趙 丹，李建軍

（吉林外國語大學國際商學院，長春 130117）

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，無數(shù)企業(yè)抓住機遇，進行轉(zhuǎn)型升級。互聯(lián)網(wǎng)時代的網(wǎng)絡化、智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，造就了諸多企業(yè)的成功，有中國電商領軍企業(yè)之譽的阿里巴巴集團，也有國貨之光的華為公司，更有隨處可見的蘇寧易購，但也有在互聯(lián)網(wǎng)時代沒有跟上步伐，致使“巨人倒下”的巨人集團。如何在互聯(lián)網(wǎng)時代，在新媒體新業(yè)態(tài)的沖擊浪潮中，保持企業(yè)發(fā)展活力，尋找企業(yè)轉(zhuǎn)型的可靠路徑，是當前眾多企業(yè)亟待解決的難題。

互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型并非是互聯(lián)網(wǎng)技術的簡單應用，也不是商業(yè)模式的單純改變，而是一個復雜的生態(tài)轉(zhuǎn)變過程，是讓企業(yè)成為一個適應互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展并具有可持續(xù)發(fā)展、更新動力的企業(yè)，是一個艱難而復雜的過程。集“中國A股最另類的電商模式”“僅靠賣吊牌，躺賺13億”“萬物皆可南極人”諸多名稱于一身的“南極電商”，就是互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功典范。本文以南極電商股份有限公司（以下簡稱“南極人或南極電商”）為例，探究其在互聯(lián)網(wǎng)時代，從“南極人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳蠘O電商”的轉(zhuǎn)型之路，并分析其主要舉措、背后蘊含的原因和實踐邏輯，為互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供借鑒思路。

一、案例背景

（一）南極電商企業(yè)簡介

南極電商前身為南極人，1998年，張玉祥成立南極人公司，是一家專注品牌授權、一站式電商生態(tài)服務、供應鏈管理等業(yè)務的上市公司。利用保暖內(nèi)衣輕薄、舒適和暖和的特點，憑借一句“南極人不怕冷”，公司成立后四個月銷售額便高達一個多億，成為“四大國民品牌”之一。2015年，“南極人”正式改名為“南極電商”，并在當年年底借殼新民科技登陸中小板成為上市公司，成就加強版“南極電商”。從服裝制造公司逐漸過渡為一家從事線上品牌服務的電商企業(yè)，其主營業(yè)務豐富而精準，主要包含四大板塊：品牌綜合服務業(yè)務、品牌授權服務業(yè)務和移動互聯(lián)網(wǎng)營銷業(yè)務。2019年，南極電商靠“賣吊牌”的方式實現(xiàn)年收入39.1億元，成為行業(yè)奇跡。

（二）南極電商轉(zhuǎn)型的背景

南極電商是在2008年金融危機后才逐漸意識到互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的必要，也是2008年金融危機過后的大發(fā)展時期給予了諸多企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的機遇。不如2008年聲名鵲起的淘寶，同年的南極電商遭遇了金融危機下的諸多壓力，內(nèi)憂外患導致發(fā)展陷入困境，難以度過危機，才開始轉(zhuǎn)型之路。

1.金融危機下市場發(fā)展不景氣

2008年金融危機席卷中國，終結了紡織業(yè)的黃金十年，保暖內(nèi)衣行業(yè)市場陷入低迷狀態(tài)。紡織品原材料和人工成本不斷上漲，消費者的購買力急劇下降，零售市場成交額總體呈下降趨勢。此外，隨著保暖內(nèi)衣行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的國內(nèi)企業(yè)逐漸加入，許多國外品牌也參與進來搶占市場份額，行業(yè)內(nèi)競爭十分激烈，價格不斷被壓低，利潤縮減。同時，國外強勢品牌入駐中國更是讓市場雪上加霜，其高知名度和相對親民的價格廣受年輕消費者追捧。據(jù)《中國內(nèi)衣市場分析及發(fā)展趨勢研究報告》公開資料顯示，2007年開始國內(nèi)內(nèi)衣市場逐漸步入調(diào)整期，銷量增速明顯下滑，保暖內(nèi)衣市場的品牌集中度下滑最為明顯；2008年前三位品牌市場綜合占有率為15.17%，與2004年相比下滑了7.52個百分點；2008年前十位品牌市場綜合占有率為36.81%，與2004年相比下滑了13.74個百分點，市場發(fā)展十分不景氣。

