頁的詳細操作指南, 以提示報銷人操作要點與注意事項, 但因報銷金額不大, 操作相對繁瑣、易出錯, 報銷人對此仍是“怨聲載道”。 在單據(jù)初審環(huán)節(jié), 財務人員需完成“點開單據(jù)→引用發(fā)票→逐一點開發(fā)票→識別發(fā)票真?zhèn)巍_認是否重復→匯總計算合計數(shù)→確認可報支金額→確認單據(jù)申請報銷金額→通過”9個步驟, 每單至少花費8~10分鐘, 按全年報銷5000單計算, 需耗費80~100人天的時間成本。 付款審核、制證、復核等環(huán)節(jié)也都需要財務人員逐單審核。 在手工操作時代, 公務通訊費人工審核占據(jù)了財務人員年終報銷近一半的工作量。
針對上述情況, 管理團隊與用戶單位一起對公務通訊費報銷業(yè)務進行了全流程的梳理與重構(gòu), 基于報賬系統(tǒng)和AI發(fā)票識別能力, 確定了“公務通訊費提單”“單據(jù)初審”“出納審核”“制證及復核”四個RPA應用流程, 并強化了全流程的智能反饋。 報銷人發(fā)一封郵件即可完成公務通訊費報銷申請(耗時約30秒), 2天內(nèi)即可收到報銷款項。 廈航的該應用程序上線后, 受到了廣泛好評。
(二)后輪: “srp+PDCA”范式帶動
后輪用于保障RPA應用平穩(wěn)運行。 一方面從管理要求出發(fā), 明確RPA應用從規(guī)范、精細再到人文的持續(xù)管理進階要求; 另一方面從監(jiān)督控制出發(fā), 基于PDCA的閉環(huán)管理理念, 形成環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)管理機制, 落地管理要求。
1. “規(guī)范—精細—人文”srp運營管理體系。 其包括以下三部分: 一是規(guī)范(standards), 廈航的RPA應用在經(jīng)歷了前期零星開發(fā)、管理的“野蠻生長”階段后, 需要逐步完善相關(guān)管理體系, 推進RPA規(guī)劃、開發(fā)、運維、考核等管理流程的標準化, 提升管理的規(guī)范性。 二是精細(refinement), 以“精細化”管理理念為指引, 讓RPA應用和管理工作深入到業(yè)務細節(jié)中, 做精做細, 確保管理工作責任到崗、到人, RPA機器人運行質(zhì)量可靠, 以及輸出結(jié)果正確。 三是人文(people), RPA應用在提升運營效率的同時, 也要提升員工體驗, 要營造積極的全員創(chuàng)新氛圍, 鼓勵大家自主參與到RPA建設(shè)與運用中, 通過人機協(xié)同助力財務人員為公司創(chuàng)造更多價值。
2. “計劃—執(zhí)行—檢查—處理”PDCA閉環(huán)管理機制。 PDCA循環(huán)是指將質(zhì)量管理分為四個階段, 即Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和 Act(處理)。 具體而言, 質(zhì)量管理活動中的各項工作要先制訂計劃, 然后實施計劃、檢查實施效果, 將成功的工作計劃納入標準, 不成功的留待下一循環(huán)去解決。 這一工作方法是質(zhì)量管理的基本方法, 也是企業(yè)管理各項工作的一般規(guī)律。
對于整個RPA應用管理體系的核心內(nèi)容, 廈航以P-規(guī)劃、D-開發(fā)、C-運維、A-考核四個管理模塊構(gòu)建大的管理閉環(huán); 在每個模塊中又細分為四個小環(huán)節(jié), 如D-開發(fā)管理模塊細分為p-方案設(shè)計、d-開發(fā)編碼、c-運行測試、a-復盤驗收, 構(gòu)成小的開發(fā)閉環(huán)(如圖3所示); 在每個具體環(huán)節(jié)中, 也可以進一步應用閉環(huán)管理的思路, 如D-開發(fā)管理模塊的p-方案設(shè)計環(huán)節(jié)可以進一步細分為p-制定計劃、d-方案編寫、c-方案檢查、a-方案確認等步驟, 形成環(huán)環(huán)相扣的格局, 確保工作有頭有尾、開發(fā)質(zhì)量持續(xù)提升。
五、RPA應用的實施保證(底盤)
“底盤”支撐“車身”、連接“四輪”, 是RPA應用的實施保證, 提供了RPA應用所需的“人機數(shù)法環(huán)”五大要素。
(一)人才賦能
RPA的應用離不開創(chuàng)新人才, 企業(yè)應有意識地培養(yǎng)“懂業(yè)務、精財務、會技術(shù)”的復合型人才, 通過專業(yè)培訓與項目歷練相結(jié)合, 充分利用外部培訓機構(gòu)、合作開發(fā)商資源, 面向全員推廣RPA技術(shù), 并做好具體項目中的定點輔導, 實現(xiàn)對員工的賦能。 同時, 要為創(chuàng)新人才做好職業(yè)生涯規(guī)劃, 建立定期溝通機制, 以“心本管理”結(jié)合績效考核、崗位晉升優(yōu)化內(nèi)部獎懲機制, 激發(fā)人才活力, 實現(xiàn)“人盡其才”, 使個人成長與業(yè)務相輔相成。
(二)技術(shù)賦能
管理團隊需時刻關(guān)注RPA及AI相關(guān)的技術(shù)突破, 及時引入已經(jīng)具備實施條件與應用場景的先進技術(shù), 助力企業(yè)解決復雜的問題。 同時, 要注意技術(shù)培訓與普眾培訓相結(jié)合, 營造一個員工“技術(shù)自由”的環(huán)境, 讓業(yè)務人員(包括財會人員)可以簡單地建立技術(shù)思維, 從而實現(xiàn)業(yè)務、財務與技術(shù)的快速融合, 促進新技術(shù)的持續(xù)應用或組合創(chuàng)新。
(三)數(shù)據(jù)賦能
