孫春玲,劉一凡

(天津理工大學 管理學院,天津 300380)

引 言

工程項目團隊是由工程項目經(jīng)理領導、為完成某一工程項目,由不同知識背景、技術特長的成員所組建的臨時性團隊?，F(xiàn)代工程項目生產(chǎn)規(guī)模大、投資額高、技術復雜,具有管理活動難以預測、工作整體性割裂等問題[1],這就要求工程項目團隊具備快速應對不可預知性事件的能力,以提升工作效率。傳統(tǒng)的行為規(guī)范和獎懲制度等物質激勵方式往往會引發(fā)組織中代理成本過高和主動性、創(chuàng)造力降低的缺陷,心理授權提供了一條通過改變主體內在認知進而影響其行為的激勵路徑,化解了外在制度、技術安排所引發(fā)的自主性和創(chuàng)造性難以發(fā)揮的困境,已然成為團隊柔性激勵的重要手段之一[2]。

工程項目團隊中常常將領導方式和團隊氛圍作為團隊成員滿意指數(shù)的評價指標[3]。變革型領導風格能夠增強團隊成員對領導者的心理授權感知,因此更適用于工程項目團隊柔性管理的研究領域[4]。團隊建言氛圍可以促進團隊成員對鼓勵和接納建言的心理授權感知[5],是心理授權重要的前因變量。在工程管理實踐中,心理授權感知在團隊中的作用越來越突出,現(xiàn)有管理方式已不能很好地滿足團隊成員在心理感知和團隊認同感方面的需求,不能充分激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性,需要變革型領導和團隊建言氛圍來增強團隊的心理授權感知,增強員工的認同感和積極性,從而提高團隊績效。因此,研究變革型領導和團隊建言氛圍對提高項目團隊心理授權具有重要的現(xiàn)實意義。而在工程項目團隊心理授權研究中,現(xiàn)有研究大多討論單一變量分別對團隊心理授權產(chǎn)生的影響[6],沒有考慮到各因素之間存在的復雜多維關聯(lián)作用,導致每個因素的作用方向及大小的研究結論往往出現(xiàn)不一致、甚至相悖的情況,如項目團隊成員在變革型領導的德行垂范和領導魅力較高的基礎上,團隊建言氛圍的高低都會對高水平團隊心理授權感知的形成產(chǎn)生影響,這個結果就無法說明心理授權感知中獨立變量所產(chǎn)生的作用。因此,本研究聚焦企業(yè)工程項目團隊情境,從組態(tài)視角運用定性比較分析的方法構建變革型領導和團隊建言氛圍與團隊心理授權的匹配模型,探索變革型領導和團隊建言氛圍的不同因素組合對團隊心理授權的作用路徑。

在VUCA 時代,項目型組織迅速崛起,組織結構扁平化、決策去中心化等特色凸顯,權力“自上而下”向“自下而上”的方向轉變,員工激勵模式呈現(xiàn)出“被動的外滋誘發(fā)”向“自主的內滋誘發(fā)”的演化,管理控制向授權賦能的管理模式轉變是發(fā)展的必然,因此作為項目型組織的典型代表,工程項目團隊心理授權的研究對于VUCA 時代組織建設極具積極意義,本文研究亦展現(xiàn)出具有相當?shù)耐卣箖r值。

一、相關研究述評及模型構建

(一)團隊建言氛圍作用機制

團隊建言氛圍是成員對團隊中的建言行為之后形成集體認知,包括成員對在團隊中所提出的建議能否成功及安全的共同認知[7]。團隊建言氛圍在變革型領導與團隊績效相關關系之間起完全中介作用[8],通過給予團隊成員正面的暗示并鼓勵員工積極建言[9],進而影響員工個人在團隊中的建言行為,提升團隊績效[10]。團隊建言氛圍也調節(jié)著認可與成員個人建言活動之間的聯(lián)系,其水平的高低,影響著成員對團隊的信服度以及預測其對團隊建言活動所產(chǎn)生的效果[11]。團隊建言氛圍還是團隊中謙卑型領導激發(fā)下屬員工創(chuàng)造力過程中的中介條件[12],對團隊中的差序式領導方式和激發(fā)員工創(chuàng)造能力之間具有積極主動的調節(jié)控制作用[13],也是創(chuàng)業(yè)團隊中提高創(chuàng)業(yè)績效的一個重要前提條件[14]。團隊建言氛圍的研究采用Morrison開發(fā)的二維度量表:團隊建言安全信念(TA)和團隊建言效能(TJ)。Morrison的二維度量表以Van Dyne和Lepine測量建言行為的6題項的量表為基礎[15],克隆巴赫系數(shù)a分別為0.93和0.89,信效度良好,且在很多實踐研究均得到了有效檢驗[16]。