2.產(chǎn)品同質(zhì)化導致的企業(yè)后續(xù)動力不足

由于保暖內(nèi)衣市場的火熱吸引了大量的企業(yè)入駐，市場競爭激烈，價格戰(zhàn)斗頻發(fā)，導致許多企業(yè)對于本身產(chǎn)品的品質(zhì)和技術方面的研發(fā)能力較弱，缺乏核心競爭力，導致保暖內(nèi)衣在樣式與品質(zhì)方面具有極大的類似性，產(chǎn)品同質(zhì)化情況十分嚴重。南極人企業(yè)也不能幸免，產(chǎn)品銷售受到市場波及，2008年南極人庫房里積壓了大量的商品，營業(yè)利潤持續(xù)下降，資金流出現(xiàn)巨大缺口，經(jīng)營陷入困境，后續(xù)可持續(xù)發(fā)展動力不足。

（三）南極電商企業(yè)轉(zhuǎn)型的歷程

面對巨大的競爭壓力和不景氣的經(jīng)濟環(huán)境，內(nèi)憂外患，“南極人”前行艱難，亟待轉(zhuǎn)型。如何在保暖內(nèi)衣市場中另辟蹊徑，率先找到一條良性可循環(huán)發(fā)展的道路呢？這是南極人發(fā)展的燃眉之急。于是，南極人開始了“轉(zhuǎn)型品牌授權商業(yè)模式”。如圖1所示，南極人轉(zhuǎn)型成為南極電商的歷程主要是經(jīng)過了六次大的發(fā)展變化。

1.2008年，南極人開始了品牌授權的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

出售了大量的內(nèi)衣生產(chǎn)廠房和一定機器設備，注重“南極人”核心品牌的把握，將南極人的品牌和商標授權給供應商和經(jīng)銷商，向經(jīng)銷商品牌授權服務業(yè)務，并收取相應的品牌授權費用。減少了原來龐大的生產(chǎn)重資產(chǎn)，將產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售等業(yè)務進行外包，逐步減少存貨，將資金投向無形資產(chǎn)和附加值更高的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，從“生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)型為一個“服務者”的角色，逐步實現(xiàn)了從傳統(tǒng)實體重資產(chǎn)經(jīng)營模式向線上輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)變。至此，公司完成了產(chǎn)業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)由“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)為“賣品牌+賣服務”。2018年末公司的固定資產(chǎn)僅有302.18萬元，2019年，在我國年度授權商中，南極人一家就占了授權商品零售額的30.8%，“不怕冷”的南極人，已然成為了中國最具有代表性的品牌授權商之一。

2.2010年，南極人開始進軍電商

2010年是中國電商開始爆發(fā)的元年，互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模迅速擴張、主流電商高速發(fā)展，也是淘寶商城（后來的天貓）開始大規(guī)模發(fā)力之年。就在這一年，南極人幾乎完全放棄實體零售之路，開始轉(zhuǎn)型做電商服務。在電商發(fā)展初期的紅利下，公司大量開店形成店群。2014年，南極人實施了重大資產(chǎn)重組，逐漸關停實體零售店鋪，并不斷加深與阿里、京東、唯品會、拼多多等主要電商渠道的合作，積累了自己豐富的互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗，并根據(jù)電商渠道流量規(guī)則變化調(diào)整運營方法。根據(jù)價格為中心，進行自身優(yōu)勢品類的深挖和細分，最終形成體系內(nèi)店鋪“高、中、低”客單差異化發(fā)展和配合。目前南極電商在激烈的互聯(lián)網(wǎng)電商市場競爭中市場占率排名第一，已形成電商行業(yè)龍頭。

圖1 南極人轉(zhuǎn)型成為南極電商的歷程

3.2012年，打造“南極人共同體”

