摘 要：新時期如何把黨的領(lǐng)導融入公司治理的各個環(huán)節(jié)，發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的功能和作用是當前國有企業(yè)治理改革的重要議題之一。交易成本的現(xiàn)實存在決定了經(jīng)濟組織形式從市場制到層級制的逐步演化，層級制下內(nèi)部組織存在大量交易成本，甚至會產(chǎn)生內(nèi)部組織失靈問題，進一步分析了內(nèi)部組織失靈對公司治理的影響;并剖析了內(nèi)部組織失靈慣性對國有企業(yè)黨組織參與公司治理的影響。因此，逆轉(zhuǎn)和糾正內(nèi)部組織失靈，必須加強黨組織的組織創(chuàng)新功能，構(gòu)建中國特色國有企業(yè)治理理論;發(fā)揮黨組織公司治理結(jié)構(gòu)的完善功能，明確國有企業(yè)黨組織的公司治理定位;發(fā)揮黨組織的制度創(chuàng)新功能，建章立制，依法依規(guī)有序參與國有企業(yè)治理;突出黨組織企業(yè)文化的塑造功能，構(gòu)建國有企業(yè)多元治理文化。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);交易成本;黨組織;內(nèi)部組織失靈

近年來，如何有效推進加強黨的領(lǐng)導是中央和地方國有企業(yè)深化改革的熱點議題，尤其從黨的十九大之后從中央企業(yè)到地方國有企業(yè)都在著力貫徹和落實加強黨的領(lǐng)導，正如哈耶克所說，經(jīng)濟組織的主要問題是適應問題，適應是通過市場價格機制而自發(fā)實現(xiàn);而組織理論的代表人物巴納德則認為適應是組織的核心問題，并且是有目的的合作性適應。直覺告訴我們，簡單治理結(jié)構(gòu)應當調(diào)節(jié)簡單交易問題，同時復雜治理結(jié)構(gòu)應當留給復雜交易[1]12。但是，經(jīng)濟組織的運行也是有交易成本的，也會產(chǎn)生組織失靈問題，國有企業(yè)黨組織嵌入公司治理能降低組織內(nèi)部交易成本嗎？能逆轉(zhuǎn)和糾正內(nèi)部組織失靈問題嗎？這是需要我們認真思考的。因此，本文著重從如何突破慣性，實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)和糾正內(nèi)部組織失靈的角度考察國有企業(yè)黨組織的特殊治理功能?？偠灾?，如何通過加強黨的領(lǐng)導提升新時代國有企業(yè)治理效率是一個極具實踐性和挑戰(zhàn)性的新課題。

一、交易成本與內(nèi)部組織失靈

自從科斯（1937）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文中提出“價格機制運轉(zhuǎn)下企業(yè)為何存在？”這一看似不奇的“驚天之問”，卻為我們重新審視市場與企業(yè)以及企業(yè)治理提供了無限遐想，其后威廉姆森、德姆塞茨、諾思、阿爾欽等人沿著這一思路開創(chuàng)了交易成本經(jīng)濟學以及新制度經(jīng)濟學，其核心的思想是：交易成本廣泛存在于經(jīng)濟組織中，為了降低交易成本，提升組織效率，必須把交易和制度納入分析單位進行研究。

（一）交易成本對經(jīng)濟組織形式選擇的影響

交易成本經(jīng)濟學的觀點認為，市場交易是有成本的，而企業(yè)組織可以節(jié)約交易成本，一旦市場交易成本高于企業(yè)內(nèi)部組織交易成本時，市場交易就會停止轉(zhuǎn)而尋求企業(yè)內(nèi)部交易，但企業(yè)內(nèi)部也存在交易成本，進而經(jīng)濟組織形式需要在不同的交易成本比較下進行權(quán)衡。因而，經(jīng)濟組織形式常常有以下幾種：

1. 市場制。古典和新古典經(jīng)濟學以價格機制為中心，強調(diào)市場作為經(jīng)濟組織的一種形式，只要價格機制發(fā)揮作用，市場均衡就會自發(fā)實現(xiàn)，從而達到帕累托最優(yōu)狀態(tài)。市場交易價格對資源配置發(fā)揮作用，具有天然的激勵性，但是，這里市場制隱含的幾個假設(shè)：（1）交易雙方是完全理性的;（2）市場中買賣雙方眾多，且交易是同質(zhì)的;（3）市場交易信息是完全充分的;（4）市場交易雙方不存在長期依賴關(guān)系。對于簡單的交易，市場具有無可比擬的自發(fā)適應性優(yōu)勢，比如：中間品、勞動、資金等，這些如果市場供給充分，通過簽訂一系列短期合同購買中間品和勞動力，通過債券而非股權(quán)來獲得資金，通過購買往往可以節(jié)約大量管理成本和交易成本，這時市場制就是明智選擇。

2. 混合制。市場制中的交易是同質(zhì)無差異且是短期的，交易的買賣雙方分散且眾多，但是，一旦隨著市場交易重復發(fā)生的頻率和次數(shù)的不斷增多，以上市場制的四個假設(shè)將難以實現(xiàn)，進而會使交易的不確定性大大提升，并且為了維持長期交易所進行的專用性資產(chǎn)投資也會提高，而專用性資產(chǎn)將會使雙邊依賴關(guān)系形成，“獨我一家”現(xiàn)象產(chǎn)生，進而帶來契約風險，交易成本提高，單純的市場制也難以為繼。為了適應長期交易活動，混合制就會成為經(jīng)濟組織的另一選擇，伴隨而來也就是買賣雙方簽訂各種的長期合同、采購協(xié)議、互惠交易、特許經(jīng)營、排他性協(xié)議等，因為長期且不完全契約的客觀存在，雙邊依賴關(guān)系的維系不僅靠法律、規(guī)章制度，還要利用一系列行政手段，比如：財務公開、信息披露、爭端協(xié)調(diào)以及業(yè)務主管人員對接等，這些都實質(zhì)上引入了行政指令，也就是說混合制增強了經(jīng)濟組織的合作性適應，但卻損失了市場的激勵性，降低了組織的自發(fā)性適應。

