文/李維華

近期，國(guó)內(nèi)某知名便利店被傳言大批量關(guān)店裁員。盡管此品牌商家毫不猶豫地把最關(guān)鍵的因素歸結(jié)為疫情影響，但我認(rèn)為疫情只是此便利店經(jīng)營(yíng)不下去的眾多原因之一，并不是關(guān)鍵因素。

便利店經(jīng)營(yíng)看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上這一行業(yè)成本控制的難度要遠(yuǎn)高于其他零售業(yè)態(tài)。如果企業(yè)內(nèi)部成本管控失效、供應(yīng)鏈管理不完善，加之產(chǎn)品品牌購買頻率低、跟不上市場(chǎng)需求變化的腳步，便利店想要贏利是非常困難的。

對(duì)于這家便利店，其大批量關(guān)店和未來注定會(huì)破產(chǎn)的真正原因，我認(rèn)為至少包括以下四個(gè)方面。

直營(yíng)模式還是加盟模式？

直營(yíng)還是加盟，這其實(shí)是一個(gè)老生常談的話題，但這個(gè)話題對(duì)于便利店而言似乎特別重要。因?yàn)檎w的毛利潤(rùn)和凈利潤(rùn)低、客流量和日銷不大等客觀原因，便利店是否贏利的一個(gè)關(guān)鍵性行業(yè)共識(shí)就是規(guī)模。而顯然，在快速有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張這個(gè)事情上，固執(zhí)地選擇直營(yíng)而非加盟模式是不明智的做法之一。

至少那些所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維者應(yīng)該看到，當(dāng)今世界的日系“三大便利店巨頭”——7-ELEVEn、全家和羅森，采取的都是以加盟為主的路線，甚至是加盟比例超過95%。國(guó)內(nèi)的便利店巨頭美宜佳、36524 便利店（河北365 集團(tuán)有限公司旗下一家基于互聯(lián)網(wǎng)的高科技零售企業(yè),以經(jīng)營(yíng)“36524 便利店”為核心業(yè)態(tài)的連鎖經(jīng)營(yíng)公司），都是毫無例外地選擇了以加盟為主的擴(kuò)張路線。

對(duì)于數(shù)量最多、處于競(jìng)爭(zhēng)底層的個(gè)體便利店來說，如果自身不能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，尋求加盟的確是不錯(cuò)的選擇。

缺失深度的壁壘或護(hù)城河

這家便利店企業(yè)誤以為巨資研發(fā)的智能系統(tǒng)就是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并以之為壁壘或護(hù)城河，其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)。

首先，他們開發(fā)的這些軟件系統(tǒng)對(duì)于其他便利店巨頭而言并不是什么難不可及的事情，至少我堅(jiān)信阿里、騰訊、百度等大廠如果想開發(fā)同等或更好的軟件系統(tǒng)，絕對(duì)不是難事。其次，再好的軟件系統(tǒng)，沒有踏實(shí)的線下執(zhí)行也沒用，比如供應(yīng)商的選擇與管理、上新、研發(fā)、供應(yīng)鏈的建立等，這些需要腳踏實(shí)地執(zhí)行的操作，絕非一個(gè)或幾個(gè)系統(tǒng)就能快速解決。再次，線下店鋪可以投入巨資快速復(fù)制甚至超越所謂的軟件系統(tǒng)，但經(jīng)營(yíng)者要想學(xué)會(huì)并熟練掌握和運(yùn)用線下店的選址、陳列、導(dǎo)購、空間設(shè)計(jì)、顧客動(dòng)線規(guī)劃、人力管理、營(yíng)銷促銷、特許經(jīng)營(yíng)學(xué)等，卻非一日之功。

還有那些企業(yè)引以為傲的所謂算法原理，大多數(shù)都和抖音、小紅書的算法機(jī)制相似，是基于過去的數(shù)據(jù)去推算未來，甚至根據(jù)用戶無意的點(diǎn)擊去判斷他們的喜好和消費(fèi)習(xí)慣，而絕少開創(chuàng)性地引領(lǐng)、預(yù)測(cè)未來的消費(fèi)趨勢(shì)。如此算法在當(dāng)今內(nèi)外環(huán)境、文化、消費(fèi)群體、消費(fèi)行為等不斷變化的情況下，其準(zhǔn)確率又有多大呢？

事實(shí)上，在吃穿住行玩的很多行業(yè)中都有大量類似現(xiàn)象，那些一開始起家于互聯(lián)網(wǎng)或號(hào)稱起家于互聯(lián)網(wǎng)思維的品牌，很多最后都開始大肆鋪設(shè)線下店，但又大多在線下實(shí)體店上栽了跟頭。相反，那些原本專注線下的實(shí)體店也早已醒悟，并在線上線下的融合度上迅速跟進(jìn)，反超那些自詡為互聯(lián)網(wǎng)思維的品牌。

歷史的成功多數(shù)屬于融合者，而非固執(zhí)地堅(jiān)持某單一思維和模式者。

重度依賴資本輸血

在依靠低價(jià)補(bǔ)貼吸引流量、巨資燒錢做知名度、重營(yíng)銷而輕產(chǎn)品等理論支持之下，一些新興的品牌和企業(yè)可能會(huì)獲得短暫的成功。但如果只是一味地依賴野蠻推廣或只是依賴資本的輸血，而沒有打造自身強(qiáng)大的造血系統(tǒng)，無論這些企業(yè)短期或稍長(zhǎng)期內(nèi)多么成功，最后都一定會(huì)失敗，絕無例外。

資本的耐心有限，資本本身也可能無血，因?yàn)楫a(chǎn)品品質(zhì)差而無法贏得復(fù)購、運(yùn)營(yíng)管理決策失誤、對(duì)手的反擊和戰(zhàn)爭(zhēng)、疫情等不可抗力，都可能成為最后一根稻草，壓死那些虛假繁榮的企業(yè)。

盲目冒進(jìn)吃苦果

事實(shí)上，對(duì)于有些企業(yè)，尤其是一些所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新消費(fèi)品牌、跨界者、高仿山寨者等，好大喜功、盲目冒進(jìn)、不切實(shí)際的目標(biāo)、激進(jìn)的擴(kuò)張計(jì)劃，一直都是他們的做事風(fēng)格和最重要的標(biāo)簽之一。比如有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)甚至喊出“三年萬店、十年百萬店”的虛假夸張口號(hào)，而后來無一例外地被事實(shí)證明是自我打臉。這個(gè)世界的正確規(guī)律往往是你有多大的金剛鉆，才能攬多大的瓷器活，否則，超出自己能力界限的盲目冒進(jìn)的后果通常都是苦果。

需要強(qiáng)調(diào)的是，那些破產(chǎn)或失敗的企業(yè)不要?jiǎng)硬粍?dòng)就把失敗原因歸結(jié)于疫情。疫情確實(shí)是不可抗拒的外力因素，但絕不應(yīng)該為所有失敗的品牌和企業(yè)背鍋。