向守萬(wàn)

學(xué)校管理既是一門(mén)很深的學(xué)問(wèn)，又是一門(mén)精湛的藝術(shù)，值得管理者認(rèn)真研究。當(dāng)下的學(xué)校十分重視制度管理、人本管理、彈性管理、綜合管理，確保學(xué)校管理的規(guī)范有序，確保師生的安全，促進(jìn)學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展。但隨著新時(shí)代教師理念和追求的變化，學(xué)校管理也要緊跟時(shí)代脈搏，重新審視，既要看到某種管理的優(yōu)越性，又要看到這種管理隱藏的局限性。無(wú)論管理者是否重視，這種局限性都是存在的，并會(huì)隨著時(shí)間的推移進(jìn)行轉(zhuǎn)化。學(xué)校要根據(jù)具體情況進(jìn)行靈活的調(diào)適，讓管理發(fā)揮作用。當(dāng)下，學(xué)校管理要注意六個(gè)比較突出的問(wèn)題，以期在原有基礎(chǔ)上靈活運(yùn)用，不斷創(chuàng)新，適應(yīng)教師的發(fā)展和成長(zhǎng)，促進(jìn)學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展和教育質(zhì)量提升。

一、制度管理求平衡

制度管理是學(xué)校采取的有效管理方式之一，學(xué)校通過(guò)制度的約束，規(guī)范師生的言行，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，但它有其合理與否、執(zhí)行者是否靈活等局限性。學(xué)校成立之初，教師還沒(méi)有養(yǎng)成良好行為習(xí)慣，沒(méi)有形成文化氛圍時(shí)，就需要用制度管理來(lái)規(guī)范、約束師生的行為，這是統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)和前提。但基本制度和管理機(jī)制基本形成后，隨著學(xué)校的發(fā)展，就要考慮制度管理的局限性了。制度的制定與執(zhí)行需要與時(shí)俱進(jìn)，在現(xiàn)實(shí)管理中，管理者也會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，如規(guī)范行為，大家都按照一個(gè)要求，形成一個(gè)模式，并不利于教師的發(fā)展，也不利于學(xué)校的發(fā)展。制度管理久了，容易讓教師麻木，容易出現(xiàn)應(yīng)付的心態(tài)，喪失了其活力，出現(xiàn)職業(yè)倦怠，有時(shí)甚至阻礙了學(xué)校的發(fā)展。學(xué)校管理者要認(rèn)真研判，哪些適合用制度管理，哪些不適合用制度管理；制度管理也要看時(shí)機(jī)，什么時(shí)候適合制度管理，什么時(shí)候制度管理作用不大，管理者要心中有數(shù)，不能盲目行事。一般來(lái)說(shuō)，學(xué)校成立初期或管理比較混亂時(shí)，就可以采用制度管理?；局贫群蜋C(jī)制建立起來(lái)后，學(xué)校要進(jìn)行調(diào)適，可以采用引領(lǐng)的方式走向人本管理。但實(shí)際情況是不少學(xué)校并沒(méi)有及時(shí)更新調(diào)適，仍然是一成不變的管理方式。用嚴(yán)格的制度管理方式來(lái)管理師生，帶有強(qiáng)制性質(zhì)，師生在強(qiáng)制下失去自覺(jué)，這時(shí)，學(xué)校管理越規(guī)范，教師越容易失去活力，學(xué)校便是一潭死水。難怪有些學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，“現(xiàn)在的教師，越來(lái)越?jīng)]有主見(jiàn)，不會(huì)主動(dòng)工作，靠學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)布置一件就做一件，否則就是被動(dòng)應(yīng)付或隔岸觀火，事不關(guān)己高高掛起?！比绻侵贫裙芾淼慕Y(jié)果，那就是越規(guī)范越糟糕了，需要換種管理方式了。學(xué)校管理要根據(jù)管理對(duì)象、管理時(shí)間、管理目的等采取靈活的管理方式，尋找制度管理與人本管理的融合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，促進(jìn)學(xué)?？焖侔l(fā)展。