2012年，南極人根據(jù)當前市場的潮流方向，提出了適合企業(yè)發(fā)展的NGTT共同體商業(yè)模式（“南極人共同體”）。把消費者、供應商、經(jīng)銷商、平臺商和公司連成一體，然后確定好各自的分工，資源相互分享，使利益合理化分配。公司、經(jīng)銷商和供應商一起構成了極具競爭力的“南極人共同體”。2019年各電商渠道可統(tǒng)計GMV（商品交易總額）達305.59億元。為了更好地實現(xiàn)線上銷售，企業(yè)與幾乎所有的大型電商平臺實現(xiàn)長期深度的戰(zhàn)略合作，為打造可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈做準備。

4.2015年，借殼上市

2015年，南極人借助互聯(lián)網(wǎng)浪潮，正式更名為“南極電商”，并在當年年底成功上市，成就加強版“南極電商”，成為了一家從事線上品牌服務的電商企業(yè)，其主營業(yè)務豐富而精準，借助阿里、京東和唯品會等電商大渠道，利用線上線下渠道相結合，采取“線上新快銷、線下創(chuàng)精品”的公司戰(zhàn)略，“南極電商”在互聯(lián)網(wǎng)電商領域占據(jù)一席之地。

5.2016年，品牌合作

在傳統(tǒng)的電商模式下，流量起到了巨大的作用。隨著經(jīng)營類目的擴展，南極電商愈發(fā)重視品牌形象的升級。結合自身品牌特性，為合作伙伴提供兼顧個性化需求和公司品牌形象的統(tǒng)一性原則的品牌圖庫共享服務，南極電商的品牌圖庫為不同類目的商品提供數(shù)十種包裝樣本，如其紡織品大類，包裝數(shù)量達到43種，2015年以來，公司GMV持續(xù)增長。公司的主要品牌有卡帝樂鱷魚和經(jīng)典泰迪，二者2019年GMV占比分別為9.84%、0.75%。

6.2017年，收購時間互聯(lián)

2017年，南極電商高價收購時間互聯(lián)，向移動互聯(lián)網(wǎng)營銷行業(yè)進軍，打造移動營銷這一新的增長極。時間互聯(lián)以代理商為身份，為客戶在各大移動端流量媒體平臺，提供產(chǎn)品推廣、廣告投放等服務，整合的分散流量，向客戶提供精準的營銷推廣服務。隨著時間互聯(lián)業(yè)務的拓展，南極電商逐步滲透到眾多細分行業(yè)，通過大數(shù)據(jù)對客戶消費行為進行分析和整理，更好地為供銷商提供信息,并獲得了競爭優(yōu)勢，不斷提升其行業(yè)知名度。在流量平臺方面，時間互聯(lián)有著與主流媒體合作的優(yōu)勢，成為了今日頭條、騰訊、應用寶等平臺的核心代理商。在客戶類型方面，時間互聯(lián)在與電子商務、互聯(lián)網(wǎng)服務、互聯(lián)網(wǎng)金融等行業(yè)客戶保持良好合作關系的同時，積極填補其在H5類型客戶市場的空白，以挖掘新的業(yè)績增長點。

