李 穎

企業(yè)財(cái)務(wù)管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過制定相關(guān)財(cái)務(wù)制度、管理措施及執(zhí)行程序等，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動予以規(guī)范和管控。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個重要目標(biāo)就是要保證消耗小，盈利達(dá)到預(yù)期目的。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中一項(xiàng)涉及面廣且綜合性強(qiáng)的工作，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。

在水力發(fā)電企業(yè)中，由于企業(yè)生產(chǎn)組織及銷售的特殊性，財(cái)務(wù)管理工作主要體現(xiàn)在成本管理（核算）方面。廣東省因自身需要，已大幅消納省外能源。隨著外部電源的加入，水電企業(yè)的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了較大變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)工作應(yīng)以傳統(tǒng)的核算為基礎(chǔ)，向企業(yè)的業(yè)務(wù)前端延伸，積極參與企業(yè)的生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，不斷將財(cái)務(wù)會計(jì)理論應(yīng)用于實(shí)踐，優(yōu)化生產(chǎn)，參與企業(yè)決策，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

一、水力發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）對財(cái)務(wù)管理工作的重視不夠，財(cái)務(wù)管理工作范圍局限性較大

由于發(fā)電企業(yè)特別是水力發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)的特殊性，存在只重視電力生產(chǎn)和安全的情況。其他部門也認(rèn)為財(cái)務(wù)管理工作跟自己無關(guān)或者是關(guān)系很小，并沒有引起足夠的重視。財(cái)務(wù)部門也將工作主要集中在財(cái)務(wù)核算方面，忽視了自身在企業(yè)計(jì)劃、決策方面的作用。例如在電價(jià)管理方面，廣東電網(wǎng)對部分水力發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價(jià)分為兩個時(shí)期（枯水期和豐水期），每個時(shí)期又分為兩個時(shí)段（峰、谷），這四個時(shí)段的電價(jià)有很大的區(qū)別，最高電價(jià)約為最低電價(jià)的三倍。為使企業(yè)的收益最大化，就需要財(cái)務(wù)管理部門給出具體的意見，全過程、動態(tài)地指導(dǎo)生產(chǎn)部門“錯谷就峰”。再如在設(shè)備設(shè)施的購置、維修、技改等方面，生產(chǎn)部門注重的是設(shè)備的性能，對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性評價(jià)等不是特別重視，這就需要財(cái)務(wù)部門針對投入-產(chǎn)出比等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)做一個可行性分析，對項(xiàng)目提供經(jīng)濟(jì)指標(biāo)指導(dǎo)意見。

（二）財(cái)務(wù)管理方式較為簡單，人員的素質(zhì)參差不齊

當(dāng)前發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要工作局限于資金（電費(fèi)及其他收入）管理和成本的控制，對全面質(zhì)量管理、全面預(yù)算管理等方法多有缺失。多數(shù)企業(yè)已引入較為先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以期提高財(cái)務(wù)管理的效率，但由于人員等方面的制約，大多只是將其作為一個做賬的電子工具，簡單地完成記賬憑證-匯總憑證-記賬-生成報(bào)表等等，而財(cái)務(wù)軟件在財(cái)務(wù)信息處理、分析及趨勢預(yù)測等方面的強(qiáng)大功能沒有充分地發(fā)揮出來。

（三）成本控制意識不強(qiáng)，監(jiān)督管理力度有待加強(qiáng)

水力發(fā)電企業(yè)的成本主要工程建設(shè)成本和生產(chǎn)運(yùn)營成本組成。生產(chǎn)運(yùn)營成本由人員工資、固定資產(chǎn)折舊、設(shè)備設(shè)施維護(hù)費(fèi)、備件材料費(fèi)等構(gòu)成。水力發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)成本控制方面，主要工作內(nèi)容是對各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行核算、監(jiān)督，超出或即將超出預(yù)算時(shí)發(fā)出預(yù)警，從而將實(shí)際使用的費(fèi)用有效控制在預(yù)算范圍內(nèi)。很多水力發(fā)電企業(yè)在成本控制方面做了很多工作，但仍存在一些問題，具體表現(xiàn)在：

1.成本控制理念未能與企業(yè)的經(jīng)營情況相結(jié)合，未能做到與時(shí)俱進(jìn)

進(jìn)行成本控制時(shí)，很少甚至沒有考慮內(nèi)、外部經(jīng)營環(huán)境的變化，對管理的范圍也沒有全面認(rèn)識，對運(yùn)營過程中的常見環(huán)節(jié)如生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的成本管理較為重視，想的最多的是減少支出，有意無意地忽視了其他環(huán)節(jié)的成本控制，從而影響成本控制工作的實(shí)效性。