(二)變革型領導作用機制

變革型領導主要通過影響其所屬成員的工作態(tài)度和個人行為來影響其工作績效,其對下屬的組織承諾具有積極正向作用[17],其正向作用還可以體現(xiàn)在通過對社會資產(chǎn)的架構、聯(lián)系及認知三個方面來提高項目績效,且團隊內的社會資產(chǎn)起到中介作用[18]。在團隊成員互相溝通交流方面,變革型領導一方面可以在團隊中促進成員之間的溝通與知識技能的共享[19],另一方面可以激發(fā)員工在工作中的積極自主性[20],從而促進團隊績效的有效提升。Bass首先提出變革型領導的三維度模型,并在后續(xù)實踐分析的基礎上,提出了得到學術界比較認可的四維度結構[21]。李超平發(fā)現(xiàn)中國領導者在傳統(tǒng)的儒家文化的陶冶下,更加關注領導者的個人德行操守對團隊成員行為產(chǎn)生的影響,運用歸納法提出了具有中國文化特色的四維度結構模型:德行垂范、領導魅力、愿景激勵及個性化關懷[22]。該量表既具有中國文化獨有的維度—德興垂范,其余維度又與得到學術界認可的Bass的維度劃分內容類似。

(三)理論模型構建

社會認知理論認為,組織環(huán)境、認知與行為三者之間是動態(tài)交互作用的[23],任意兩因素之間也是相互作用的。因此,作為感知的團隊心理授權與其組織環(huán)境相互作用,而團隊氛圍和變革型領導同屬于組織環(huán)境,對團隊心理授權影響顯著。團隊心理授權是團隊成員共同的心理感知,包括工作意義感知、參與性感知、工作能力感知等不同方面?，F(xiàn)有研究表明,變革型領導和團隊建言氛圍是團隊心理授權的重要影響要素。第一,領導風格與其他前因變量相比,與心理授權的關系更強[24],在工程項目團隊中,工程項目經(jīng)理實施變革型領導可以從成員內在動機出發(fā),最大化挖掘成員的工作潛能,促使團隊成員為了共同的團隊目標積極獻言獻策。變革型領導風格可以使團隊成員之間得到更好地溝通[25],不僅對心理授權水平有顯著的預測作用,還對團隊效能感有顯著的正向影響[26]。變革型領導通過對成員進行心理授權來達到提高成員創(chuàng)造力的目的[27],并通過對正向積極地團隊心理授權來影響員工對自身工作的滿意程度[28],調動員工工作主動性,增強對團體的認同感、集體感。變革型領導下的心理授權,有助于激發(fā)團隊成員在工作中的主動創(chuàng)造性,促使團隊中創(chuàng)新氛圍的產(chǎn)生[29]。第二,團隊建言氛圍是成員在團隊中的建言是否被鼓勵和接納的一種共同感知,在工程項目團隊中,與其他變量如員工工作滿意度、團隊成員認同感相比,其不僅能增加成員個人在團隊中的個體建言行為,還可以促進整個團隊為共同的目標積極獻言獻策[30]。團隊建言氛圍與特定的工作環(huán)境密切關聯(lián),既可以促使工程項目團隊之間積極交流對工作的所思所想,還會影響團隊成員對團隊心理授權的感知[31]。