3. 層級制。一旦雙邊依賴關(guān)系確立，混合制即使有各種法律、規(guī)章制度以及行政手段來維持長期合約的履行，但是交易成本會大大超過混合制的各種適應成本，其中最為顯著的原因來自專用性資產(chǎn)、不完全信息、“敲竹杠”以及機會主義，在混合制下由于協(xié)調(diào)成本、監(jiān)督成本、訴訟費用以及法律制度缺陷等會導致交易成本高昂。因此，混合制會逐步走向?qū)蛹壷?，縱向合并和橫向合并成為經(jīng)濟組織形式的理性選擇，其中最典型的就是“通用從參股到兼并費雪”的案例。就雙邊適應而言，層級制相對混合制的一個優(yōu)勢就是，內(nèi)部契約可以更加不完備，更重要的是，在企業(yè)內(nèi)部，對重大擾動的適應，其成本更小[1]106。層級制一方面可以通過指令快速內(nèi)部協(xié)調(diào)爭端，可以大大節(jié)約資源和費用做到快速合作性適應，另外，層級制的內(nèi)部組織的激勵，如：職位、榮譽、分紅等可以提高內(nèi)部組織的自發(fā)性適應。因此，雖然交易從市場制逐步走向?qū)蛹壷埔矔a(chǎn)生越來越多的官僚成本，但是由此而促進雙邊適應的收益和節(jié)約的交易成本遠遠高于官僚成本，這也就是為何在市場經(jīng)濟條件下層級制的經(jīng)濟組織形式廣泛存在的緣由。

（二）內(nèi)部組織失靈在公司治理中的表現(xiàn)

如前文所述，不同的經(jīng)濟組織形式都會存在交易成本，從市場制到混合制再到層級制的演化，隨著交易的規(guī)模、頻率和數(shù)量的不斷增加，雙邊依賴關(guān)系的不斷增強，層級制在控制組織交易成本上的優(yōu)勢就越來越突出，但是并非企業(yè)層級制組織生產(chǎn)經(jīng)營活動就沒有交易成本，相反隨著縱向一體化程度不斷提高和規(guī)模不斷擴大，內(nèi)部組織層級不斷增多會帶來交易成本增加，甚至會導致內(nèi)部組織失靈現(xiàn)象。內(nèi)部組織失靈在公司治理方面的表現(xiàn)主要有以下幾方面：

1. 溝通障礙。在公司治理中，良好的縱向和橫向溝通是組織有序高效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。但由于不完全信息的現(xiàn)實存在，就如市場制中交易雙方難以獲取全部真實信息一樣，在公司治理中由于層級不斷增多也會產(chǎn)生信息失真問題，導致溝通障礙和扭曲。溝通扭曲可能采取主動和防御的形式。防御型的扭曲是指，下屬可能對上司說他喜歡聽的話;主動型的扭曲是指下屬向上司匯報自己想讓他知道的事情[2]。另外，有些員工或經(jīng)理人員以及非正式組織出于個人利益或小團體利益，會利用溝通障礙散布虛假信息、謠言，乃至泄露公司商業(yè)機密等，做出對企業(yè)不忠的行為。由于企業(yè)各層級之間溝通障礙的存在，導致上級對下級的真實工作情況難以掌握，進而對生產(chǎn)經(jīng)營活動下達指令就會產(chǎn)生偏差，導致公司治理就會產(chǎn)生混亂。

2. 經(jīng)理人員串謀。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，層級也會不斷增多，層級中的官僚（或者經(jīng)理）相應就會增加，不僅官僚成本（即各部門之間協(xié)調(diào)溝通成本）增加，而更為重要的是經(jīng)理人員的目標往往并非天然的與公司目標一致，層級制中的經(jīng)理人員會進行一些“自利”或者“互惠”的串謀。這主要表現(xiàn)在公司治理的兩個方面：一方面，公司內(nèi)部采購引發(fā)經(jīng)理人員“互惠”交易。由于企業(yè)縱向一體化發(fā)展，很多中間品就會產(chǎn)生內(nèi)部采購，理論上這種內(nèi)部采購是通過層級指令完成的，但實際上由于生產(chǎn)活動的復雜需要相互之間的配合，經(jīng)理人員之間的“互惠”交易就會應運而生，這種“互惠”并非價格對等的，而實質(zhì)上是以公司利益為代價換取“相互支持”的串謀，就是“投桃報李”式的利益交換;另一方面，經(jīng)理人員之間利益聚合，形成“自利”小團體。企業(yè)規(guī)模的擴大，層級增多帶來信息收集和分配的復雜，機會主義和“自利”傾向，導致經(jīng)理人員之間會形成利益聚合，串謀信息的收集和分配，形成利益小團體，原先層級制的合作性適應的優(yōu)勢被尋求回報的“自利”行為替代。一旦企業(yè)的個體成員之中出現(xiàn)與企業(yè)疏遠的情形，小群體甚至可能在微妙卻非常重要的方面成為與企業(yè)敵對的力量[3]148。這些都將導致企業(yè)內(nèi)部組織交易成本激增，導致內(nèi)部組織失靈現(xiàn)象。