2.未能實(shí)現(xiàn)成本全過程控制

在實(shí)際的成本控制過程中，未根據(jù)期初的預(yù)算并結(jié)合執(zhí)行過程中的變數(shù)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，只看最后結(jié)果，導(dǎo)致超預(yù)算時(shí)無所適從。制定預(yù)算方案時(shí)，忽略了實(shí)際狀況，憑經(jīng)驗(yàn)或套用以前的數(shù)據(jù)來制定成本控制方案情況較多，往往與企業(yè)的實(shí)際需求不適應(yīng),從而影響成本的核算。

3.成本控制管理體系不夠健全

經(jīng)營管理費(fèi)用是企業(yè)成本控制的重要內(nèi)容之一，水力發(fā)電企業(yè)在成本管控過程中，對相關(guān)項(xiàng)目的直接費(fèi)用比較重視，但對相關(guān)項(xiàng)目的經(jīng)營管理費(fèi)用不夠重視或有所忽略，致使成本控制缺乏有效性。

4.成本預(yù)算考核體系未能有效建立

企業(yè)的成本預(yù)算及核算等與績效考核未能有效聯(lián)動，相關(guān)的責(zé)任制度可操作性不強(qiáng)，獎懲制度落實(shí)不到位，嚴(yán)重影響成本控制工作的順利實(shí)施。

二、水力發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的改進(jìn)策略

（一）提高認(rèn)識，加強(qiáng)人員培訓(xùn)

企業(yè)從上到下提高認(rèn)識，對財(cái)務(wù)管理特別是在企業(yè)成本管理方面形成統(tǒng)一認(rèn)識，為下一步工作的開展做好思想動員。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員個人素質(zhì)培訓(xùn)培養(yǎng)，不斷推進(jìn)人員業(yè)財(cái)結(jié)合工作，財(cái)務(wù)人員也要懂生產(chǎn)、懂管理。協(xié)調(diào)各部門在打通企業(yè)信息化關(guān)節(jié)，推動生產(chǎn)、管理、核算一體化，為下一步工作開展做好組織動員。

（二）積極拓展財(cái)務(wù)管理工作范圍

將財(cái)務(wù)管理工作與實(shí)際生產(chǎn)過程緊密結(jié)合，將成本管理、電價(jià)管理等納入管理范圍，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理的計(jì)劃、分析功能，指導(dǎo)生產(chǎn)部門通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的對標(biāo)管理發(fā)現(xiàn)問題、查找原因，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理效應(yīng)。財(cái)務(wù)管理部門要及時(shí)有效監(jiān)控預(yù)算的具體執(zhí)行狀況，保證會計(jì)審查工作的有效執(zhí)行。特別要重視財(cái)務(wù)檢查工作，定期分析成本預(yù)算執(zhí)行情況，對已超支或即將超支的項(xiàng)目及時(shí)預(yù)警，保證成本控制的有效性和及時(shí)性。

（三）實(shí)施以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)、績效考核為標(biāo)尺的精細(xì)化管理模式

全面預(yù)算管理是指以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，針對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營情況制定相應(yīng)的內(nèi)部經(jīng)營管理目標(biāo)，按各部門的職能屬性進(jìn)行差異化逐層分解，以財(cái)務(wù)管理指標(biāo)的形式下達(dá)到企業(yè)各個部門，以實(shí)行企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營的管理過程。在此過程中，各部門的財(cái)務(wù)活動均須按照這個指標(biāo)（預(yù)算）進(jìn)行。全面預(yù)算管理所包含的內(nèi)容較為廣，包括但不限于：企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)投資、人力、資產(chǎn)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷等各環(huán)節(jié)，通過對企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)有效實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理與預(yù)算，從而科學(xué)且合理的開展工作，全方位強(qiáng)化企業(yè)各項(xiàng)管理工作的科學(xué)性。在實(shí)施預(yù)算管理過程中，應(yīng)遵循：

1.應(yīng)對成本預(yù)算定額的準(zhǔn)確性加以強(qiáng)化

預(yù)算是以工作積累數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，依據(jù)對內(nèi)外部因素的合理預(yù)測，依據(jù)不同的工作項(xiàng)目編制而成。具有包括模糊數(shù)學(xué)預(yù)測模型在內(nèi)的較為先進(jìn)的計(jì)算方法，符合股東期望原則和充分挖掘資產(chǎn)盈利能力原則。預(yù)算定額應(yīng)可靠且可計(jì)量，內(nèi)容有效且符合企業(yè)實(shí)際，從而有效控制成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量和資金等。