二、要求須合法合理

學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和教師。學(xué)校管理者是教育主管部門(mén)意志的執(zhí)行者，教育主管部門(mén)的意志如何在一線學(xué)校執(zhí)行落實(shí)，不少管理者不研究教師情況，而是采取“傳達(dá)—執(zhí)行”的簡(jiǎn)單方式，要求教師按照上級(jí)主管部門(mén)的意見(jiàn)不折不扣地執(zhí)行落實(shí)。那么，如果上級(jí)主管部門(mén)的意見(jiàn)與學(xué)校實(shí)際情況發(fā)生矛盾時(shí)怎么辦？上級(jí)主管部門(mén)的要求是大局性的統(tǒng)一要求，沒(méi)有針對(duì)具體的某一所學(xué)校，如果學(xué)校管理者一味地要求教師嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)意見(jiàn)，一則會(huì)挫傷教師的積極性，教師沒(méi)有主動(dòng)權(quán)，機(jī)械按照要求執(zhí)行；二則教師也不會(huì)根據(jù)實(shí)際情況發(fā)揮主觀能動(dòng)性，只能機(jī)械執(zhí)行，按章辦事。一個(gè)在行的管理者會(huì)注重管理效益的最大化。要求是自上而下的，但有些不合理的要求教師是可以通過(guò)其他途徑解決的，特別是管理者與教師信息不對(duì)稱(chēng)的時(shí)候，管理者越要求，被管理者越抵觸。這個(gè)時(shí)候?qū)W校管理者就要綜合考量了，一是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的要求要合法合理，符合實(shí)際，本著“存在即合理”的思想，要時(shí)時(shí)反思。如果自己的要求是跟風(fēng)，就少要求或不要求，否則，教師做不到也沒(méi)有意義。二是要注重教師接受能力和工作完成能力，對(duì)于不同的教師，要求應(yīng)該不同。三是注重要求的公平性，大的原則必須遵守，小的細(xì)節(jié)可以人性化，但不能人情化。四是要求的均衡性，對(duì)于學(xué)校工作來(lái)說(shuō)，要求就含有工作安排的意思，要避免對(duì)部分教師要求過(guò)多或過(guò)少，更不能只關(guān)注優(yōu)秀教師，盡量讓每位教師都有要求和任務(wù)，讓每位教師都能得到發(fā)展。

三、開(kāi)會(huì)要注重實(shí)效

學(xué)校管理者對(duì)政策措施的落實(shí)或威信的樹(shù)立，一般采取開(kāi)會(huì)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)?！皶?huì)多”是教師最反感的，一是管理者借機(jī)反反復(fù)復(fù)地強(qiáng)調(diào)自己的意思和方案，沒(méi)有新意；二是管理者開(kāi)會(huì)前沒(méi)有作充分的準(zhǔn)備，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮，這樣容易形成講話抓不住要點(diǎn)和重點(diǎn)，教師聽(tīng)之厭煩；三是部分管理者開(kāi)會(huì)布置工作不講究方法，借開(kāi)會(huì)批評(píng)或攻擊教師，樹(shù)立自己的威信；四是開(kāi)會(huì)次數(shù)頻繁，教師認(rèn)為實(shí)用價(jià)值不大。如一周的周前會(huì)、周會(huì)、政治學(xué)習(xí)、扶貧工作會(huì)、教研會(huì)、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)會(huì)、培訓(xùn)會(huì)、班主任工作會(huì)、經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)、讀書(shū)交流會(huì)等，每次開(kāi)會(huì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)兩三個(gè)小時(shí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)講了，第二領(lǐng)導(dǎo)接著講，第三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)還有補(bǔ)充，第四個(gè)領(lǐng)導(dǎo)還要強(qiáng)調(diào)，這樣的會(huì)，教師是不喜歡的?？块_(kāi)會(huì)來(lái)執(zhí)行或落實(shí)的效果是低效或無(wú)效的，有時(shí)，越開(kāi)會(huì)教師越反感，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，這樣的會(huì)還是少開(kāi)為好。學(xué)校要盡量減少開(kāi)會(huì)的次數(shù)，不需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)的要盡量不重復(fù)。同時(shí)，講話者要和顏悅色，詼諧幽默，既能把管理意圖、方法和要求精準(zhǔn)傳達(dá)，又能營(yíng)造輕松和諧氛圍。開(kāi)會(huì)是為了傳達(dá)任務(wù)和要求，而傳達(dá)任務(wù)和要求的方式可以多元化。

四、批評(píng)應(yīng)講究藝術(shù)

批評(píng)教育是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)管理教師的慣用手段，在現(xiàn)代管理的今天，教師們對(duì)批評(píng)見(jiàn)慣不驚，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)還是采用批評(píng)這種老辦法，也許就不起多大作用了，批評(píng)多了，教師也會(huì)麻木；批評(píng)多了，負(fù)面心理會(huì)起作用，特別是當(dāng)眾批評(píng)教師，負(fù)面影響更大。學(xué)校管理者面對(duì)的是全體教師，不能只抱有理想主義，在管理中要求教師盡善盡美，出現(xiàn)與自己要求不一致時(shí)就采取批評(píng)的方式是不可取的。教師不是學(xué)生，批評(píng)既喪失和氣，又起不到應(yīng)有的作用。教師是一群積極向上的集體，在一個(gè)大集體中難免存在一些問(wèn)題或矛盾，管理者要正視問(wèn)題，看到主流，正確引導(dǎo)，不要抓住問(wèn)題不放。管理者要抓大放小，只要不出原則方面的問(wèn)題，一些小問(wèn)題要隨工作逐漸化解。批評(píng)本應(yīng)該是學(xué)校管理中不可缺少的一種方法，關(guān)建在管理者怎么有效使用。使用恰當(dāng)，能促進(jìn)學(xué)校良好氛圍的形成；使用不當(dāng)，就容易流于形式，形成越批評(píng)越麻木的現(xiàn)象。5E8441A7-9B2C-4A71-9B58-37D0AC0EC7BF