3. 決策目標分散。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，公司治理的層級和結(jié)構(gòu)就會不斷增加，但客觀上也帶來了各層級各部門的目標和追求也會大不相同，進而會導致企業(yè)整體決策目標分散，這主要由以下幾方面引起：第一，有限理性。由于組織中決策者的有限理性問題，就會導致其控制范圍也有限，因而會依賴于層級增加，但層級增加又會引起內(nèi)部組織的溝通障礙和經(jīng)理人串謀等問題，導致組織內(nèi)部目標分散，就如Boulding（1966）所言“組織越大、越具權(quán)威性，最高決策者在一個純粹的想象世界中經(jīng)營的可能性也越大”，這種扭曲是規(guī)模增加而收益遞減的最終原因[4]。其中，交易成本的增加是誘發(fā)收益遞減的重要原因;第二，權(quán)力的爭斗。組織形式中市場制具有良好的自發(fā)性適應，通過價格機制能較好解決公平問題，而層級制雖然具有較市場制更好的合作性適應，但是對解決組織中的公平問題卻是“有心無力”的，重要的原因是組織各層級各部門的資源配置是靠指令（權(quán)力）而非競爭（或曰績效），因此，內(nèi)部組織中的權(quán)力的獲取無論對個人還是部門是至關(guān)重要的。因此，在權(quán)力的爭斗中，企業(yè)的利潤最大化目標被“自利”或子群體目標替代，公司治理的決策目標在各層級間會逐步分散化，這又會致使各層級間的交易成本增加，內(nèi)部組織運轉(zhuǎn)失靈。

4. 組織激勵約束弱化。盡管在層級制的組織形式中，企業(yè)通過一體化發(fā)展向員工、供應商、經(jīng)理人等提供了長期契約，形成了有利于合作性適應的長期激勵，但是，現(xiàn)實中隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織面臨激勵約束弱化的傾向。第一，組織激勵弱化。雖然層級制組織可以提供良好的合作性適應，但是這是一個靜態(tài)的角度，隨著市場競爭的激勵，規(guī)模經(jīng)濟的邊際收益會逐步下降，企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須要進行創(chuàng)新，而層級制弱化了創(chuàng)新激勵。從技術(shù)創(chuàng)新上說，由于有長期的雇傭契約員工的技術(shù)創(chuàng)新動力不足，另外，層級制中的技術(shù)創(chuàng)新無法像市場制那樣來由市場“定價”，技術(shù)員工往往要么“磨洋工”要么“敲竹杠”;而從組織創(chuàng)新來看，企業(yè)規(guī)模的不斷變化，組織結(jié)構(gòu)也應不斷創(chuàng)新，以更加適應企業(yè)發(fā)展，但是，組織沉淀成本、組織機構(gòu)的延續(xù)性以及經(jīng)理人權(quán)力的維系，都將使得層級中的部門和經(jīng)理阻礙和延遲組織創(chuàng)新以達到“自利”目的;第二，組織約束弱化。企業(yè)規(guī)模的擴大，層級的不斷增多，為了監(jiān)督各層級各部門工作，內(nèi)部擴張偏好會逐漸形成，新的部門和崗位不斷涌現(xiàn)，而內(nèi)部層級制組織強調(diào)的是服從和按指令辦事。從公司治理來看，會導致公司高管越來越不受下層人員的控制和約束，甚至會變得“高高在上”，加之信息溝通障礙，公司治理逐步演變?yōu)樯贁?shù)人對多數(shù)人的“命令”，而這些都會大大增加內(nèi)部組織的交易成本，導致內(nèi)部組織失靈。

二、內(nèi)部組織失靈慣性對國有企業(yè)黨組織參與公司治理的影響分析

如前文所述，內(nèi)部組織失靈問題在公司治理中廣泛存在，而國有企業(yè)層級多，委托代理鏈條較長，一旦內(nèi)部組織失靈問題也會慣性存在，必然會對國有企業(yè)黨組織參與公司治理的產(chǎn)生諸多影響，其主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）國有企業(yè)層級組織關(guān)系惡化，導致公司內(nèi)部治理低效

層級制是當今世界經(jīng)濟組織的普遍形式，其主要優(yōu)勢在于能很好地平衡自發(fā)性適應和合作性適應問題，從而可以節(jié)約企業(yè)內(nèi)部的交易成本。但是，傳統(tǒng)的西方企業(yè)理論主要從生產(chǎn)經(jīng)營管理流程來設(shè)計各個層級及其相互關(guān)系和運營機制，并沒有把黨組織嵌入到公司治理之中。歷史的經(jīng)驗證明，在內(nèi)部組織失靈的環(huán)境下國有企業(yè)公司治理低效，主要表現(xiàn)以下幾方面：

第一，國有企業(yè)內(nèi)部層級組織關(guān)系惡化。在不確定條件下，尤其是少數(shù)交易者之間進行交易，層級制交易比市場制更具優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢僅僅是一種潛力，要想把這種潛力真正發(fā)揮出來還要依賴于層級設(shè)置合理、有效的激勵和控制等，而如果這些做不到，不僅潛力難以發(fā)揮而且會產(chǎn)生組織失靈。當前，國有企業(yè)黨組織參與公司治理最直接面對的問題就是層級組織關(guān)系惡化的傾向，主要源自兩個方面：一是，權(quán)力的配置。歷史上曾出現(xiàn)的“書記大還是廠長大”，演變?yōu)楫斀瘛包h委大還是董事會大”的問題，由此帶來組織之間關(guān)系緊張甚至爭權(quán)奪利;二是組織關(guān)系的混亂。黨組織參與公司治理對組織關(guān)系的協(xié)調(diào)和整合是一個難題。原先的組織協(xié)調(diào)的核心是圍繞董事會、股東會和總經(jīng)理（或法人代表）的決策和指令展開的，而黨組織參與治理之后，各層級需要進一步加強協(xié)調(diào)。