已有研究主要通過定性或線性定量研究來說明某個變量與團隊心理授權具有獨立作用關系,沒有從系統(tǒng)角度出發(fā)來考慮變量之間存在的多維關聯(lián)作用。而組態(tài)理論中QCA 方法認為同一個結果的發(fā)生是由多種前因要素組合所導致的,因此,本研究認為工程項目團隊心理授權是一個動態(tài)復雜的過程,團隊心理授權水平的高低并不是由單維度的團隊建言氛圍或變革型領導單獨作用的結果,而是取決于變革型領導和團隊建言氛圍的各因素之間存在的累加、替代、交互等組合作用。理論上來說,模糊集定性比較分析方法的前因條件組合共包括2k(k表示前因條件的個數(shù))種,然后根據(jù)研究者設置的一致性門檻,運用fs/QCA3.0軟件進行組態(tài)分析,得到能夠充分揭示高水平團隊心理授權存在的工程項目經(jīng)理變革型領導的不同維度組合。基于此,根據(jù)社會認知理論,構建了如圖1所示的變革型領導和團隊建言氛圍(組織環(huán)境)—團隊心理授權(感知)研究模型。

圖1 研究模型

二、研究設計

(一)調研問卷題項的形成

調研問卷中,團隊建言氛圍量表借鑒Morrison開發(fā)的量表,并進行情境化修訂。變革型領導和團隊心理授權分別以李超平TLQ 和王國猛心理授權量表為基礎,結合建筑業(yè)工程項目情境,對原有題項表述稍作修改,使題項內容更貼合工程項目團隊實踐。過程如下:第一,文獻研究,通過文獻分析結合工程具體工作情境,對不符合要求的題項進行篩選和整合。第二,實踐訪談,對建筑工程領域具有豐富工作經(jīng)驗的成員進行問卷題項真實感受的問答。第三,專家意見,在建筑工程領域專家指導下對與實際工程情形不符、有歧義的題項進行刪除與重新闡述。以變革型領導為例,德行垂范題項“為了部門/單位利益,能犧牲個人利益”修改為“工程項目經(jīng)理為了團隊和項目的利益,能犧牲個人利益”。

(二)研究對象

問卷調查從2019年6月中旬一直持續(xù)到2019年9月中旬,歷時87天,研究樣本為中國華北、華東區(qū)域的工程項目團隊,共發(fā)放問卷300份,收回274份并對問卷進行初步篩選。首先,因問卷題量大,答題時間低于240秒的問卷歸于無效問卷。其次,對于缺答、前后矛盾的問卷進行刪除,最終得到共246份有效問卷,246位工程項目團隊成員問卷中,近96.34%都具備大學本科及以上學歷,受教育程度較高,工作在3年以上的占87.59%,數(shù)據(jù)可信度高(表1)。

表1 樣本統(tǒng)計特征分析

(三)研究方法

定性比較分析(Qualitative Comparative Analysis,簡稱QCA)方法是一種可以兼具定性分析和定量分析這兩種方法優(yōu)勢的綜合性研究方法,可以探尋到所有可能出現(xiàn)的組態(tài)對結果變量的作用,可以用于解決復雜的多維度問題,并對不同因素而產(chǎn)生統(tǒng)一結果的原因進行分析[32]。QCA 從集合論劃分為清晰集定性比較分析(csQCA)、模糊集定性比較分析(fsQCA)及多值定性比較分析(mv QCA)。實際研究中,csQCA 由于只能對兩分變量進行分析,具有局限性。fsQCA 則突破擴展了csQCA,將變量的“質性”與“量化”維度進行結合,能夠取0-1之間的任意數(shù)對連續(xù)變量賦值。mvQCA 的賦值局限于離散數(shù)據(jù)如0、1等,無法用于連續(xù)數(shù)據(jù)。因此,本文采用fsQCA。

(四)量表的信效度分析

利用SPSS 19軟件對量表進行信度分析,三個量表的Cronbach a系數(shù)值為0.871、0.971和0.910,均＞0.8,量表達到可信度標準。團隊建言氛圍量表兩個維度的Cronbach a系數(shù)值分別為0.833、0.862,其余兩個量表各個維度的Cronbach a系數(shù)值為0.935、0.940、0.897、0.914和0.799、0.889,均高于0.7,達到可信度標準,數(shù)據(jù)信度良好。

進行KMO 值和Bartlett球形檢驗,如表2所示。三個量表的KMO 值均高于0.8,題項相關性強,適合探索性因子分析。累積解釋方差分別為62.458%、72.643%和66.118%,數(shù)據(jù)區(qū)分度良好。三個量表的Bartlett球形檢驗Sig顯著,符合正態(tài)分布,適合因子分析。通過主成分分析法和最大方差法得到因素負荷最小值,分別為0.509、0.502和0.502,均高于0.45,數(shù)據(jù)效度良好。

