王華風

無論是“互聯(lián)網+”還是5G的發(fā)展，在專注耕耘財經媒體30余年的劉霄面前，需要思考的都有同一個問題：如何破局傳統(tǒng)媒體在數(shù)字化時代的瓶頸？

劉霄是財訊傳媒集團副總裁，這家知名傳媒集團運營著《財經》和《證券市場周刊》等媒體。關注財經領域的讀者對《財經》雜志都不陌生，但鮮有人知道這本老牌財經紙刊在歷經門戶網站、互聯(lián)網的沖擊后，何以艱難轉型。

上世紀90年代初，大學畢業(yè)的劉霄加入了中國證券市場研究設計中心，這個中心肩負著推動建設中國資本市場的開創(chuàng)性工作，直接參與設計了上海、深圳兩大證券交易所和中國證監(jiān)會。

在這一系列工作中，參與者們深知，資本市場的健康發(fā)展離不開信息的公開透明。因此，中心創(chuàng)辦了第一份雜志《證券市場周刊》，這也是劉霄媒體生涯的第一本雜志。與最初的職業(yè)規(guī)劃不同的是，劉霄沒有從事新聞采編工作，而是進入了當時尚無標準的發(fā)行部門。

彼時，中國紙媒的發(fā)行市場還未建立標準的行業(yè)規(guī)則，只能摸索著前行。

自建渠道、拓展代理商、管理全國分印，劉霄帶著團隊摸索出了一條屬于自己的路徑。隨后，劉霄憑借出色的工作業(yè)績，被晉升為發(fā)行部經理。

《證券市場周刊》有高發(fā)行時效要求，內容必須在每周五股市收盤后完成，在下一個周一開盤前紙刊需要送到股民讀者手中。除去編輯印刷時間，留給發(fā)行的時間不足一天且還是周末。這是郵局的工作節(jié)奏無法滿足的。

劉霄開創(chuàng)性地啟用當時只有大報社才會使用的衛(wèi)星傳版技術，之后迭代為互聯(lián)網傳版，最多時在全國簽約了20家分印廠，同時印刷，同步發(fā)行，還開創(chuàng)性地自建了民間發(fā)行渠道。

也正是有了這個郵發(fā)渠道外的第二渠道，后來才又承載發(fā)行了許多其他對發(fā)行覆蓋效率、要求苛刻的報紙雜志。直接反映在數(shù)據(jù)上的成果是：《證券市場周刊》周發(fā)行量達到100萬份。因為這一出色業(yè)績，中心獲得了創(chuàng)辦第二本雜志——《財經》雜志的許可。

不同于《證券市場周刊》，《財經》并沒有股民這一指向性明確的讀者團體。經過討論，劉霄決定把發(fā)行工作立足于兩點：第一，數(shù)據(jù)庫發(fā)行，通過各種辦法找出對財經新聞關心的人群;第二，特定場景發(fā)行，比如對機場以及寫字樓周邊便利店的雜志貨架的占領。

經過3年的運營，《財經》期發(fā)行量突破了20萬份。在20世紀的平面媒體里，這樣的成績并不多見。

2000年初，以新浪網為代表的門戶網站興起。門戶網站來勢洶洶，原本屬于紙刊的內容版權被隨意“搬運”至網絡端。規(guī)則尚未建立，版權也難有維護的路徑。劉霄記得，財經網正是在這一背景下建立。

PC端（電腦端）的閱讀有場景限制，對于傳統(tǒng)媒體的打擊也不算“致命”。用劉霄的話來說，彼時的多數(shù)媒體網站也大多流于“網絡存在”。

2009年，劉霄出任《財經》雜志社總經理，全面負責《財經》雜志的經營工作。從2010年到2012年，《財經》雜志連續(xù)3年經營業(yè)績都攀新高。

劉霄印象里，令紙刊感到“致命沖擊”的是移動互聯(lián)網的出現(xiàn)。

劉霄和團隊關注著媒體市場的變化和廣告客戶投放偏好的變化。沖擊下，《財經》也開始了艱難的數(shù)字化轉型，把主要資源、力量投入到數(shù)字媒體上，先后在網站、APP、微博、微信、今日頭條、抖音等媒體渠道和社交平臺開發(fā)產品。