二、案例分析

（一）企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心措施

回顧南極電商的轉(zhuǎn)型之路，南極人公司一共打了三套組合拳，實現(xiàn)了“南極電商”的華麗轉(zhuǎn)型。

1.品牌授權+電商協(xié)助

2008年，南極人開始品牌授權的商業(yè)模式。憑借早起積累的良好聲譽和品牌效應，南極人向經(jīng)銷商提供品牌授權服務業(yè)務。通過出售品牌的使用權，獲得授權的廠商將產(chǎn)品貼上“南極人”的吊牌，無須投入前期品牌建設成本，便可將名不經(jīng)傳的產(chǎn)品搖身一變成為中國馳名商品。憑借“南極人”掛牌，就可在原有基礎上提高利潤15元到42元不等，且南極人的掛牌費用也不高，根據(jù)資料顯示，2018年，天貓南極人合作廠商只需繳納10萬元，而同經(jīng)營保暖內(nèi)衣的中華老字號品牌“恒源祥”則需要100萬元。這樣商家愿意合作，南極人也贏得了眾多“加盟商”的合作。此外，消費升級促使著許多白牌廠商“加盟”其中，這種企業(yè)有著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品卻因為沒有品牌而導致缺乏市場競爭力，往往面臨著資金周轉(zhuǎn)困難、存貨積壓等問題，在知識產(chǎn)權日益完善的今天，這些廠商無法再用冒牌、無牌的方式進行銷售，生存空間日益收窄，更多供應商需要獲得正規(guī)品牌授權。品牌授權模式的出現(xiàn)契合了零散供應商的需求，通過支付較低的費用就可以獲得品牌授權和相關服務，得以在短時間內(nèi)憑借品牌知名度大幅提高銷售額。通過將南極人品牌和商標授權給供應商和經(jīng)銷商，向經(jīng)銷商品牌授權服務業(yè)務，收取相應的品牌授權費用。另一方面，南極人還向供應商提供品牌綜合服務業(yè)務。根據(jù)授權供應商的需求及業(yè)務發(fā)展需要，向其提供資源整合、數(shù)據(jù)賦能、研發(fā)設計、質(zhì)量管理、流量管理多項有效的服務，提升合作伙伴的經(jīng)營能力和盈利水平。

而在互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌授權已是難以自成體系，南極人又通過進軍電商，發(fā)揮協(xié)同效應，為品牌授權創(chuàng)造新的動力。在加強品牌授權的同時，通過電商宣傳品牌，發(fā)揮品牌效應。2019年，南極人贊助天貓雙十一晚會、投放高鐵廣告。推廣方向重點轉(zhuǎn)向宣傳其“我的家庭品牌”的品牌定位，擴大消費者對“南極人”品牌的認知面，使消費者認識到“南極人”不只有內(nèi)衣、居家服等產(chǎn)品，進而帶動全線產(chǎn)品的銷量。同時隨著經(jīng)營類目的擴展，南極電商愈發(fā)重視品牌形象的升級。南極電商在借鑒國外知名IP品牌迪士尼和HelloKitty品牌建設經(jīng)驗的基礎上，結合自身品牌特性，為合作伙伴提供兼顧個性化需求和公司品牌形象的統(tǒng)一性原則的品牌圖庫共享服務。2016年，南極電商收購卡帝樂鱷魚，并通過合作、收購等方式開始運營“帕蘭朵”、“CARTELO”等LOGO品牌。通過對LOGO品牌的培育和運營，豐富了南極電商的品類和銷售端，企業(yè)品牌的產(chǎn)品廣度及深度得到極大的擴展，擴大了生態(tài)和影響力。至此，南極電商已形成了優(yōu)質(zhì)的多梯度品牌矩陣。南極電商品牌的內(nèi)涵和知名度得到了擴充，成為消費者心目中的“國民家庭品牌”，旗下品牌在多個行業(yè)的市場占有率遙遙領先。2016年的雙十一期間，南極人旗下的品牌在阿里平臺的銷售額與上年同期相比增速均超過350%。依靠品牌+互聯(lián)網(wǎng)運作“商標”，就取得了如此漂亮的業(yè)績報告。

2.共同體模式+供應鏈管理

2012年，在品牌授權的基礎上，南極人提出了適合企業(yè)發(fā)展的NGTT共同體商業(yè)模式（“南極人共同體”）。將消費者、供應商、經(jīng)銷商、平臺商和公司連成一體，分工協(xié)作，打造一種全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式，提供一站式服務。上游整合零散產(chǎn)能，提高資金和存貨周轉(zhuǎn)效率。從生產(chǎn)端看，大量優(yōu)質(zhì)的中小生產(chǎn)商缺乏有競爭力的品牌，無法在激烈的市場競爭中獲得穩(wěn)定的訂單。南極電商可以通過品牌授權及電商平臺的流量優(yōu)勢為供應商提供穩(wěn)定的銷售渠道和訂單量，提高資金使用效率和存貨周轉(zhuǎn)效率，并基于消費端需求提供選品、研發(fā)等技術支持。下游整合零散流量，高性價比產(chǎn)品+品牌加權一起發(fā)力。從銷售端看，龐大的供應商群體為公司構筑起了規(guī)模壁壘，保證了高性價比的產(chǎn)品來源。電商渠道的流量成本越來越高，經(jīng)銷商憑借一己之力難以運營好電商平臺眾多指標體系、把握行業(yè)趨勢，實現(xiàn)高銷售額。南極電商通過品牌授權使經(jīng)銷商能夠分享銷售規(guī)?？焖僭鲩L下的品牌勢能，根據(jù)店鋪及商品特點提供千人千面的營銷策劃、店鋪裝修設計、流量管理、客服管理等服務，幫助合作店鋪提升流量轉(zhuǎn)化率和店鋪經(jīng)營水平，進而提升盈利能力。