RPA僅能處理結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù), 飛機模型中左翼的“業(yè)務數(shù)字化”為RPA的應用提供了“數(shù)據(jù)原材料”。 以往的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)處理, 通常采用“OCR識別+機器學習”等AI能力, 如果單純使用OCR識別, 則僅能用于固定模板的單據(jù), 如果引入機器學習兼容各種形式的單據(jù), 則成本又會過高。 2022年1月財政部在部分地區(qū)開展“電子憑證會計數(shù)據(jù)標準試點工作”, 廈航作為福建省試點單位, 已經(jīng)完成了首單OFD格式的電子發(fā)票的接收與解析, 以后也會陸續(xù)從發(fā)票拓展到行程單、火車票、銀行回單等。 隨著憑證電子化, RPA可處理的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)源頭得到拓展, 并且數(shù)據(jù)更加準確, 相當于引入了“源頭活水”。
(四)理念賦能
RPA作為實現(xiàn)流程自動化的工具, 業(yè)務流程梳理與方案設(shè)計需要以“管理理念”為指引。 將“大財務”管理模式與“精細化”管理理念落實到每個RPA流程的梳理與開發(fā)中。 一是要“統(tǒng)籌兼顧”, 協(xié)同企業(yè)各部門、各業(yè)務板塊的RPA應用需求, 助力部門或板塊業(yè)務協(xié)同、融合。 二是要“細致入微”, 在每一次RPA流程的設(shè)計與開發(fā)中, 關(guān)注對業(yè)務細節(jié)、系統(tǒng)邏輯的理解, 扎根業(yè)務, 做精、做細RPA機器人的功能應用, 讓RPA成為服務、監(jiān)督、管理業(yè)務的新抓手。 三是要“以人為本”, 通過運用RPA技術(shù)解放生產(chǎn)力, 圍繞用戶體驗提升應用效果。
(五)組織賦能
一方面, 企業(yè)應建設(shè)柔性的組織管理模式, 設(shè)置管理團隊、產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)團隊、流程所有人四類角色。 管理團隊統(tǒng)籌企業(yè)RPA機器人的應用規(guī)劃與運維、考核管理, 確保RPA與系統(tǒng)建設(shè)長短搭配、形成合力; 產(chǎn)品經(jīng)理由管理團隊指定, 牽頭RPA流程設(shè)計、建設(shè), 確保流程合理、規(guī)則準確; 開發(fā)團隊由公司級與部門級人員抽調(diào)組成, 如廈航的機器人管理中心與財務創(chuàng)新應用小組負責RPA開發(fā)項目的編碼工作; 流程所有人由各用戶單位指定, 主導RPA的應用與退出, 確保責任到人, 更好地發(fā)揮RPA對業(yè)務的支持作用。 另一方面, 企業(yè)應建設(shè)勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化, 營造全員創(chuàng)新的工作氛圍, 以數(shù)字化創(chuàng)新專項激勵等形式, 鼓勵員工在日常工作中識別場景、梳理流程、開發(fā)RPA, 從成果與個人兩個方面分層激勵、重點傾斜, 促進全員“自主進化、自主生長、自我修復、自我升級”。
六、結(jié)束語
建設(shè)智慧企業(yè)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標與初心, 是轉(zhuǎn)型之“道”; 廈航結(jié)合自身實踐提出的“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”飛機模型是轉(zhuǎn)型之“法”; 在該飛機模型中通過IT系統(tǒng)建設(shè)與DT數(shù)據(jù)技術(shù)運用, 實現(xiàn)了大部分核心業(yè)務場景和流程的數(shù)字化(類似于建立了“飛機”在主要城市之間的“通航”), 但仍有一些斷點(如未“通航”的“小城市”)需要RPA等自動化技術(shù)來連接(相當于實現(xiàn)了“空鐵聯(lián)運”), 即RPA技術(shù)可作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“利器”之一。 所以, 廈航進一步提出了“一體雙軌、四輪驅(qū)動”的RPA應用管理動車模型, 作為IT+DT“雙發(fā)”管理之“術(shù)”的補充, 以便于理解與應用。 本文對該動車模型的各要素分模塊進行了介紹, 實際上這些模塊不是孤立的, 而是相互協(xié)同的, 要聯(lián)動才能使RPA技術(shù)發(fā)揮出最大的價值。 本文利用RPA應用管理動車模型來闡述RPA應用的主要框架內(nèi)容, 是一種新的嘗試和摸索。 各企業(yè)要結(jié)合自身的實際情況和發(fā)展基因, 借鑒成熟企業(yè)的先進經(jīng)驗, 尋找適合自身的RPA應用模式。 廈航在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上取得了一些階段性的進展, 但距離“智慧企業(yè)”的目標仍有很長的路要走。 相信通過“空鐵聯(lián)運”, 可以助力廈航實現(xiàn)更全面更快速“通達全球”的“智慧企業(yè)”目標。
【 主 要 參 考 文 獻 】
[1] 劉淑媛,黃火灶.“一軸兩翼、雙發(fā)驅(qū)動”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模型與應用[ J].財會月刊,2022(9):120 ~ 129.
[2] 程平.RPA財務機器人原理、應用與開發(fā)[M].北京:中國人民大學出版社,2021.
[3] 劉雍哲.RPA典型應用場景系列[EB/OL].http://www.ccw . com . cn/channel/industrydigital/2019-10-22/9650 . html,2019-10-22.
(責任編輯·校對: 喻晨? 陳晶)