第二，國有企業(yè)組織交易成本激增。由內(nèi)部組織間關(guān)系惡化帶來的直接影響就是內(nèi)部治理的低效。組織關(guān)系惡化會導致組織各層級間溝通障礙，無論是自上而下的指令傳達還是自下而上的信息傳輸都會出現(xiàn)障礙，從而導致企業(yè)內(nèi)部交易成本激增，國有企業(yè)組織內(nèi)部治理低效，交易成本激增，主要表現(xiàn)在兩方面：一方面，經(jīng)理人機會主義傾向抬頭。在國有企業(yè)黨組織參與公司治理之后，由于權(quán)力和責任的配置不合理，經(jīng)理人的機會主義傾向會抬頭，把企業(yè)的難題推脫給黨組織，甚至經(jīng)理人合謀軟磨硬抗黨組織的一些重大決策;另一方面，企業(yè)決策緩慢，執(zhí)行不力。內(nèi)部組織失靈會帶來國有企業(yè)各層級間不同意見的協(xié)調(diào)成本增加，會導致企業(yè)決策緩慢，在執(zhí)行過程中，各層級由于機會主義傾向，也會推諉扯皮，尋求自身和部門利益最大化，對企業(yè)決策執(zhí)行不力，最終致使交易成本提高，內(nèi)部治理低效。

（二）削弱了國有企業(yè)黨組織治理能力，限制了國有企業(yè)擴張邊界

新古典經(jīng)濟學企業(yè)理論把企業(yè)看成生產(chǎn)要素的函數(shù)關(guān)系，而交易成本經(jīng)濟學則把交易作為分析單位納入進來，因而，企業(yè)邊界不再僅僅取決于技術(shù)，企業(yè)的各種復雜交易的治理能力將成為決定企業(yè)邊界的重要因素。內(nèi)部組織失靈將會嚴重弱化企業(yè)治理能力，進而影響企業(yè)的擴張邊界，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

第一，內(nèi)部組織失靈引起國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)復雜化，導致黨組織治理能力弱化。以前對黨組織的“政治核心”的定位，使得黨組織在國有企業(yè)治理中具體經(jīng)營業(yè)務的參與很少，實際對公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)置的影響也較小。在2015年之前的很多國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革中較少把黨組織作為完善治理結(jié)構(gòu)的重點，更多的是以市場化取向為主。近年來把黨組織嵌入國有企業(yè)公司治理之中，會引起公司治理結(jié)構(gòu)的變化，為了理順黨組織參與的方式和途徑，公司治理結(jié)構(gòu)必然會較之以前更加復雜，而在內(nèi)部組織失靈的環(huán)境下，治理結(jié)構(gòu)的復雜化并不一定會帶來治理能力的提升，反而會導致溝通扭曲、機會主義、層級間追求小群體目標等問題，導致內(nèi)部組織交易成本增加，使得企業(yè)出現(xiàn)交易規(guī)模不經(jīng)濟，企業(yè)擴張反而出現(xiàn)收益遞減，限制了國有企業(yè)擴張邊界。

第二，黨組織的角色和功能定位不準，導致治理效果欠佳?！罢魏诵暮皖I(lǐng)導核心”是新時期黨和國家對黨組織參與國有企業(yè)治理的基本要求。在公司治理的實踐中，還需要因地制宜、因企制宜，在國有企業(yè)分類改革分類治理的大背景下，不同國有企業(yè)的黨組織如何在自己企業(yè)準確定位自己的角色和功能，對參與有效性具有重要影響。在內(nèi)部組織失靈條件下國有企業(yè)黨組織參與公司治理直接影響參與的效果和有效性：一是，對應該參與的關(guān)鍵領(lǐng)域和問題把握不準。黨組織參與公司治理不能事無巨細，也不能當“甩手掌柜”，當前公司治理實踐中國有企業(yè)黨組織對自己的角色定位有不明確的現(xiàn)象，尤其對哪些關(guān)鍵領(lǐng)域和問題必須參與，哪些可以不參與還認識不到位，可能會導致內(nèi)部組織摩擦不斷，交易成本增加;二是，參與存在形式化和流程化傾向，功能性參與不夠。由于內(nèi)部組織失靈，導致角色定位不準，公司治理中黨組織形式化流程化的參與日益增多，黨組織參與似乎無處不在，但是功能性參與不夠，真正涉及國有企業(yè)的重大改革、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及兼并重組等問題卻參與的“蜻蜓點水”，這些都直接或間接影響黨組織參與國有企業(yè)治理的效果。

（三）影響國有企業(yè)黨組織參與公司治理的有效性

國有企業(yè)黨組織嵌入公司治理是否有效，關(guān)鍵要比較黨組織參與前后內(nèi)部組織的交易成本的變化。在我國黨組織的政治威信可以提供可信承諾，黨組織參與國有企業(yè)治理可以有效降低內(nèi)部組織間的交易算計，從而促進內(nèi)部交易成本減少，但是如果出現(xiàn)內(nèi)部組織失靈，不僅交易成本會增加而且反過來影響國有企業(yè)黨組織的威信，又進一步阻礙了黨組織的治理功能的發(fā)揮，形成惡性循環(huán)。內(nèi)部組織失靈對國有企業(yè)黨組織公司治理參與的有效性的影響主要表現(xiàn)在兩方面：

第一，黨組織參與公司治理不被看重。從20世紀90年代開始，國有企業(yè)治理改革基本是圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化改革取向，典型的治理結(jié)構(gòu)改革從“老三會”（黨委會、職代會和工會）向“新三會”（股東大會、董事會、監(jiān)事會）轉(zhuǎn)變，黨組織在這幾十年的國有企業(yè)改革中尤其是在公司治理中的地位和作用實際上是逐步下降的。雖然從2015年開始，國有企業(yè)黨組織的作用再次被重視和提高到新的高度，但是在當前普遍的“新三會”的治理結(jié)構(gòu)框架下，黨組織參與治理如何得到有效保障本身是個難題。最突出的問題就黨組織參與公司治理不被看重，最直接的表現(xiàn)就是黨組織參與被敷衍對付，甚至是“你說你的，我做我的”，難以有效參與公司治理。