為了更好地實現(xiàn)線上銷售，企業(yè)與幾乎所有的大型電商平臺實現(xiàn)長期深度的戰(zhàn)略合作，為打造可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈做準備。共同體模式及產(chǎn)業(yè)鏈服務將品牌方、供應商、經(jīng)銷商連接起來，三者分工明確，品牌方將自身品牌優(yōu)勢發(fā)揮到最大，并利用多年的電商運營經(jīng)驗及穩(wěn)定的流量規(guī)模消除了供應鏈上下游的行業(yè)痛點，讓資金周轉(zhuǎn)、存貨風險等問題在共同體內(nèi)部得到化解。從供需關系來講，南極人可以為缺乏品牌競爭力和銷售渠道弱的企業(yè)提供充足的生產(chǎn)訂單，并為供應商提供對接、選品、渠道銷售等全產(chǎn)業(yè)鏈條服務，也解決了南極人本身生產(chǎn)能力不足而市場訂單量較大的需求問題，實現(xiàn)了供需方面的雙贏。

3.大數(shù)據(jù)賦能+時間互聯(lián)

2013年，南極電商打造了生態(tài)化柔性供應鏈服務平臺，利用大數(shù)據(jù)賦能方式改變原有的經(jīng)營模式，將以經(jīng)銷商需求為核心的剛性供應鏈轉(zhuǎn)為以用戶需求為核心的柔性供應鏈。南極人為處于供應鏈平臺中的供應商和經(jīng)銷商提供倉儲、物流、代銷貨物等服務。2014年9月，第一個供應鏈平臺—合肥南極人電子商務服務有限公司（即一站通供應鏈平臺）誕生。在園區(qū)內(nèi)建立共管支付寶賬號，消費者的錢直接匯集到賬戶里，每個月進行一次分賬，把賬戶里的錢分給供應商、經(jīng)銷商和園區(qū)。這樣既降低合作伙伴可能存在的壞賬風險和庫存風險，還能提高效率。至2015年末，企業(yè)又新設了3家供應鏈平臺，分別是諸暨華東一站通女裝電子商務有限公司、諸暨一站通網(wǎng)絡科技服務有限公司、桐鄉(xiāng)一站通網(wǎng)絡科技服務有限公司。2019年，自主研發(fā)了圍繞南極電商平臺的數(shù)據(jù)管理工具“南極數(shù)云”，對供應鏈合作伙伴進行數(shù)字化指導。通過對三大電商平臺（阿里、京東、拼多多）的市場數(shù)據(jù)監(jiān)控搭建數(shù)倉，在消費端優(yōu)化運營手段，通過行業(yè)研究深挖存量市場、探索增量市場；在供應端重點建設質(zhì)量監(jiān)控和爆款打造，加強對電商平臺上的商品評論監(jiān)控持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和消費者滿意度，對細分行業(yè)的商品數(shù)據(jù)監(jiān)控完成產(chǎn)品升級迭代及爆款打造。通過數(shù)據(jù)賦能，線上終端的銷售情況可以及時反饋給品牌方、供應商，大大提高了生產(chǎn)運營效率，在共同體內(nèi)部實現(xiàn)了信息共享，做到對市場變化的“快速反應”。

2017年，南極電商高價收購時間互聯(lián)，打造移動互聯(lián)網(wǎng)營銷業(yè)務這一新的增長極，進一步打造大數(shù)據(jù)賦能新生態(tài)。通過時間互聯(lián)的代理商身份，尋找優(yōu)質(zhì)的流量供應商和客戶，并提供持續(xù)的專業(yè)的一站式數(shù)據(jù)管理、動態(tài)監(jiān)控、事后報告等服務。在大數(shù)據(jù)賦能態(tài)勢下，時間互聯(lián)除了致力于為客戶在廣大媒體平臺提供廣告營銷服務外，還擔有監(jiān)督管理責任。秉承“保穩(wěn)定、控風險”的經(jīng)營原則，對客戶和平臺的選擇更加慎重，終止了與一些賬期較長的客戶的合作，不斷提高客戶質(zhì)量。