學(xué)校管理者要掌握批評(píng)的藝術(shù)，真正發(fā)揮批評(píng)在學(xué)校管理中的作用。一是管理者要正確認(rèn)識(shí)批評(píng)，明確批評(píng)的目的是“懲前毖后”，不是借題發(fā)揮，整人治人。二是要注意批評(píng)對(duì)象的特殊性，要針對(duì)知識(shí)分子自尊心強(qiáng)的群體心理特征，盡量進(jìn)行態(tài)度和藹又友善的開(kāi)導(dǎo)，要對(duì)批評(píng)對(duì)象懷有滿(mǎn)腔的關(guān)心和愛(ài)護(hù)，不能一犯錯(cuò)誤就抱怨、嫌棄，要以愛(ài)人之心對(duì)待犯有錯(cuò)誤的教師。三是管理者進(jìn)行批評(píng)前應(yīng)該先“備課”，精心設(shè)計(jì)，包括措辭、氛圍的營(yíng)造與選擇、語(yǔ)調(diào)、表情和動(dòng)作等等，特別要注意語(yǔ)言的表達(dá)方式，避免發(fā)生直接沖突等。

五、表?yè)P(yáng)重在激勵(lì)

表?yè)P(yáng)是不少學(xué)校管理者的有效武器。在這個(gè)價(jià)值觀多元化的時(shí)代，教師對(duì)表?yè)P(yáng)也有著自己的認(rèn)識(shí)，如果只表?yè)P(yáng)某一個(gè)教師優(yōu)秀，他們潛意識(shí)里認(rèn)為是批評(píng)大批教師，指向大部分教師不優(yōu)秀，因而導(dǎo)致大部分教師的反感。如果管理者不切實(shí)際地表?yè)P(yáng)或者不恰當(dāng)?shù)乇頁(yè)P(yáng)，帶來(lái)的不是激勵(lì)優(yōu)秀或先進(jìn)，而有可能是大部分教師孤立一個(gè)優(yōu)秀教師，這樣表?yè)P(yáng)不但起不到激勵(lì)的作用，反而會(huì)帶來(lái)負(fù)面效果，既不利于工作的有效開(kāi)展，又不利于教師之間的團(tuán)結(jié)。如果管理者不考慮教師中存在的實(shí)際情況，多次表?yè)P(yáng)某一個(gè)教師，還會(huì)激發(fā)教師的不滿(mǎn)或公憤，有時(shí)還會(huì)當(dāng)面抵觸，懈怠教育教學(xué)工作，久而久之就對(duì)表?yè)P(yáng)表現(xiàn)得不在乎。在情感管理的今天，管理者要慎用表?yè)P(yáng)，如果要真正發(fā)揮表?yè)P(yáng)的作用，就要從實(shí)際工作出發(fā)。如帶領(lǐng)全體教師去某班參觀學(xué)習(xí)班級(jí)文化建設(shè)，針對(duì)班級(jí)布置、教室的美化等作具體表?yè)P(yáng)，讓教師感覺(jué)到這樣做就是優(yōu)秀，這樣的表?yè)P(yáng)才會(huì)讓教師心服口服，表?yè)P(yáng)也才能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。表?yè)P(yáng)，實(shí)質(zhì)上是欣賞和愛(ài)護(hù)，建議學(xué)校管理者在平常的工作中要善于觀察教師表現(xiàn)，真正發(fā)現(xiàn)教師的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，采取用事實(shí)說(shuō)話的方式進(jìn)行表?yè)P(yáng)或者放大，讓教師感到一種存在感和自我成功，讓其他教師感到學(xué)有榜樣、做有方向。同時(shí)，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)教師工作背后的真實(shí)目的和想法，避免那些愛(ài)在管理者面前做樣子的人受到表?yè)P(yáng)。要堅(jiān)持“真”，真就是不夸飾，不溢美，該表?yè)P(yáng)的就大張旗鼓地進(jìn)行表?yè)P(yáng)，工作平庸或弄虛作假者得到表?yè)P(yáng)，容易打擊一片，也是對(duì)大家的不公。