表2 變量的KMO 和Bartlett球度檢驗

三、實證結果與分析

(一)變量賦值及校準

在因子分析的基礎上,分別取變革型領導(DX1~DX8、YJ1~YJ6、LD1~LD6、GX1~GX6)、團隊建言氛圍(TJ1~TJ6、TA1~TA6)、團隊心理授權題項(ND1~ND8、RD1~RD7,由于fsQCA 方法的結果變量不需要劃分維度,下文將團隊心理授權這一變量簡寫為TS)這15個題項的均值作為初始賦值,通過fs/QCA3.0軟件對數(shù)據(jù)進行校準。取值明細表如表3所示。

表3 模糊集錨點閾值說明

模糊集錨點閾值確定后,通過fs/QCA3.0軟件,利用公式calibrate(x,n1,n2,n3),將初始賦值轉化成0~1之間的模糊集數(shù)據(jù),結果如表4所示。

表4 各變量隸屬度分數(shù)(N=246)

(二)構建真值表

通過fs/QCA3.0軟件將校準后的246組數(shù)據(jù)進行運算處理,首先要對必要條件進行分析,也就是找到必要條件,且不再納入后續(xù)的充分條件分析(表5)。

表5 團隊心理授權的單項條件變量必要性檢驗

由表5,不存在任何一個前因變量對產(chǎn)生團隊心理授權的必要性一致性達到0.9及以上,故不存在產(chǎn)生高水平團隊心理授權的絕對必要條件,需要進一步探討這六個前因變量的組合對團隊心理授權產(chǎn)生的影響。

根據(jù)定性比較分析方法,本研究存在DX、YJ、LD、GX、TJ和TA 六個條件變量,因此理論上的真值表應存在26=64種原因條件組合。參照Fiss的做法,即當一致性高于0.8時,編碼為1;低于0.8時,編碼為0,同時參考PRI值,將PRI大于0.75的案例視為有效(表6)。

表6 真值表

由表6,一致性標準為0.8時,六個前因變量實際上共產(chǎn)生23種組合形式。其中有7種條件組合可以產(chǎn)生高水平團隊心理授權,即TS結果為“1”。本文僅研究產(chǎn)生高水平團隊心理授權的因素組合,故將不能產(chǎn)生高水平團隊心理授權的因素組合刪除。

(三)fsQCA 運算結果

通過fs/QCA3.0軟件將上一小節(jié)得到的真值表數(shù)據(jù)進行運算,將結果運用布爾代數(shù)進行再計算,得到三種解—復雜解、簡單解和中間解。由表7可知,研究共得到組態(tài)1、組態(tài)2、組態(tài)3和組態(tài)4,4個前因構型,一致性分別為0.882 767、0.895 240、0.879 932和0.854 921,均大于0.8臨界值標準,而且每個構型的原始覆蓋度都比較高,說明本研究得到的三個因素組合對高水平團隊心理授權的解釋程度較高。此外,解的一致性為0.866 908＞0.8,一致性較好。解的覆蓋度為74.5%,表明結果在74.5%的程度上能夠解釋產(chǎn)生高水平團隊心理授權的原因,具有良好的解釋力。

表7 團隊心理授權的條件變量組態(tài)

四、組態(tài)結果與討論

(一)多因素組合產(chǎn)生的組態(tài)結果分析

1.組態(tài)1(LD*~GX*TJ*TA):高領導魅力*低個性化關懷*高團隊建言效能感*高團隊建言安全信念。這種情況通常發(fā)生在工程項目經(jīng)理和其帶領的團隊成員之間具有項目合作經(jīng)驗且項目建設周期較長的前提下,此時的工程項目經(jīng)理和團隊成員之間的上下級關系不僅包括工作關系,而且存在一定的私人關系(情感和物質誘因)。對于這類工程項目團隊,工程項目經(jīng)理通過變革型領導表現(xiàn)出來的創(chuàng)新精神能夠激勵團隊成員對項目實施現(xiàn)狀或工作流程提出問題或創(chuàng)新,并傾向于向領導者傳達自己的新觀點,而良好的團隊建言氛圍的存在,能夠促使團隊成員自愿表達新想法或建議,調整工作狀態(tài),此時團隊成員獲得的心理授權感知讓成員為了實現(xiàn)個人價值和項目目標更努力且充滿希望地從事自己的工作,自覺主動地提高工作績效和項目績效。