第二，黨組織能否持續(xù)參與公司治理被懷疑。在一個層級制經(jīng)濟組織中，穩(wěn)定的組織層級關(guān)系依賴于一系列穩(wěn)定的契約關(guān)系，內(nèi)部組織雖然可以以合作性適應來應對不完全契約問題，但是對于內(nèi)部組織的不確定性問題卻是很難解決的，不確定性問題甚至會帶來內(nèi)部組織的交易扭曲。國有企業(yè)黨組織能否持續(xù)參與公司治理在不同企業(yè)里會面臨不同的處境，在缺乏制度性保障或者硬約束的條件下，黨組織參與公司治理的不確定性是客觀存在的。一旦內(nèi)部組織中的各層級以及相關(guān)人員對黨組織參與治理的持續(xù)性產(chǎn)生懷疑，他們采取的策略性行為可能為以下幾種：其一，不愿進行專用性資產(chǎn)投資。無論從人力專用性資產(chǎn)還是制度性專用性資產(chǎn)投資，部門和人員都不愿投資，因為他們知道一旦黨組織不再參與公司治理，這些投資“覆水難收”;其二，追求小群體目標。面對黨組織參與的不確定性，內(nèi)部組織成員對企業(yè)目標的追求會讓位于小群體目標，利益的聚合將會促使小團體滋生，“事不關(guān)己、高高掛起”的現(xiàn)象就會出現(xiàn)。這些都會使得內(nèi)部組織溝通扭曲，內(nèi)部交易成本上升，降低了黨組織參與國有企業(yè)治理的有效性。

（四）影響國有企業(yè)經(jīng)濟績效

國有企業(yè)公司治理不僅要考察內(nèi)部交易成本是否降低，更直觀的就是國有企業(yè)績效是否能夠提升。盡管把企業(yè)視為生產(chǎn)函數(shù)的效率分析確實已達到相當完善的程度，但這并沒有把與效率評估相關(guān)的所有因素都考慮進去，效率分析不僅包括生產(chǎn)成本，還包括治理成本[1]311。內(nèi)部組織失靈會使得國有企業(yè)的治理成本增高，最終會影響到國有企業(yè)的經(jīng)濟績效，主要影響的途徑和方式有以下幾方面：

第一，影響國有企業(yè)的戰(zhàn)略決策。如前文所述，國有企業(yè)治理對企業(yè)經(jīng)濟績效最有影響的就是戰(zhàn)略決策。在層級制結(jié)構(gòu)下公司治理一旦發(fā)生內(nèi)部組織失靈，就會對規(guī)模龐大的國有企業(yè)戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響，主要表現(xiàn)在以下幾方面：一是戰(zhàn)略決策低效。由于組織內(nèi)各層級對決策爭議和反復，對于規(guī)模較大的國有企業(yè)來說，公司管理的流程復雜，往往會導致在重大戰(zhàn)略決策上出現(xiàn)遲緩和低效;二是戰(zhàn)略決策失誤。由于內(nèi)部組織存在有限理性和機會主義，公司治理一旦損害既得利益者的利益，“敲竹杠”和“搞破壞”就會成為對組織不忠誠的人的選擇。不忠的雇員可能故意散布錯誤的信息，或?qū)ν獠咳送嘎睹舾械男畔?，以此損害企業(yè)的業(yè)績[3]141。此外，國有企業(yè)規(guī)模越大，層級越多，實際上集團的高管受下層人員的監(jiān)督就越少，容易形成決策者的偏執(zhí)和固執(zhí)己見，而這些疊加在一起往往會引起企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，這些在我們很多國有企業(yè)決策中都有鮮活的案例。

第二，影響國有企業(yè)經(jīng)營目標的選擇。國有企業(yè)的經(jīng)營目標決定了企業(yè)在市場的一系列的選擇，最終影響企業(yè)的經(jīng)濟績效。國有企業(yè)既有一般企業(yè)的屬性，也有著其特殊屬性。國有企業(yè)的特殊社會責任會對企業(yè)的經(jīng)營目標選擇產(chǎn)生影響。從國企的性質(zhì)來說，國企履行社會責任都會涉及經(jīng)濟目標和非經(jīng)濟目標。國企關(guān)注道德責任、公益責任會促進經(jīng)濟目標的實現(xiàn);而履行好經(jīng)濟責任和法律責任又會影響其非經(jīng)濟目標的實現(xiàn)，兩者之間互相促進，互相影響;而作為國有企業(yè)的特殊性——政治責任則是在經(jīng)濟目標和非經(jīng)濟目標之間有交叉的，它對經(jīng)濟目標和非經(jīng)濟目標的實現(xiàn)都會有影響[5]。當前，國有企業(yè)黨組織參與公司治理在企業(yè)經(jīng)營目標選擇時肯定會肩負有政治責任及其他社會責任問題，而當出現(xiàn)內(nèi)部組織失靈，組織間溝通障礙，組織目標分散等問題時，國有企業(yè)經(jīng)營目標的選擇就會受到影響，企業(yè)的經(jīng)濟績效受影響也將是必然的結(jié)果。

三、逆轉(zhuǎn)內(nèi)部組織失靈，發(fā)揮國有企業(yè)黨組織特殊治理功能的思考

如前文所述，雖然內(nèi)部組織具有自發(fā)適應和合作適應的優(yōu)勢，但是也會受到內(nèi)部組織失靈困擾，進而對公司治理產(chǎn)生影響。因此，國有企業(yè)黨組織要實現(xiàn)有效參與公司治理必須逆轉(zhuǎn)內(nèi)部組織失靈問題，充分發(fā)揮其特殊治理功能，降低內(nèi)部組織交易成本。筆者認為應從以下這幾方面推進：