六、民主集中相統(tǒng)一

《和尚分粥》是流傳很廣的故事，說(shuō)的是一個(gè)寺廟中有和尚若干，每餐都要分一鍋粥，又沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的度量工具，他們?cè)噲D建立一種制度，公平合理地解決齋飯分配的均衡問(wèn)題。剛開(kāi)始，由方丈指定一名和尚專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)分粥，結(jié)果大家很快發(fā)現(xiàn)這個(gè)和尚碗里的粥總比別人的又多又稠，換一個(gè)還是如此。于是，方丈讓所有的和尚輪流分粥，結(jié)果每人在一周內(nèi)只有一天吃得飽，其余六天饑餓難耐。后來(lái)，方丈讓一名德高望重的老和尚主持分粥，開(kāi)始還能公平分配，過(guò)不了多久，就給自己和自己親近的人多分一些，這樣還是引起大家的不滿(mǎn)。后來(lái)方丈決定大家共同討論分粥的改革問(wèn)題，要求成立“分粥委員會(huì)”“監(jiān)督委員會(huì)”，引進(jìn)監(jiān)督和制約機(jī)制，但在具體的操作過(guò)程中，“監(jiān)督委員會(huì)”常常對(duì)“分粥委員會(huì)”的工作提出這樣或那樣的指責(zé)，“分粥委員會(huì)”又不承認(rèn)，便據(jù)理力爭(zhēng)，如此民主爭(zhēng)論，待達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí)再分粥，粥早已涼了。

這個(gè)故事告訴我們，在現(xiàn)實(shí)管理中，過(guò)分民主不一定是好事，就像和尚爭(zhēng)論一樣。學(xué)校的教師并非一張白紙，或多或少受到學(xué)校管理者的影響，有一些潛移默化的認(rèn)識(shí)或意識(shí)，而這些意識(shí)多半是反面的。如在一所長(zhǎng)期家長(zhǎng)制管理作風(fēng)的學(xué)校，教師的主動(dòng)性、自覺(jué)性和創(chuàng)造性都是無(wú)法發(fā)揮的，他們習(xí)慣唯管理者命令是從。假如換了新校長(zhǎng)，喜歡采用民主式的管理，教師還真不習(xí)慣，就像和尚分粥一樣，讓教師民主討論，讓教師民主管理，可是教師越民主越松散，越不把校長(zhǎng)放在眼里，反而為所欲為。有人認(rèn)為，學(xué)校需要家長(zhǎng)式管理，需要專(zhuān)制，需要一言堂，不需要群言堂。實(shí)施專(zhuān)制管理，被管理者屈于管理者的權(quán)威，不敢不從，一時(shí)的效果比較明顯，而民主管理效果比較緩慢，還需要被管理者有一定的素質(zhì)。學(xué)校工作出現(xiàn)的諸多問(wèn)題，歸根結(jié)底是學(xué)校決策和用人上出現(xiàn)的問(wèn)題。決策是否科學(xué)，是否規(guī)范，關(guān)鍵看決策的民主性。學(xué)校的事情多而復(fù)雜，不能是管理者說(shuō)了算，要增強(qiáng)透明度。重大問(wèn)題如學(xué)校的人事安排、評(píng)職晉級(jí)、評(píng)優(yōu)評(píng)先等敏感問(wèn)題如果不透明、不公開(kāi)，就會(huì)帶來(lái)不少猜忌和誤解，這些問(wèn)題的出現(xiàn)就是學(xué)校缺乏正確的認(rèn)識(shí)，在重大問(wèn)題上不敢民主，不愿民主。民主管理是新時(shí)代學(xué)校治校的必然抉擇，只是很多管理者沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到其重要性。出現(xiàn)問(wèn)題，首先要靜下心來(lái)研究問(wèn)題，尋找原因，問(wèn)題找到了，原因找準(zhǔn)了，解決的辦法就有了。學(xué)校管理需要在集中管理基礎(chǔ)上逐漸走向民主管理，需要民主與集中相統(tǒng)一。

任何事情都有兩面性，學(xué)校管理也是如此。學(xué)校管理者的藝術(shù)就在找到管理的平衡點(diǎn)，拿捏好管理的分寸，秉持公正公平尊重的原則，區(qū)分對(duì)象、情節(jié)和場(chǎng)景，靈活管理，實(shí)現(xiàn)成就教師、成就學(xué)生、成就學(xué)校，從而實(shí)現(xiàn)成就自己的目的。5E8441A7-9B2C-4A71-9B58-37D0AC0EC7BF