2.組態(tài)2(DX*~YJ*LD*TJ):高德行垂范*低愿景激勵*高領導魅力*高團隊建言效能感。這種情況通常發(fā)生在工程項目經(jīng)理和團隊成員之間具有項目合作經(jīng)驗且項目建設周期較短的前提下。對于這類工程項目團隊,工程項目經(jīng)理變革型領導在項目實施期間表現(xiàn)出的個人特質(比如工作能力、熱情、創(chuàng)新能力等)和道德素養(yǎng)水平能夠有效提升項目整個團隊的感召力、凝聚力和歸屬感,使團隊成員增強對領導者的信任并自覺擁護、配合并服從其下達的指示,團隊成員對領導者這種信任可以讓團隊成員感受到發(fā)表建言的效能感,可以鼓勵成員建言獻策,此時成員感知到的心理授權不斷增強團隊成員的團隊意識,讓他們愿意為了提升項目的運作效率而有意識地表達那些潛在的、與工作或項目相關的信息、建議等,對項目績效產(chǎn)生積極的影響。

3.組態(tài)3(YJ*GX*TJ*~TA):高愿景激勵*高個性化關懷*高團隊建言效能感。這種情況一般出現(xiàn)在工程項目經(jīng)理和其帶領的團隊成員第一次合作且項目建設周期較長的前提下,各成員之間、成員與領導之間缺少合作經(jīng)驗。對于這類工程項目團隊,領導者首先需要對團隊成員表現(xiàn)出的個體特殊關懷,準確了解不同工種和不同層級的成員內在需求,實施針對性的激勵方式,使成員感受到重視和青睞,增強自我效能感;其次,可以勾畫美好的項目前景,這有助于增強成員對所做工作的認同感。由于項目建設周期長,項目實施期間的不確定性和不可預知性較大,項目團隊中的建言效能感有利于團隊成員為了項目目標的順利實現(xiàn)而自愿向項目經(jīng)理積極表達解決問題的思路或建議,此時團隊成員的心理授權感知可以有效激勵成員的工作積極性和團隊效能感。

4.組態(tài)4(DX*YJ*LD*GX*~TJ):高德行垂范*高愿景激勵*高領導魅力*高個性化關懷*低團隊建言效能感。這種情況一般出現(xiàn)在工程項目經(jīng)理和其帶領的團隊成員第一次合作且項目建設周期較短的前提下,在此情況下,由于工程項目團隊成員對團隊建言氛圍這種工作氛圍的形成需要工程項目經(jīng)理耗費較多時間和精力構建并維持才具有穩(wěn)定性,而工程項目建設周期較短,所以此時的工程項目經(jīng)理要從自身領導方式來影響團隊成員工作積極性。與此同時,工程項目經(jīng)理要善于科學創(chuàng)設并生動描繪項目發(fā)展的美好愿景,增強成員的工作意義感并提升成員的工作勝任感,促進團隊成員調整內心心理感知;此外,工程項目經(jīng)理對團隊成員的個體特殊關懷,可以增強成員的自我效能感和自信心。

(二)單因素的作用分析

對比研究得出的四種組態(tài),導致高水平團隊心理授權發(fā)生的工程項目經(jīng)理變革型領導因素和團隊建言氛圍因素表現(xiàn)出以下特點:

1.對比四種組態(tài)結果,可以發(fā)現(xiàn),組態(tài)1、組態(tài)2和組態(tài)4均包括領導魅力這一因素,也就是說工程項目經(jīng)理對團隊成員表現(xiàn)出的領導魅力是促使成員的團隊心理授權水平高的主要變量。工程項目經(jīng)理導魅力的實施可以提升團隊成員對自己的信任、尊重和認同程度,成員愿意為項目和工作付出超出期望的額外努力,進而提高成員在工作生產(chǎn)過程中的心理授權感知,提高團隊成員的工作績效和項目績效。