付費閱讀，這一方式一度在媒體圈有所爭議。但劉霄決定在《財經》進行嘗試?！按蟊妼τ诿赓M閱讀的概念已經日漸深入，若沒有與收費匹配的內容，用戶也難以買單?！眲⑾稣f。但“如何界定獨家新聞”成了比流量更為現(xiàn)實的問題。劉霄坦言，優(yōu)質、海量原創(chuàng)也是不小的挑戰(zhàn)，幾經嘗試和取舍后，《財經》還是放棄了付費閱讀。

經歷了2013—2017年傳統(tǒng)媒體業(yè)績的持續(xù)下滑以及數(shù)字媒體轉型還處于投入階段的艱難時期?！敦斀洝酚?018年才回到業(yè)績向上攀升的狀態(tài)。

財訊傳媒集團副總裁，《財經》雜志社副社長、總經理劉霄。

在轉型中，劉霄認為平臺面臨的最大問題就是人才激勵問題。數(shù)字媒體時代，大量自媒體的涌現(xiàn)，幾個人就可以創(chuàng)辦一家網絡媒體，很容易就可以獲得比自己在報刊社的薪資高得多的收入。媒體是輕資產產業(yè)，人才是根本。

為了留住人才同時最大激發(fā)人才的創(chuàng)作和工作熱情，劉霄改革了雜志的稿費制度，以文章閱讀量結合主要編輯打分的辦法取代按字數(shù)付酬，原來的編輯部也被劃成各事業(yè)部。

改革的另一項舉措就是鼓勵對行業(yè)的深度調研，為編輯團隊爭取更多的調研課題費用。同時，提高了公司利潤對骨干員工的獎勵比例，甚至在一些獨立的新項目中推行創(chuàng)始團隊持股。

劉霄鼓勵年輕人走上“臺前”，積極地分享有意思的想法。不喜歡快手、抖音等新興載體的她也強制自己定期瀏覽。在她看來，這是不可或缺的“終身學習”。

令她欣喜的是，在一系列的變革之下，團隊的積極性被充分調動，《財經》以文字、音頻、視頻等多媒體形態(tài)在各個網絡平臺上推出了150多種數(shù)字財經內容，形成了初具規(guī)模的多媒體矩陣。

浸潤媒體30年，劉霄把“問題導向、結果導向”作為工作風格的總結。她介紹，目前，《財經》雜志每期有效閱讀量超過100萬人次。

在劉霄的推動下，《財經》單一的新聞媒體角色被擴展為集研究、咨詢、分析等于一體的矩陣，即MCN模式。用她的話來說，這是《財經》的“脫媒”。她覺得，試錯是平臺轉型必經過程。

多數(shù)的探究來自重拾書本時的想法。2019年，劉霄前往奧克拉荷馬大學就讀媒體經營管理。她發(fā)現(xiàn)即便是擁有百年歷史的美國媒體，也面臨著轉型難題。令她受啟發(fā)的是，即便是轉型，國外的媒體也始終恪守內容的深度與專業(yè)度。

劉霄之后總結，無論何種轉型，明確自我定位是擺在首位的問題。而劃歸到《財經》，就是《財經》的專業(yè)性。

傳統(tǒng)媒體時代，劉霄把自己的工作歸結為“從0到1”的過程。而現(xiàn)在，她總提醒自己要避免“成功者陷阱”，讓新人參與想法的輸出。她始終認為，“一代人做著一代人該做的事情”，新媒體時代需要更多更大膽的嘗試和更為新穎的路徑。