（一）加強黨組織的組織創(chuàng)新功能，構(gòu)建中國特色國有企業(yè)治理理論

國有企業(yè)治理是一個世界性的難題，也沒有一個“放任四海而皆準”的國有企業(yè)治理模式，各國也都是根據(jù)本國國有企業(yè)的特質(zhì)進行國有企業(yè)治理改革和創(chuàng)新。Peng et al.（2016）認為國有企業(yè)在世界經(jīng)濟中越來越普遍，但是現(xiàn)行主流的企業(yè)理論在很大程度上忽視了國有企業(yè)引入企業(yè)概念化的理論差異，鑒于國有企業(yè)作為全球經(jīng)濟中的一種組織形式的中心性和長期性，很明顯，是時候讓企業(yè)理論不再忽視它們了，國有企業(yè)值得我們的尊重[6]。如前文所述，作為一種經(jīng)濟組織形式，中國國有企業(yè)在漫長的改革發(fā)展歷程中，既有一般層級制國有企業(yè)的普遍特征，也形成了具有中國特色的國有企業(yè)組織形式的特質(zhì)，其中最關(guān)鍵的就是黨組織在國有企業(yè)治理中有著獨特作用。因此，新時期要充分發(fā)揮國有企業(yè)黨組織參與公司治理的組織創(chuàng)新功能，降低內(nèi)部組織交易成本，糾正內(nèi)部組織失靈，構(gòu)建中國特色國有企業(yè)治理理論，筆者認為可以從以下兩點著手：

第一，把國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與組織創(chuàng)新結(jié)合。新古典經(jīng)濟學把技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)經(jīng)濟績效提升的關(guān)鍵，而忽視了組織創(chuàng)新，但是隨著創(chuàng)新研究不斷深入，人們越來越注意到組織創(chuàng)新對企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要性，正如阿羅（1971）所言“可以確定的是，在人類創(chuàng)新中，利用組織來實現(xiàn)其目標是人類最偉大也最早期的成果”[7]。黨組織參與國有企業(yè)治理要做到“把方向、管大局、保落實”。首先要把國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與組織創(chuàng)新結(jié)合，從降低內(nèi)部組織交易成本來看，關(guān)鍵要做好以下兩點：其一，黨組織要適時的參與和主導組織形式創(chuàng)新。對于企業(yè)來說沒有一種組織形式可以“一勞永逸”，必須要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)和戰(zhàn)略規(guī)劃，黨組織參與和組織創(chuàng)新有機結(jié)合才能降低治理成本，防止內(nèi)部組織失靈;其二，要不斷創(chuàng)新組織管理模式。今天的國有企業(yè)規(guī)模和改革開放前的“不可同日而語”，同樣當前的黨組織參與國有企業(yè)治理的方式方法與之前也會“大相徑庭”?？傊?，國有企業(yè)要不斷創(chuàng)新組織管理模式，使之與企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)相匹配，才能降低內(nèi)部交易成本，提高企業(yè)績效。比如：海爾集團推行人單合一就是對組織管理模式的創(chuàng)新，降低了層級間的交易成本，提高了效率。

第二，把國有企業(yè)黨組織領(lǐng)導核心地位貫徹到組織創(chuàng)新之中。組織創(chuàng)新對國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如此重要，理所當然要把黨組織的領(lǐng)導核心地位貫徹到組織創(chuàng)新之中。黨組織既是組織創(chuàng)新主體也是組織創(chuàng)新的客體，隨著國有企業(yè)的不斷擴張，規(guī)模不斷擴大，如圖1，傳統(tǒng)的單一型結(jié)構(gòu)（也稱U結(jié)構(gòu)）更易出現(xiàn)內(nèi)部組織失靈現(xiàn)象，而多部門組織結(jié)構(gòu)（也稱M型結(jié)構(gòu)）總部或總公司只負責公司的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略，不插手具體的經(jīng)營活動，每一個運營部門或子公司都相對獨立的經(jīng)營單位，追求自身的利潤最大化，從而可以更有利于遏制有限理性和機會主義問題。黨組織參與公司治理可以創(chuàng)新M型結(jié)構(gòu)，如圖2，形成一個“強M型結(jié)構(gòu)”，圖2中虛線黨組織是嵌入原先M型組織結(jié)構(gòu)中的，加強了對原先M型結(jié)構(gòu)縱向和橫向的協(xié)調(diào)與溝通，黨組織參與國有企業(yè)治理應聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略性問題而不涉及具體的運營，比如：企業(yè)規(guī)劃、兼并重組、激勵與監(jiān)督等。黨組織在“強M型結(jié)構(gòu)”中既可以給予各部門相對獨立自由的權(quán)限，激發(fā)各部門的活力;同時在這些重大戰(zhàn)略性問題的決策上，能夠更好地協(xié)調(diào)層級制中的同級間和上下級間的意見，促使達成共識，這些都可以大大降低內(nèi)部組織交易成本，提高黨組織參與治理的有效性。

（二）發(fā)揮黨組織公司治理結(jié)構(gòu)的完善功能，明確國有企業(yè)黨組織的公司治理定位

2016年10月召開的全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議上，習近平總書記指出：“中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，“特”就特在把黨的領(lǐng)導融入公司治理各環(huán)節(jié)，把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中，明確和落實黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，做到組織落實、干部到位、職責明確、監(jiān)督嚴格”[8]。這一論述為國有企業(yè)黨組織參與公司治理提供了理論界定和實踐指導。通過把黨組織參與公司治理與完善法人治理結(jié)構(gòu)有機結(jié)合，黨組織功能和作用定位明確有利于降低內(nèi)部組織交易成本，防止內(nèi)部組織失靈，筆者認為當前應從以下幾方面著手：