2.對比四種組態(tài)結果,可以發(fā)現(xiàn),組態(tài)1、組態(tài)2和組態(tài)3均包括團隊建言效能感這一因素,說明團隊建言效能感也是促使成員的團隊心理授權水平高的主要變量。團隊成員接收到的建言有效性的信號能夠增強團隊成員的心理授權感知,讓他們積極主動向其他團隊成員分享個人創(chuàng)新觀點、新想法或建議等新的見解以解決現(xiàn)有問題,進而保證工程項目目標的順利實現(xiàn)。

圖2 高水平團隊心理授權產(chǎn)生的不同組態(tài)結果

綜上所述,本研究基于系統(tǒng)觀的組態(tài)理論視角,擺脫了現(xiàn)有研究僅考慮變革型領導或團隊建言氛圍的單一變量或各維度分別對團隊心理授權產(chǎn)生作用的局限,同時也補充了以往研究中前因變量對結果變量的“凈效應”的線性思維研究范式,并運用fsQCA 方法對246個樣本數(shù)據(jù)進行分析,探討高水平團隊心理授權產(chǎn)生的多種條件因素組合,如圖2所示,最終得到了能夠匹配不同工程項目團隊與項目類型的高水平團隊心理授權的4種組態(tài)結果分別為:(1)高領導魅力*低個性化關懷*高團隊建言效能感*高團隊建言安全信念;(2)高德行垂范*低愿景激勵*高領導魅力*高團隊建言效能感;(3)高愿景激勵*高個性化關懷*高團隊建言效能感;(4)高德行垂范*高愿景激勵*高領導魅力*高個性化關懷*低團隊建言效能感,這四種組態(tài)在一定程度上解釋了工程項目經(jīng)理變革型領導和團隊建言氛圍對團隊心理授權產(chǎn)生的原因組合作用,并提出了單因素對結果產(chǎn)生的核心作用。

五、研究結論與啟示

(一)研究結論

基于定性比較分析方法,研究結論如下:1.變革型領導和團隊建言氛圍形成的條件因素組合能夠增強團隊成員的團隊心理授權感知。研究發(fā)現(xiàn),工程項目經(jīng)理變革型領導和團隊建言氛圍包括的這六個因素通過互補、替代、累加或交互作用構成條件因素組合以提升工程項目成員的團隊心理授權感知水平,而不是單獨對團隊心理授權產(chǎn)生促進或抑制作用。2.團隊心理授權的提升路徑不止一種,通過不同條件的因素組合可以形成多種。本研究運用定性比較分析方法深入研究變革型領導和團隊建言氛圍組成的不同因素組合對團隊心理授權產(chǎn)生的殊途同歸效果,并識別出了提升團隊心理授權感知的4種條件因素組合,也證實同一個結果的產(chǎn)生是由不同的條件因素組合導致的,其中包含的因果關系并不是簡單的線性相關而是復雜多樣的。通過對高水平團隊心理授權的單因素分析可以發(fā)現(xiàn),對項目團隊高心理授權水平產(chǎn)生影響的因素中,領導魅力和團隊建言效能是比較重要的。

(二)管理啟示

對于工程團隊管理,首先,項目團隊領導者的選拔機制,方法要多樣,制度要完善。在工程項目實踐中,應該更加注重工程項目經(jīng)理的選拔和培養(yǎng),不僅要考核項目經(jīng)理的專業(yè)素質、工作態(tài)度、創(chuàng)新意識等方面來確定其是否具備勝任崗位的工作能力,更要結合工程項目經(jīng)理自身具備的道德水平和人格魅力等個人素質方面的因素,根據(jù)項目領導者和其帶領的團隊成員之間是否具有項目合作經(jīng)驗并考慮項目建設周期的情況來調整其領導方式。其次,注重團隊建言氛圍與領導特質的適配性建設。當團隊具有不同的建言效能感、建言安全信念場景時,應注意對于領導風格和領導特質的適度調整以期取得良好的團隊激勵效果。最后,VUCA 時代特征致使項目型組織迅速發(fā)展,而工程項目團隊作為一種典型的項目型組織,對其心理授權的研究對于VUCA 時代組織激勵機制的變革和組織的演化具有重要的推廣價值。