（二）企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的背后原因與實踐邏輯

在南極人打出轉(zhuǎn)型三套組合拳時，看似無章，實則內(nèi)涵玄機，并不是傳統(tǒng)行業(yè)單一轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式改變，也不是部分企業(yè)過度強調(diào)的轉(zhuǎn)型期領導者的重要性，更不是純粹的改制轉(zhuǎn)型就可以實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，南極人轉(zhuǎn)型的背后蘊含了深刻的管理學理論和經(jīng)濟學道理。商業(yè)模式迭代創(chuàng)新的動因來自于內(nèi)外部環(huán)境的變化及用戶價值的反饋，南極電商就是通過權變內(nèi)外部環(huán)境變化，堅持互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展導向中的“客戶價值化”，以人為中心，對接客戶需求，方為轉(zhuǎn)型成功兩大法寶。

1.權變理論的深刻執(zhí)行者

權變理論是研究當前企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要理論之一。權，寓意權衡、考慮；變，則指變通、改變之意。權變理論認為，當前企業(yè)成功管理的關鍵在于要充分了解組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化情況，并做到隨機應變，才能實現(xiàn)成功的管理。即是說要求我們在進行企業(yè)管理或轉(zhuǎn)型時，要根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)自身變化來做出適時調(diào)整。而南極電商，就是權變理論的深刻執(zhí)行者，始終保持與市場需求和環(huán)境變化一個方向，其2008年之后做出的改變，正是未來適應當時環(huán)境的變化，考慮自身庫存積壓和外界金融壓力作用、適應產(chǎn)銷一體化模式發(fā)展、適應互聯(lián)網(wǎng)電商的發(fā)展環(huán)境、滿足新時代強調(diào)品牌的重要性和滿足大數(shù)據(jù)時代客戶的多樣需求，才做出品牌授權、進軍電商、打造南極人共同體、借殼上市、品牌合作、收購時間互聯(lián)等舉措。而更為重要的是權變理論的深刻執(zhí)行者中的“深刻”二字，南極電商在執(zhí)行權變理論過程中，有一份“深刻”地理解和堅持，其從“生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)為“服務者”角色，從傳統(tǒng)實體重資產(chǎn)經(jīng)營模式向線上輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)變，改變力度不可謂不大，這是在深度剖析和理解了當時環(huán)境變化做出的深刻舉措，其每一次的權變都是如此，才取得了成功。其次，在南極電商的權變中，始終堅持著“為中國家庭提供高性價比的產(chǎn)品和服務”這一使命，把握顧客的需求和流量的導向，并一直堅持，通過品牌合作、時間互聯(lián)等舉措不斷實現(xiàn)中，有著一份深刻的堅持。正是有了權變理論的深刻執(zhí)行者這一核心，才使得南極電商每次在大環(huán)境變化下都能做出適時改變，一步步轉(zhuǎn)型成功。