第一，把黨組織作為公司治理結(jié)構(gòu)的有機組成部分。國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革從“老三會”（黨委會、職代會和工會）向“新三會”（股東大會、董事會、監(jiān)事會）轉(zhuǎn)變，最大的一個問題就是黨委（黨組）會的地位如何處理，一段時間國有企業(yè)僅僅把黨組織作為“政治核心”地位，黨組織主要是在思想政治工作、群眾工作、企業(yè)文化建設(shè)等方面發(fā)揮作用，對公司具體的治理很少參與，實踐證明這實際是弱化了黨的領(lǐng)導，也與新時期“國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)”的要求不符。當前，應把黨委（黨組）會嵌入公司治理結(jié)構(gòu)之中，使得董事會、監(jiān)事會和股東大會有一定比例的黨委（組）成員。當然在分類治理背景下不同類別的國有企業(yè)黨組織參與的重點應有所區(qū)別。筆者認為，對于公益類國有企業(yè)，由于面臨市場失靈問題，這類國有企業(yè)肩負著更多的社會責任和政治使命，比如：鐵路、石油、軍工等。對于這類國有企業(yè)董事會應有至少2/3黨委（組）成員，而監(jiān)事會則可以較少黨委（組）成員，不超過1/3，更多引入外部監(jiān)事，這樣可以提高這類國有企業(yè)決策的效率，既履行了社會責任，也有利于發(fā)揮外部監(jiān)督作用，形成有力的制衡。對于商業(yè)類國有企業(yè)，比如：建筑、紡織、運輸?shù)?，這類國有企業(yè)會面臨更多的國內(nèi)外市場競爭，對于這類國有企業(yè)董事會應不超過1/3黨委（組）成員，而監(jiān)事會則至少2/3黨委（組）成員，這樣可以確保這類國有企業(yè)適應市場競爭，提高治理效率，也充分發(fā)揮了黨組織的監(jiān)督和控制作用，維護出資人的權(quán)益。

第二，明確黨組織的公司治理角色定位。一個有著持續(xù)功能和作用的組織，才是組織不可或缺的。黨組織要有效地嵌入公司治理結(jié)構(gòu)，必須要明確黨組織的功能和作用。筆者認為，從完善法人治理結(jié)構(gòu)來看：其一，要貫徹落實黨組織“討論前置”的決策機制。2016年10月，《關(guān)于印發(fā)〈貫徹落實全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議精神重點任務〉的通知》正式將“討論前置”確立為所有國有企業(yè)都必須采用的決策機制，提出“健全黨組織議事決策機制，厘清黨委（黨組）和其他治理主體的權(quán)責邊界，完善‘三重一大決策的內(nèi)容、規(guī)則和程序，落實黨組織研究討論是董事會、經(jīng)理層決策重大問題前置程序的要求?！睋Q言之，中央對國有企業(yè)黨委（黨組）提出了新要求：在決策中通過“討論前置”發(fā)揮領(lǐng)導作用，把黨的政治方針落實到企業(yè)經(jīng)營中[9]。因此，國有企業(yè)應堅決貫徹落實“討論前置”的決策機制，防止出現(xiàn)內(nèi)部組織失靈現(xiàn)象。其二，要建立黨組織在國有企業(yè)監(jiān)事會“最后審核人”的角色。國有企業(yè)黨組織不僅要在重大決策問題上發(fā)揮作用，還要在監(jiān)督控制上發(fā)揮不可替代的作用。國有企業(yè)的經(jīng)營活動最后有沒有按照黨委（黨組）會和董事會的決策部署來執(zhí)行，執(zhí)行效果如何？績效如何？為了確保國有資產(chǎn)的保值增值，黨組織必須在監(jiān)事會中扮演“最后審核人”的角色，也就是說在監(jiān)事會通過監(jiān)督審核后，最后提交黨委（黨組）會審核決議。這樣有利于遏制組織內(nèi)部經(jīng)理人的機會主義，防止經(jīng)營目標分散，經(jīng)理人串謀等問題，從而降低內(nèi)部組織交易成本。

（三）發(fā)揮黨組織的制度創(chuàng)新功能，建章立制，依法依規(guī)有序參與國有企業(yè)治理

國有企業(yè)黨組織要想持續(xù)穩(wěn)定的參與公司治理，不僅要有外部制度環(huán)境的保障，而且最關(guān)鍵的是國有企業(yè)內(nèi)部要通過建章立制，通過一系列的制度性專用性資產(chǎn)投入，向國有企業(yè)內(nèi)部組織做出可信任承諾，推進黨組織依法依規(guī)有序參與國有企業(yè)治理，這樣既可以防止內(nèi)部組織失靈問題，也有利于降低內(nèi)部組織交易成本，當前發(fā)揮黨組織的制度創(chuàng)新功能可以從以下兩方面推進：

第一，完善內(nèi)部規(guī)章制度，明確規(guī)定黨組織參與國有企業(yè)治理的途徑、范圍和方式等。作為現(xiàn)代國有企業(yè)，公司章程是治理企業(yè)的最有效的內(nèi)部控制制度，必須在公司章程中對黨組織參與公司治理的途徑、范圍和方式等做出明確的界定。國有企業(yè)應當在公司章程中對黨組織參與治理尤其是參與董事會治理的程序和方式進行細化，以充分提高企業(yè)內(nèi)部控制有效性，同時要注意在公司章程中明確違反公司章程參與治理尤其是參與董事會治理的責任，防止黨組織的權(quán)力濫用，避免黨組織以參與企業(yè)治理為名，行干預企業(yè)經(jīng)營管理之實[10]。通過細化公司章程相關(guān)規(guī)定，一方面，可以有效約束黨組織這個國有企業(yè)內(nèi)部隱形的“權(quán)力之手”，另外一方面，也給予內(nèi)部組織中不同層級一個明確的信號指示，黨組織參與公司治理是穩(wěn)定持續(xù)的，但是也是有章可循的。這樣可以大大降低內(nèi)部組織交易成本，防止出現(xiàn)內(nèi)部組織失靈。此外，國有企業(yè)黨組織也需要加強自我約束，通過制定和完善黨組織內(nèi)的相關(guān)規(guī)章制度，對新時期黨組織參與公司治理的范圍、方式方法等做出黨內(nèi)組織紀律規(guī)定，配合公司章程，通過制度性的協(xié)同合作，發(fā)揮國有企業(yè)黨組織公司治理的特殊功能。