水力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營成本，通常劃分為可控成本和不可控成本，所謂可控成本是指在一定程度上受使用部門控制影響的成本，包括但不限于設(shè)備購置、維修（改造）費(fèi)、備件材料費(fèi)等; 不可控成本主要是包括根據(jù)生產(chǎn)情況按規(guī)定計(jì)提發(fā)生的各項(xiàng)稅費(fèi)等?？煽爻杀镜墓芸厥瞧髽I(yè)成本管理的工作重點(diǎn)，可將其根據(jù)企業(yè)對各職能部門的管理要求進(jìn)行劃分。通過費(fèi)用輔助對象的設(shè)置將費(fèi)用落實(shí)到各責(zé)任部門，要求各職能部門嚴(yán)格遵循管理要求，保證核算工作既簡單明確又實(shí)用。特別需要注意的是，保證核算的真實(shí)性、全面性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性，在歸集和分?jǐn)偝杀炯百M(fèi)用時(shí)是必須的。

2.重視實(shí)際情況和預(yù)算的差異分析

在成本管控過程中，須重點(diǎn)分析預(yù)算與實(shí)際工作之間存在的差異的原因并及時(shí)采取有效的措施，以實(shí)際情況為依據(jù)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,確保預(yù)算的準(zhǔn)確性。建議多采用彈性預(yù)算方式，定額彈性區(qū)間以5%-15%較為合適，間隔太大則剛性不足，太小則會失去彈性，增加不必要的修訂工作。

3.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控

以公司監(jiān)事會、財(cái)務(wù)總監(jiān)和相關(guān)職能部門為主體，以消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范經(jīng)營為宗旨，對各個業(yè)務(wù)流程、部門和崗位進(jìn)行全方位執(zhí)行過程監(jiān)控。將成本預(yù)算分解到各個部門，建立成本費(fèi)用痕跡控制體系。嚴(yán)格禁止剛性控制項(xiàng)目超出當(dāng)期預(yù)算，彈性控制項(xiàng)目須經(jīng)過預(yù)算編制單位審核并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后方可在一定幅度內(nèi)調(diào)整。在執(zhí)行過程中，各部門應(yīng)每月總結(jié)報(bào)告、每季度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、每年度對執(zhí)行情況進(jìn)行考核，各部門以年度預(yù)算為基礎(chǔ)按季度編制滾動預(yù)算，以自身職能屬性為依據(jù)，以成本控制為重點(diǎn)，明確責(zé)任目標(biāo)并規(guī)范審批程序，實(shí)行每月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，每季度進(jìn)行考核，保證成本管控工作機(jī)制的高效性。

4.做好預(yù)算反饋與分析工作

由各部門根據(jù)自身預(yù)算執(zhí)行情況編制月、季和年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，采用自下而上的形式逐級匯總上報(bào)。主要分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，分析造成問題的主要原因及存在的困難，提出解決問題的措施。

（四）以預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)，建立健全企業(yè)業(yè)績評價(jià)與獎懲體系，真正將預(yù)算管理落到實(shí)處

通過公司內(nèi)部建章立制，對日常運(yùn)營中預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、分析、調(diào)整等做嚴(yán)格的制度、流程及權(quán)限規(guī)范。統(tǒng)一財(cái)會制度、內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)制度等，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督職能，達(dá)到合理控制成本預(yù)算的目的。

改變企業(yè)績效考核指標(biāo)和考核辦法，將預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核中并占有相當(dāng)?shù)谋壤，F(xiàn)目前水力發(fā)電企業(yè)績效考核的指標(biāo)，多從結(jié)果和行為兩方面進(jìn)行考核，即各職能部門的工作結(jié)果是否與企業(yè)的目標(biāo)一致，績效就是工作的達(dá)成，就是工作的結(jié)果。另一方面從部門的工作行為進(jìn)行考核，這主要體現(xiàn)在安全生產(chǎn)方面?，F(xiàn)有的績效考核也是著重體現(xiàn)部門工作結(jié)果，未將部門對成本預(yù)算的執(zhí)行情況納入考核體系中。存在考核指標(biāo)和企業(yè)管理目標(biāo)不相符合，績效考核工作的開展成了應(yīng)付，使得績效考核工作不能真正同企業(yè)經(jīng)營管理相掛鉤。通過建立科學(xué)的內(nèi)部激勵機(jī)制和定期績效考核，按章進(jìn)行獎懲，采用市場經(jīng)濟(jì)的方式控制成本。

三、水力發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式改革實(shí)施效果分析

（一）改進(jìn)財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)工作模式

將現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與公司管理系統(tǒng)（OA）進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，打通了企業(yè)信息流通道。生產(chǎn)部門的信息第一時(shí)間就會反映到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)等信息也會及時(shí)傳達(dá)到各職能部門，解決了信息不對稱和信息滯后的問題。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與其他職能部門的工作交流

人員深入生產(chǎn)一線，熟悉生產(chǎn)流程，掌握第一手資料，要求財(cái)務(wù)人員也懂生產(chǎn)，為業(yè)財(cái)一體化在人力上打下基礎(chǔ)。

（三）制定全面預(yù)算管理量化指標(biāo)