2.互聯(lián)網(wǎng)時代“人本”思想的領悟者

不同于諸多企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)機遇的受益者，南極電商更是互聯(lián)網(wǎng)機遇的堅定跟隨者，正是互聯(lián)網(wǎng)催生了它的發(fā)展和轉(zhuǎn)型，其始終依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，堅定成為一家從事線上品牌服務的電商企業(yè)。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，科學技術的不斷更新，催生了企業(yè)商業(yè)模式從“內(nèi)容與人的對接”的商業(yè)1.0模式逐漸向“人與人的鏈接”的商業(yè)2.0模式過渡，并向現(xiàn)在主流的“人與品牌的嵌入”商業(yè)3.0模式進發(fā)。主要是強調(diào)人的重要性，要實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代“以人為中心”的思想，對接客戶需求，強調(diào)客戶價值的反饋。在2008年，南極人就認識到互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的多變性，只有減少固定資產(chǎn)，實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營，才能更加靈活變通，通過“品牌授權商業(yè)模式轉(zhuǎn)型”，從“生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)型為一個“服務者”的角色，逐步實現(xiàn)了從傳統(tǒng)實體重資產(chǎn)經(jīng)營模式向線上輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)變，企業(yè)由“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)為“賣品牌+賣服務”，這是對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)1.0模式的實現(xiàn)，通過品牌授權實現(xiàn)商業(yè)模式的流量展開，將流量變現(xiàn)為收益；其次，在“人與人鏈接”的商業(yè)模式2.0時代，企業(yè)的發(fā)展是基于人與人之間的關系展開的，南極電商根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的變化，通過2012年打造“南極人共同體”商業(yè)模式，將消費者、供應商、經(jīng)銷商、平臺商和公司連成一體，打造互聯(lián)網(wǎng)2.0時代人與人之間的合作共贏關系。之后，在互聯(lián)網(wǎng)3.0時代，也就是現(xiàn)在的數(shù)字經(jīng)濟時代，南極電商也通過品牌合作打造品牌圖庫、收購時間互聯(lián)，以人為中心，強調(diào)通過大數(shù)據(jù)打造人與品牌的場景媒體互動，通過數(shù)據(jù)化、信息化布局品牌銷售的大場景，為電商銷售實現(xiàn)對象的精準化，打造屬于其獨特的“人與品牌的嵌入”商業(yè)3.0模式。相比較傳統(tǒng)的電商行業(yè)，南極電商則是把握住了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方向和脈搏，堅定“互聯(lián)網(wǎng)導向的用戶價值化”，把握互聯(lián)網(wǎng)變化模式中強調(diào)人的“流量、關系、場景”，以互聯(lián)網(wǎng)客戶價值反饋來提升自己，滿足客戶需求，逐步實現(xiàn)發(fā)展模式從“傳統(tǒng)重型制造”到“輕資產(chǎn)服務”，再到現(xiàn)如今的向“線上電商品牌服務”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了商業(yè)模式的重大重構。

三、案例啟示

（一）對傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

南極人轉(zhuǎn)型為南極電商的案例，本身來說是從傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型成為電商服務業(yè)。其經(jīng)歷為傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了一些借鑒和啟示：一是企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中要善用權變理論，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，及時調(diào)整自己的經(jīng)營管理決策，但并非是盲目的調(diào)整，要適時、適地、適度做出可行的調(diào)整方案。同時也要制定長遠目標和方向，一旦做出調(diào)整后必須堅持下去，做長效、可持續(xù)的發(fā)展。二是要根據(jù)環(huán)境變化，在諸多外部影響和競爭日益激烈的市場環(huán)境下，找準企業(yè)的定位，建立能夠適合企業(yè)發(fā)展、適應外部環(huán)境變化、匹配市場需求的企業(yè)商業(yè)模式，推動企業(yè)高效發(fā)展。三是要把握互聯(lián)網(wǎng)時代的東風，善于借助互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、數(shù)字經(jīng)濟等新業(yè)態(tài)，通過“互聯(lián)網(wǎng)+變革、價值共享、數(shù)字賦能”等手段實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的重構和轉(zhuǎn)型升級。

（二）對電商企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

南極人在成為南極電商后，采納的幾項措施，可謂是互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)發(fā)展的典范舉措。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，電商企業(yè)更易獲利，也是受到?jīng)_擊的第一線。要想實現(xiàn)電商企業(yè)的有效轉(zhuǎn)型，必須要把握市場發(fā)展，只有針對客戶需求不斷創(chuàng)新才能成功轉(zhuǎn)型。即要將用戶價值轉(zhuǎn)化作為企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的內(nèi)在推動力，要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代的人本思想，以人為中心，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式變化和客戶需求變化，轉(zhuǎn)變企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式，注重強調(diào)企業(yè)品牌構建，為客戶提供差異化、精準化服務，構建互聯(lián)網(wǎng)時代“企業(yè)、客戶、品牌”等多元融合的生態(tài)圈，實現(xiàn)企業(yè)和客戶的雙贏，推動電商企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。