第二，完善國有企業(yè)基層黨組織體系建設(shè)，為持續(xù)有序參與公司治理提供組織制度保障。雖然黨組織參與國有企業(yè)治理在國有企業(yè)治理改革歷史上是一脈相承，但是不可否認的是從20世紀90年代末開始，隨著國有企業(yè)經(jīng)濟效益低下，如何實現(xiàn)國有企業(yè)早日脫困，提高企業(yè)經(jīng)濟績效成為國有企業(yè)改革的重中之重。因此，在國有企業(yè)內(nèi)部治理中黨組織的政治核心作用逐步弱化，逐步讓位于企業(yè)經(jīng)濟目標的追求，其突出的表現(xiàn)是國有企業(yè)內(nèi)部基層黨組織渙散，黨支部建設(shè)形同虛設(shè)，很多干部黨員意識淡薄，追求高薪資、高職務消費、組織內(nèi)部鋪張浪費嚴重等，不僅產(chǎn)生了許多腐敗案件，也大大提高了國有企業(yè)治理成本。因此，在新時期黨組織要有效參與國有企業(yè)治理，必須大力完善基層黨組織體系建設(shè)，發(fā)揮黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用，把國有企業(yè)內(nèi)部的基層管理人才和技術(shù)人才吸納到黨組織，兼任黨支部的職務。通過完備的組織體系和制度建設(shè)，一方面，可以大大減少溝通障礙，在層級制下有利于黨組織率先垂范，做到令行禁止，也可以上傳下達，發(fā)揮黨組織的特殊溝通橋梁作用;另一方面，也有助于實現(xiàn)黨組織參與公司治理的各個環(huán)節(jié)。穩(wěn)定健全的黨的組織體系，是黨組織糾正內(nèi)部組織失靈，提高參與公司治理有效性的組織制度保障，也有利于提高組織內(nèi)部的激勵和約束，實現(xiàn)黨組織有效參與公司治理的各個環(huán)節(jié)。

（四）突出黨組織企業(yè)文化的塑造功能，構(gòu)建國有企業(yè)多元治理文化

隨著國有企業(yè)市場化和國際化趨勢增強，特別是混合所有制改革不斷推進，公司的運營內(nèi)外部環(huán)境和資本結(jié)構(gòu)逐步多元化，企業(yè)內(nèi)部組織的層級會不斷增多，內(nèi)部組織間的交易活動也會越來越頻繁和復雜，這就要求除了通過正式制度來規(guī)范和約束內(nèi)部組織的交易活動之外，作為現(xiàn)代國有企業(yè)還要關(guān)注非正式制度，尤其是企業(yè)文化對內(nèi)部組織成員的特殊的激勵約束作用。良好的組織文化不僅降低內(nèi)部組織交易成本，對提高國有企業(yè)治理效率也大有裨益，當前應該從以下兩方面突出黨組織企業(yè)文化的塑造功能：

第一，努力塑造獨特的多元治理文化。對于層級復雜的國有企業(yè)來說，塑造獨特的多元治理文化迫在眉睫。當前國有企業(yè)治理的主體也呈現(xiàn)多元化趨勢，不僅有內(nèi)部組織自上而下或自下而上的層級制治理，也有外部利益訴求的參與式治理，這里企業(yè)高管、職業(yè)經(jīng)理人、黨組織、股東、員工、供應商、銀行、地方政府以及監(jiān)管部門等都可能成為參與主體，在市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)要適應多元治理文化。國有企業(yè)內(nèi)部組織治理從交易成本的角度來看是一系列契約的結(jié)合，契約的有效履行不僅要有正式制度的約束，也會受到非正式制度的軟約束。Leibenstein（1982）提出企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)力可能會受到企業(yè)及其員工采用的“努力公約”的影響[11]。這就是為什么同樣的技術(shù)、同樣的產(chǎn)品、同樣的規(guī)模但不同企業(yè)的經(jīng)濟績效卻“天壤之別”，也就是說明內(nèi)部組織治理對企業(yè)績效影響不可小覷。正如Kreps（1990）所指出的組織文化與聲譽機制建立和契約履行具有明確的關(guān)系[12]。因此，國有企業(yè)多元治理的契約關(guān)系中的應發(fā)揮黨組織促進各主體誠實約定起到了消除各方試圖欺騙對方的特殊作用，充分發(fā)揮黨組織的公司治理中的聲譽機制，從而糾正內(nèi)部組織失靈，降低內(nèi)部組織交易成本。

第二，把黨組織公司治理特殊功能融入企業(yè)文化。國內(nèi)外的公司治理經(jīng)驗表明，先進的企業(yè)文化對內(nèi)具有凝聚人心、激發(fā)潛能、營造員工忠誠度、提高企業(yè)凝聚力和親和力的作用， 可以減少內(nèi)耗、消除分歧、統(tǒng)一思想、加強溝通，并將企業(yè)的目標內(nèi)化為個人行動的目標[13]。企業(yè)文化在內(nèi)部組織的互融和協(xié)調(diào)方面具有不可替代的作用。因此，黨組織參與公司治理要主導和引領(lǐng)企業(yè)文化建設(shè)，著重發(fā)揮企業(yè)文化的導向和凝聚功能，促使企業(yè)的利益內(nèi)化為員工的個人利益。把黨組織參與公司治理融入企業(yè)文化有利于國有企業(yè)內(nèi)部組織各層級目標統(tǒng)一，從而減少各層級的摩擦和內(nèi)耗，減少機會主義行為，也有利于降低內(nèi)部組織交易費成本，糾正內(nèi)部組織失靈。

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