結(jié)合公司管理目標(biāo)，會同各職能部門以公司年度預(yù)算的形式，按部門職能屬性差異化逐級分解，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理全覆蓋。全面預(yù)算管理實(shí)施的關(guān)鍵在指標(biāo)量化和分解，特別是設(shè)備管理部門，需要對本年度需要維修、改造的項(xiàng)目提前計(jì)劃。在量化成本預(yù)算時(shí)，對設(shè)備的維修、改造項(xiàng)目的彈性取上限值，以免頻繁更改預(yù)算。設(shè)計(jì)了“部門季度預(yù)算執(zhí)行情況匯報(bào)表”等多種表格，以表單的形式上傳至公司OA，定時(shí)提醒各職能部門匯總上報(bào)，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。

（四）將部門預(yù)算執(zhí)行情況量化后加入績效考核指標(biāo)中

預(yù)算覆蓋面至公司各部門，按照部門職能編制預(yù)算，采用季度考核和年度考核相結(jié)合的方式，季度考核主要用于發(fā)現(xiàn)問題，了解預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度情況，必要時(shí)予以調(diào)整。年度考核則是考核部門年度預(yù)算執(zhí)行情況，財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況所占比值約為整個績效考核40%。在設(shè)計(jì)績效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，需注意：

1.指標(biāo)的設(shè)計(jì)能更好地體現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)值

公司所有經(jīng)營活動必須以此為標(biāo)靶。在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)時(shí)須充分體現(xiàn)出公司的經(jīng)營目標(biāo)值，如今年的目標(biāo)收益是多少，支出占比不能超過、比例等。

2.指標(biāo)明確而有針對性

指標(biāo)明確后，工作才有方向，故指標(biāo)須明確且盡可能量化，盡量不出現(xiàn)定性的指標(biāo)值。財(cái)務(wù)指標(biāo)須與部門的屬性相匹配且具有針對性，方能更好地體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

3.與績效考核的其他指標(biāo)間的關(guān)系清楚

財(cái)務(wù)考核指標(biāo)只是企業(yè)績效考核的一部分，占比相對較大。但企業(yè)的目的是盈利，盈利需要生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)。作為水力發(fā)電企業(yè)，盈利須通過不間斷地生產(chǎn)和安全措施的落實(shí)。故財(cái)務(wù)指標(biāo)在制定時(shí)候須明確與生產(chǎn)指標(biāo)的關(guān)系，財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)為生產(chǎn)指標(biāo)提供支撐，不能為考核考核，主次不能顛倒。

4.覆蓋面廣，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的全覆蓋

要進(jìn)一步地優(yōu)化成本控制，就需要在生產(chǎn)、管理等各個環(huán)節(jié)實(shí)行預(yù)算管理，這個是就預(yù)算管理的覆蓋面而言。就生產(chǎn)的流程而言，預(yù)算管理的覆蓋面同樣重要。水力發(fā)電企業(yè)的成本構(gòu)成中，設(shè)備設(shè)施維護(hù)、技改等占相當(dāng)大的比例，在實(shí)施這些項(xiàng)目的過程中，全面預(yù)算管理顯得尤為重要。

5.做到精準(zhǔn)預(yù)算、精準(zhǔn)實(shí)施、精準(zhǔn)管控

在預(yù)算編制階段，要求指標(biāo)精確不含糊，落實(shí)到每一個環(huán)節(jié)。實(shí)施過程中，要求精準(zhǔn)到每一步，突出預(yù)算值和實(shí)際的差異，動態(tài)掌控執(zhí)行過程。在指標(biāo)考核環(huán)節(jié)，按指標(biāo)逐個進(jìn)行比對，突出優(yōu)勢和不足。在企業(yè)管理過程中突出“三精”要求，是本次財(cái)務(wù)管理改革的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。

6.指標(biāo)制定前與各部門積極溝通

績效考核本身就是一個彼此交流反饋的過程，績效考核指標(biāo)特別是財(cái)務(wù)指標(biāo)須與被考核部門見面，充分聽取部門意見，結(jié)合公司經(jīng)營指標(biāo)予以制定。

通過近兩年時(shí)間的磨合，公司財(cái)務(wù)管理工作取得了較為顯著的成效。結(jié)果表明，財(cái)務(wù)管理模式革新后，公司生產(chǎn)效率提高約10%，成本下降約15%，說明這種成本管控模式是可行的。

四、結(jié)束語

如何提高水力發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營效益，科學(xué)地降低生產(chǎn)成本，是每個企業(yè)的追求。通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作，推動財(cái)業(yè)結(jié)合、全要素、全過程的閉環(huán)財(cái)務(wù)管理，以精確計(jì)劃、精確決策和精確考核并配以科學(xué)合理的績效考核后，運(yùn)營成本可以處在一個相對較低的水平。